中小企业加强全面预算管理的措施和方法探讨

张红景

（山东三未信安信息科技有限企业，山东 济南 250101）

近年来，中小企业在市场经济中异军突起，在国民经济中发挥着越来越重要的作用，如何保持中小企业的持续竞争力，实现中小企业的长期战略目标，已经成为企业管理层思考的重点问题。全面预算管理作为一种先进的管理理念与方法，上接战略下接绩效，贯通财务与业务全貌，能够很好地量化企业的经营目标。建立完善的全面预算管理体系对企业的长远发展具有至关重要的作用，但是，当前部分中小企业全面预算管理在实际应用中还存在着很大的差距，因此，研究及应用全面预算管理存在的问题十分必要。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算管理是企业整个绩效管理的基础和依据，是部门关键绩效指标的主要来源，也是需要全员参与的一套预算编制管理体系。

二、中小企业全面预算管理的重要性

（一）具有指导作用

中小企业全面预算编制可以根据企业自身特点综合调配企业内外部各项资源，并且企业的全面预算一经编制，中小企业需要坚决执行和落实，充分发挥其指导作用。

（二）便于管理者确定企业经营目标

中小企业全面预算管理可以使全员参与到经营目标的预算中来，让每一位员工都能明确自己岗位的目标和标准，有利于促进企业总体经营目标的实现。

（三）有利于完善绩效考核评价体系

全面预算管理就是要把企业的整体经营目标层层分解细化到部门和个人，这样各部门到各岗位员工都能明确部门和个人的业绩考核标准，在预算和实际目标的执行情况对比中，对部门和岗位进行工作评价和考核，对完善企业绩效评价体系发挥出至关重要的作用。

（四）有助于提高管理水平、增加经济效益

中小企业规模虽小，经济活动相对单一，管理方式比较粗放，但是，在我国的中小企业数量众多，对国家经济及人员就业方面都起着非常巨大的作用。所以，做好中小企业的全面预算管理，对中小企业持续发展、壮大，增强竞争力和生存能力，扩大规模、增加效益非常重要。

三、中小企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）管理层对全面预算管理缺乏重视

部分中小企业的管理层认为，涉及数据的报表编制应该都由财务进行编制，企业也没有专门的预算组织机构，各业务及职能部门没有深度参与进来，绝大多数中小企业由财务人员负责预算编制工作，全面预算管理重在全员参与，覆盖全面业务，上接战略、下接绩效，仅有财务部门的预算编制也就仅属于财务预测，很难根据实际情况覆盖全部业务范围，难以推进全面预算的实施。

（二）预算编制不科学，与企业长期战略目标脱节

首先，全面预算管理过于简单，仅把财务预算纳入全面预算，而人力资源预算、战略预算、经营销售预算和投融资预算等没有综合考量和纳入，无法做到自上而下、逐级分解细分到具体单元子目标，对企业整体经营目标的实现缺乏指导性。

其次，预算编制不科学，没有从企业经营实际情况和市场前景综合考虑，只是简单地做了一个预估，制定出一个目标，但目标的可实现性缺乏理论数据作为支撑，最终有可能导致目标过大或过小，使全面预算犹如“水中月，镜中花”，无法实施。

最后，全面预算的目标是为战略服务的，所以应与战略目标一致，编制不及时。一方面，有些企业预算编制从年末编制到次年初，甚至到三、五月份才收尾，这就失去了预算管理对经营业务的指导作用。另一方面，企业内控制度不健全，执行不规范，极易造成与企业战略脱节，这也就失去了全面预算在企业管理中的意义。

（三）全面预算管理执行效果较差

中小企业预算应该围绕企业长期战略目标进行预算编制，但是，在实际业务中很多企业并没有建立专门的预算管理机构，没有专门部门负责预算工作的全面协调编制、上报、审核、调整及实施监督等工作。往往将预算工作变成财务部门自己的事，但财务部门的职能和权力很难协调整个企业的预算执行落实情况，最后导致管理层仅关注预算目标不关注执行考核，最终使全面预算管理流于形式。

（四）全面预算信息化程度较低

一是预算编制大多使用EXCEL编制，方式过于简单，技术落后。简单的EXCEL编制很难将企业的市场前景、战略方向、投融资、产品研发及生产制造等业务活动在EXCEL中全面地体现出来，财务数据的内部钩稽关系很难进行系统的模拟建模，一些比较复杂的工业制造、小批量定制等产业成本预算、采购预算非常困难，各项数据很难整合进预算模型，只能依据历史数据进行合理估计，使全面预算管理变成对期间费用的预算，最后只针对利润进行了预算，而企业的资产负债、现金流量等指标很难获得。

二是预算编制方法过于简单。大部分企业预算管理的重点都是成本控制和盈利目标的实现，依据历史数据一定增长比率的基础上进行预测，这样编制的方法相对简单、工作量小、编制效率高，但是，在经济高速发展的时代，如果不考虑外部环境的变化，包括企业战略目标、企业经营可能遇到的现金流困难、融资需求等各方不确定性因素，最终会导致企业全面预算管理难以实施。

（五）对全面预算的执行分析监控及考核缺乏监督

预算管理流程是一个PDCA循环的闭环管理，从预算编制、预算执行与控制、预算反馈与调整、预算考评与改进，循序渐进，不断完善。然而，在实际中，大多数中小型企业重编制轻执行，预算报表一经编制完成便束之高阁，年终时反馈一下年度目标完成情况。没有与企业的绩效考评相结合，忽视了全面预算管理执行过程中的控制管理和考核评价。预算执行的结果没有与各部门的预算编制指标绩效相挂钩，导致执行的好坏结果都一样。这就失去了全面预算管理的监督管理、控制、评价、执行的意义，无法调动员工的工作积极性。

四、中小企业加强全面预算管理的措施和方法

（一）提高管理层对全面预算管理的认识，促使全体员工积极参与

1.提升管理层对全面预算管理的认识

中小企业管理层对全面预算管理的重视程度直接影响全面预算的全面推行，全面预算管理不仅是财务资源指标的配置，更是企业销售、研发、生产经营等各个环节环环相扣的体系，涉及各个模块的基础数据信息预算工作。管理层应加强对全面预算的内涵的理解和学习，加强财务理论基础，充分了解全面预算管理在企业管理中的积极作用。企业管理层也可以积极组织内外部培训，积极宣导全面预算的全过程管理及重要作用。

2.实现全员参与全面预算管理的全过程

全面预算是自上而下、层层分解、逐级预算到各组织、各部门、各单元，依靠各个子单元子目标的实现来推动总体经营目标的实现，各岗位员工都需要准确掌握部门目标和个人目标，全员切身参与到预算中来，只有员工都清楚部门内部年度工作任务和目标，才能清楚工作努力的方向和标准。企业可以采取签订部门级考核责任书，明确各执行部门的责任，部门再进行层层分解到岗到人，这样才能确保预算的有效实施。

（二）提升全面预算的合理性，以企业战略为导向实现全面预算协调统一

1.确定以长期战略目标为全面预算的基础

预算编制是以企业的战略目标为基础的，需要充分考虑企业的长期战略目标，企业根据长期战略目标逐层分解到年度目标、季度目标和月度目标，再进行层层分解到各部门，最后各部门编制部门预算。全面预算要做到全组织贯通，纵向到底、横向到边，拆分至最小责任单位。精确衡量每个组织的责任是预算能否“上下贯穿、横向贯通”，实现“力出一孔”的关键作用。

2.以市场来检验和判断全面预算的合理性

销售预算是全面预算的起点，企业应组织各部门对企业市场活动前景、企业人力资源、财务等各方资源进行统筹，逐一分解企业目标，使各部门各层级工作清楚知道努力的目标和方向。企业的最终目标就是利润最大化、费用最小化，当企业各部门工作都能顺利运转，那么达到确定的年度目标时，可以验证预算编制的合理性，以市场来检验全面预算管理是否合理。

（三）加强对预算管理的分析和过程控制

企业应该成立专门的预算组织机构，全面负责全面预算管理的协调沟通，实现指标任务分解，企业不仅要做好全面预算的编制工作，还要依据全面预算确定的目标进行全面预算过程控制管理。各部门各层级人员参与到全面预算的控制中，做好全面预算的控制和分析工作，让预算管理的作用得以发挥。建立全面预算的分析机制，对预算执行情况进行分析，企业应确定分期考核分析，定期进行预算执行分析，对预算执行的差异查找原因、具体问题具体分析，并作出下一步的改善管理措施。制定出符合企业业务实际和经营需要的预算经营分析报表体系，使预算执行经营分析报表固定化、分析模板制式化。

企业要强调过程控制管理，建立完善的内控管理体系，预算支出审批坚持“无预算不支出，有预算不超支，超预算必分级审批”。预算控制就是要求企业做到事前预防、事中监督、事后考核和评价，其中，预算控制中对经营业务的经营管控和现金流的管控尤为重要。企业应当建立完善的费控管控报销制度，从流程上优化管控各项支出。

（四）利用信息化手段全面搭建全面预算管理报表体系

全面预算要求企业管理做到纵向到底横向到边，覆盖各业务价值链全过程，上下贯穿、横向贯通，实现“力出一孔”。构建“个性化与标准统一”相结合的预算体系，业务预算如销售、生产、回款等基于业务特点个性化设计，人力、费用、财务、投资等预算统一设计。依靠传统的Excel建模很难整合各项数据的勾稽业务关系，通过企业信息化的建设，可以实现企业预算管理实时有效性。信息化的管理平台重在管理信息的实时有效，信息的有效性是预算价值的所在，全面预算管理的开展与实施，管理与控制都实现了一体化，可以有效提高管理的执行力度和有效性。

信息化建设对于预算体制起到优化的作用，突出其管理的核心价值，全面预算管理的信息化在一定程度上可以优化管理的程序，而程序化的管理体制体现了预算管理的战略指向性，把管理工作的重点置于预算控制下。

（五）逐步完善企业全面预算考核体系和评价机制

全面预算考核是对企业做出的预算目标的执行情况进行的一个反馈。考核评价可以检查企业管理工作中的优劣势，并不断地提升管理水平。通过对执行结果的一个奖惩考核评价，可以有效地激励员工。

首先，企业要确定行之有效的、具有可实现性的预算目标，不能让目标值成为空中楼阁，无法抵达，让预算执行部门签订年度KPI时是符合市场前景，认为经过努力后是可以实现的目标。

其次，企业可以根据内部管理需求增加季度、半年度和年度预算考核机制，给予完成情况较好的部门一部分奖励，让各执行部门看到希望，调动其积极性和主动性，是预算考核和绩效激励相挂钩，加大对预算执行者评价的比重。同时，预算目标一旦设定，不能随便改动，并坚决贯彻实施，更好地促使企业战略目标的实现。企业还应该注重预算执行过程中的动态管理，及时找出预算执行的差异原因，以便及时调整和实施优化管理的措施。对不同的执行结果做出奖惩标准，这样能更好地调动员工的积极性，因为只有员工从全面预算管理中受益，才会更积极地贯彻全面预算管理。

五、结语

在数字化时代，对中小企业而言，全面预算管理是全面提升和优化企业管理工作的重要手段，全面预算管理可以有效引导中小企业管理走向规范化。当前，全面预算管理在中小企业实施过程中依然会存在诸多问题，对管理效率也会带来一定的影响。因此，需要企业管理层高度重视，需要企业全体员工积极参与，提高企业财务管理效率，提升企业的市场竞争力，保障企业实现健康、持续的发展。