国有集团公司财务风险管理存在的问题及对策探讨

陈 喆

（中合正达国际贸易有限公司，北京 100044）

近年来，在我国社会主义市场经济体制的作用下，国有集团公司成为国民经济的支柱。至此，我国的企业集团开始步入做强做大做优的新阶段，将业务触角延伸到多个不同行业中，力求实现价值最大化及服务最高效。由于规模大、多元化经营及发展速度过快给经营管理、财务管理增加了难度。同时，国有集团公司面临市场经济环境变化、社会文化及国家政策等外在因素的不确定影响，以及内部投融资风险、收益分配风险的产生，使国有集团公司财务风险管理成为一项刻不容缓的任务。本文对国有集团公司财务风险管理中存在的问题进行了探讨，并提出了制定适合自身的财务风险管理体系，建立风险预警及应对机制，加强财务风险管理措施，提高人员的财务风险管理意识，把风险控制在合理范围内等对策。以期帮助国有集团公司完成战略实施、业务开展，使日常经营活动能够正常运行并实现公司的长期、健康发展。

一、集团公司概述及集团公司财务风险管理的必要性

（一）集团公司概述

集团公司是由多家具有法人地位的企业，为了一定的目的组织起来共同行动的企业群体。集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程为行为规范，以母公司为主体，通过投资及生产协作等多种方式下设各级公司，有计划、有组织地经营，以追求整体效益最大化，资源配置最优化为目标。

（二）集团公司加强财务风险管理的必要性

1.可以有效降低财务风险事件发生概率及影响程度

完善的财务风险信息管理系统及风险信息模型，能够全面、准确地识别和评估集团公司及关联公司的财务风险。将不确定性的风险事件转换成定性的财务数据，以供经营管理层人员科学、高效地进行决策。提前对系统性风险做出防范，对非系统性风险尽早识别、防范，使集团公司防患于未然，将财务风险事件发生的概率降低。

2.有助于提高风险管理水平、实现财务战略目标

科学的财务风险管理可以有效地解决集团公司结构复杂性所产生的客观问题。建立健全内部财务控制制度，有助于保证集团公司内部企业从上到下会计信息的真实、可靠和资产的安全完整。监管每一项大额资金使用，使集团公司的资金加速周转的同时处于可控状态，稳定各项生产经营活动。建立健全财务数据库及风险管理数据库，使财务风险管理人员能够更全面、更高效、更高质量地分析财务数据。能够对不同性质和不同程度的风险发出预警，及时、科学地制定可执行性的风险防范和化解方案，促进企业财务战略目标的实现。

二、集团公司财务风险管理现状及存在的问题

（一）资本结构不合理，组织结构不完善

国有集团公司资本结构主要以债权资本占比高、权益资本占比低的形式体现，导致资产负债率偏高。债权比重大的资本结构，往往预示偿债能力弱，当某一子公司出现财务风险时，就会波及整个国有集团公司，从而出现重大财务风险。国有集团公司内部各公司关联性交易多，资金相互拆借、相互担保等业务不可避免，难以对此类业务合理进行风险评估、及时监管，由于关联度较高，业务隐蔽性较强，如有经营不善，现金流风险，就会发生连锁反应，使集团公司财务风险加剧。国有集团公司在经营发展中形成合营联营企业，采用派驻人员听取汇报等方式进行监管，难以掌控整体合营联营企业，对潜在财务风险也无法预知、管控。

（二）人员财务风险意识薄弱及财务风险分析能力有待提高

财务工作人员对财务风险认识具有局限性。首先，大多数领导层将销售、研发及投融资业务放在第一位，将财务风险管理放在次位或是将其忽视，甚至领导将战略目标定位于短期战略投资，追求短期效益，缺乏对风险危害性及防范的意识。从集团战略定位甚至企业文化上，给员工传递着财务风险不重要的信号。其次，由于员工思想觉悟、工作态度存在差异，未能全面高质量地认识到财务风险管理在集团公司中的重要性，不能主动地发现、挖掘工作中存在的风险问题。财务风险管理工作，不仅需要财务专业能力同时也需要管理能力。由于现在大多集团公司还是由财务人员进行此项工作，缺乏复合型专业人才有针对性地开展相关工作，使集团公司财务风险管理无法高效、科学的开展。同时，集团公司业务涉及各行各业、多元化经营，这就要求财务人员也要懂得有关行业知识，这样才能科学、有效地进行财务风险管理。

（三）财务风险管理制度、管理机制不完善、不科学

1.内控制度不完善、监管力度亟待提高

内控制度在国有集团公司财务风险管理制度中发挥着至关重要的作用。多数集团公司现在已经制定了内控制度、财务风险管理制度，但在某些方面不完善，没有根据自身特点制定适合自身的制度体系，缺乏科学性。首先，缺乏流程性的层层审批，对重大事项事前不进行调研、集体决策，草率的决定；其次，集团公司规模庞大、子公司多、业务广泛，在没有完善内部控制体系下，不能及时准确地掌握真实、可靠的财务信息；最后，尽管内控制度存在，但未发挥应有的作用，因此，财务内控监督制度形同虚设。

2.预算制度不健全

全面预算管理是企业年初依据自身发展战略及自身特点，客观、科学、全面制定的一项管理措施。全面预算管理是让企业在预算年度内有依据地执行任务、完成目标，并且能够强化企业财务风险管理并有效控制企业风险的一种管理工具。国有集团公司虽设立全面预算管理制度，但重视程度远远不够，并且制度不健全、执行不规范，导致全面预算管理流于形式，造成预算数据与实际数据差距很大，使全面预算失去意义，财务风险也随之产生。

（四）缺乏风险警示体系，应对现金流风险能力不强

1.风险管理体系不完善

由于外部环境复杂多变，内部财务风险隐蔽性强、不确定性大，并且国有集团公司结构复杂，各下属企业财务风险管理方法差异大，没有有效的风险协同机制。大多数国有集团公司没有设置独立的风险管理部门，缺乏风险管理体系及风险管理数据系统作为依据，不利于及时、准确地发现风险、制定补救措施，提前预警风险，对集团公司的正常运营和收益造成严重影响。

2.对现金流风险管控弱，经营质量差

国有集团公司自有资金较为匮乏，大量资金为金融机构借款或有账期的应收预付款。有些集团公司存在利用短期借款进行长期投资行为，每年偿还短期贷款时，需要利用其他新增借款资金或是销售回款资金偿还短期借款，这样会导致现金流风险大幅增高，增加债务和还款压力，很容易发生资金链断裂。大量应收、预付账款及存货占用大量资金，盲目赊销，资金周转慢，甚至无法收回，最终形成坏账。集团公司缺乏对资金管理的统筹安排，无法保证日常营运资金的流动性和安全性，没有有效、针对性的资金计划，没有针对资金链断裂风险的具体应对措施，面临财务风险发生的可能性大大增加。

三、改善国有集团公司财务风险管理的对策

（一）控制资产负债率、优化资本结构，完善组织结构

国有集团公司应实时分析外部经济、社会、国家政策变化，及时调整资本结构。权益性融资有着期限长、融资成本高、没有固定期限支付融资费用的特点，而债务性融资具有期限短、融资成本低、到期还本付息等特点。国有集团公司应在外部大环境形势良好的前提下，放大债务性融资，高负债能够使利润快速增长，同时融资成本可以在所得税前列支，合理避税；当外部大环境下滑时，应采取权益性融资方式，融资期限长，没有固定期限偿还融资本金，使得集团公司有充足现金流，不必担心因偿还负债而资金流断裂。国有集团公司应在财权、权责利问题上制定科学的制度，在集团本部及下属企业间进行合理分配。下属公司的重大决策事项必须上报集团公司，经批准后方可实施。同时应完善组织架构，在符合条件下，建立党总支、党支部，形成党管意识形态。在重大决策上，要经过集团公司经营层会议及党总支会议，做到一岗双责。

（二）全面提高财务风险防范意识，提高财务风险防控能力

1.全面提高财务风险防范意识

首先，大力增强企业决策者、领导层和财务管理人员的财务风险意识，定期组织学习。只有集团公司管理层财务风险意识提升，认识到财务风险的重要性，才能让员工认识到财务风险重要性；其次，集团公司应定期组织财务风险学习会议、财务风险分析会、头脑风暴，宣传贯彻财务风险管理意识，将其体现在日常每一项工作中，深埋员工脑海中；最后，将风险管理与企业文化结合起来，将风险忧患意识深入人心，提升全体员工的主观能动性、认同感，这样每一名员工才能时刻为公司发现风险和解决风险。

2.大力提高人员抵御财务风险能力

加强集团公司财务风险管理团队人员建设，招聘高质量复合型人才，具备财务、法律、管理知识经验同时也具备行业知识。同时定期、系统性地对风险管理人员进行培训，并按重要板块进行深入学习，达到了解、掌握、运用，并加强案例分析使员工的认知更透彻。

（三）建立健全财务风险管理制度

1.制定完善的内控制度，强化监管力度

建立健全集团公司内部控制制度，完善内部控制体系，规范日常流程、重大事项的申报、决策、审批流程管理与监督。在投资、融资业务、重大资金流出流入等重大事项方面出具科学完善的公司制度。建立决策权限流程图，使员工清晰地知道公司决策流程，建立“三重一大”制度（重大决策事项、重大项目安排、重大人事任免、大额资金运作）和需报集团审批及备案事项。加强内部审计工作，定期、不定期派专人带领内审团队人员到下属公司进行现场内部审计，按照公司规章制度，严格审查下属公司党务、财务、人事、业务及重大事项流程报批等事项。通过内部审计，及时发现存在的潜在风险，做到提前预警，及时改正。加强内部控制与监督的独立性，防止舞弊行为，各部门各下属公司相互制约监督，在重要环节有具体管控措施。

2.加强现金流管控，提高经营质量

由于集团公司下属企业较多，大额资金收支频繁，集团公司可以成立财务公司或由集团财务部牵头，与各大银行签订协议，让下属公司与各家所开立的银行授权集团公司可以查询资金进出明细，随时监控下属任意一家公司的资金情况，规范银行账户的动态监管。严格执行大额资金审批制度，对于计划外付款，要按公司章程召开相应会议，经讨论形成一致意见予以拨付，形成相关会议纪要。对于投资类企业应收账款应严格按照金融机构五级分类来划分应收账款类型，提足拨备。对于销售企业制定详细的应收账款制度，业务、财务各有一本账，定期核对，检查应收账款是否在合理期限。财务部与业务部共同制定回款计划表，催收计划，派专人落实，减少应收账款周转天数，提高公司盈利能力。

（四）建立健全全面预算管理制度

集团公司应成立预算管理委员会，由集团领导层成员任委员会主任，各部门骨干任成员，制定年度全面预算任务目标，从上到下层层传达，分解目标任务，使所有人员意识到预算的重要性。集团公司应定期对比实际完成数与预算目标数，及时掌握公司任务完成度，比较完成差异，找出差异原因，认真分析，及时调整。这样全面预算管理才能为集团公司起到保驾护航的作用，也能为按年初制定的战略目标的实施提供强有力的保证。将全面预算管理与年度考核机制有机地结合起来，进一步地让所有人员认识到预算管理与自身发展息息相关。

（五）建立风险警示体系，提高风险应对能力

加强集团公司数字化手段、信息技术应用。通过ERP、IT技术建立风险信息管理平台，将历年财务数据、业务数据及结合自身所设计的核心指标输入平台中，结合风险建模，检测各项经营活动的风险数据。做到数据真实、全面、有迹可循、可以追溯，使管理层可以全面了解集团公司状况及风险情况，可以及时做出判断并纠正。进一步建立内部审计信息数据库，实现业财融合，自动预警控制，完成对集团公司经营全过程进行实时、持续的监控。结合集团公司自身特点、行业特征，设置符合自身的可量化的财务指标。

四、结语

综上所述，本文分析了集团公司财务风险管理中资本结构不合理、组织结构不完善、人员财务风险意识薄弱及财务风险分析能力待提高、财务风险管理制度不健全不科学、缺乏风险警示体系、应对风险能力不强等方面存在的问题，并以问题为导向提出了以下对策：控制资产负债率、优化资本结构，完善组织结构；提高集团公司领导层及员工财务风险管理意识，加强风险管理与企业文化融合、提高风险管理人员专业能力；制定符合自身集团公司特点的内控制度，在执行过程中加大全过程监控力度，建立多种监管现金流方法、制定多种现金流制度，加强现金流管理、提高盈利质量，建立健全全面预算管理制度；利用现代数字化手段建立风险警示体系和数据库。财务风险管理在集团公司日常经营活动中起着至关重要的作用，不仅能够保证集团公司的战略目标和核心工作正常推进，还是提前预知风险、降低风险、改善自身弱点的重要工具，只有集团公司做好财务风险管理工作，才能提升集团公司的管理水平，促进企业实现高质量发展。