大型钢铁企业固定资产管理评价的探索与实践

首钢集团有限公司资产管理中心

首钢集团全资、控股、参股企业多达600余家，总资产高达5000多亿元，其中固定资产规模较大。2020年末，固定资产原值3041亿元，净值1977亿元，权属土地总面积14481.4万平方米，房屋建筑面积1603.23万平方米。固定资产已成为首钢高质量发展的坚实物质基础和价值禀赋，集团“十四五”规划中明确提出“资产质量进一步改善”的目标。因此，资产管控聚焦“效率、质量、效益、价值”，“十三五”时期构建并不断完善资产全寿命周期管理体系，开展固定资产管理评价，为“十四五”集团推进体系运行评价工作趟路探道。通过评价夯实资产基础管理，实现业务闭合，增强首钢资产合规管控能力和风险自主防控能力，为进一步提高资产效率、改善资产质量，达到资产保值增值奠定基础。

一、实施背景

“十三五”初期首钢总部管控体系改革，按照“重点突破，分步实施”的原则，对集团资产管控进行了调整优化，对摸清集团家底，建立体系化、标准化、规范化、流程化资产管控，提升资产管理能力发挥了积极作用。“十三五”中期随着首钢进行入深化改革发展新阶段，集团在推进“一根扁担挑两头”战略和降低企业资产负债率过程中，资产“效率不高、质量不优、效益波动、价值减损”等不适应性和管控风险逐步凸显出来。快速适应首钢新一轮深化改革，通过开展有效工作实现固定资产管控闭环，提升固定资产管理有效性和业务合规性能力成为亟待解决的问题。

（一）首钢新一轮深化改革对资产管控提出新要求

遵循北京城市“新总规”，首钢抓住冬奥历史性机遇，加快推进北京老工业区崛起，打造城市复兴新地标；成为北京市唯一一家国有企业深化改革综合试点单位，进入国务院国资委国企改革双百企业名录，朝着国有资本投资运营公司方向加速发展。首钢新一轮深化改革进一步强化“投融资、资产经营、资本运作、股权管理”，在北京市2020年基础设施REITs产业发展大会上，赵民革总经理指出：“这次试点看成是首钢转型的一个新起点、新机遇，将以REITs试点为契机，打造投融管退为一体的新型运行管理平台，推动首钢的高质量发展。”首钢深化改革新战略对资产合规管控、高效运营提出了新要求和新任务。

（二）首钢资产价值和效率不断提升的要求

资本能够有效地缩短资产增值的周期，提升资产增值能力。2017年《国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案》增强企业活力，落实保值增值责任，防止国有资产流失。要进一步将资产“管好、管活”，通过资本激发存量资产经济效益，就先要将资产“管住”。在“管住”的基础上，进一步树立资产价值管理理念，真正看到固定资产全寿命周期管理各个环节背后所体现出来的深层次价值管理内涵。早在2019年胡雄光副总经理就对固定资产管控提出要求“及时总结好的做法和经验，并在集团范围内推介推广，存在问题应持续跟踪整改”“评价工作继续坚持打好基础，经年积累，不断优化固化，提升集团资产管理价值和效率”。

（三）首钢开展业务体系运行评价工作的需要

“十三五”是首钢管控体系建设阶段。从2016年至2020年，首钢由试点到推广完成了45家集团平台、直管及要素等重点企业管控体系构建工作。固定资产全寿命周期管理体系作为首钢管控体系中重要的组成部分，在2016年9月份推进到实施搭建阶段，至2018年初步完成体系搭建。2018年首钢“两会”提出“建立资产管控过程监测和管理评价机制”的要求，从2019年起连续三年组织开展了固定资产管理评价工作。进入到“十四五”，首钢围绕“业务”开展业务体系运行评价工作，推动集团管控体系有效落地，《组织开展业务体系运行评价的工作方案》（首系发〔2021〕11号）提出，总结固定资产管理评价工作经验并推广至公司治理、投资管理、招投标及业务外包、合同管理、人力资源管理5个重点专业领域，最终在集团层面全面建立业务体系运行评价工作机制，实现各专业管理的有效闭环。

（四）首钢企业强化资产有效合规管控的需要

2017年底中共中央印发《关于建立国务院向全国人大常委会报告国有资产管理情况制度的意见》对国有资产管理制度化、规范化、程序化作出了新的全面部署。资产合规管控作为首钢风控合规的第一道防线之一，到“十三五”中期资产合规管控能力比初期有了进一步提升。但业务板块和基层企业固定资产管控还需要进一步完善和规范，业务板块“承上启下”的固定资产管理职责需要做实，相关业务审批需要规范；基层企业资产统筹部门需要扭转“统而不筹”，资产管理制度纵向承接性、横向联动性有待加强。钢铁业在建工程转固不及时、大修转固资产虚增，资产业务未闭合影响去低效产能和不良资产处置；土地房屋权属不清妨碍了不动产权证正常办理，违法用地和违法建筑增加了开发成本；改制企业资产租赁存在长期低价合同，资产回报率不高；土地房屋办证率不高制约了项目招商运营、产融结合、资本运作。必须尽快通过固定资产管理评价强化基层资产管控，维护首钢各企业资产权益，实现资产保值增值。

二、内涵和主要做法

（一）内涵

在首钢风控合规管理的三道防线中，第一道防线侧重于业务执行，第二道防线侧重于“赋能”。“十三五”第二道防线通过搭建风控体系完成了为第一道防线最大赋能。“十四五”则力求通过推进业务体系运行评价提升集团管控能力，实现第二道防线为第一道防线持续赋能。

2016年“十三五”初期，首钢制定了固定资产全寿命周期管理体系方案，经过两年的推进初步建成了集团固定资产管控体系。“十三五”中期，集团资产管控“不停顿、不止步”及时响应首钢新一轮深化改革要求和国资监管变化，在没有同行业经验可借鉴的情况下，集团要求“试点先行总结经验”，围绕提升资产“质量、效率、效益、价值”目标，遵循PDCA循环，形成以“一主线”紧扣、“两层级”驱动、“三维度”覆盖、“信息化”助力为特点，“多专业多方法”贯穿其中的首钢固定资产管理评价工作模式，实现资产管控体系制度自完善、业务流程自优化，形成“四机制”支持，达到资产管控闭环，进而促进资产风控合规管理第一道和第二道防线融合，提升资产管控风险自控制力，夯实国有资本投资运营核心能力的基础条件。

（二）主要做法

2018年9月，集团资产管控部门“摸着石头过河”完成了固定资产管理评价方案设计，从2019年开始“立足试点积极探索”，每年组织开展了首钢固定资产管理评价工作，实现了资产管控闭环。

1.5W2H顶层设计，找准固定资产管理评价工作路径

顶层设计是关键，首钢固定资产管理评价采用5W2H分析法统筹分析，建立了固定资产管理评价主架构和工作方案，找到开展首钢固定资产管理评价工作路径。一是WHY，首钢内外部环境又发生了新的深刻变化，集团新的发展战略对固定资产管控提出新的要求。二是WHAT，明确了以“固定资产全寿命周期”为主线，评价全寿命周期过程中资产管理有效性和业务合规性。三是HOW，制定了横向覆盖“资产专业链”，纵向穿越“管控层级”和深度体现“资产相关方不同定位要求”的评价标准和量化评价模型，开展“自评价”和“集团评价”两个层级，投资、资产、财务、制度风控“多专业”协同灵活采用资料查阅及分析、员工访谈、现场验证等“多方法”评价。四是WHO，确定两个评价层级不同的评价对象。五是WHEN，确定两个评价层级相应的评价时间。六是WHERE，确定两个评价层级相应的评价地点。七是HOW MUCH，通过固定资产评价最终形成“评价闭环+专业协同+综合服务+风控合规”四机制，实现固定资产管控闭环。

2.“一主线”紧扣，贯穿固定资产管理评价过程

“十三五”期间，集团以“固定资产全寿命周期”为主线建立了首钢固定资产全寿命周期管理体系，集团各层级企业均按照“全寿命周期”组织开展了固定资产管控。

按照PDCA循环管理模式，固定资产管理评价位于首钢固定资产全寿命周期管理体系中C、A两个阶段，因此紧扣“固定资产全寿命周期”这条主线，对首钢固定资产17个管理环节、39个关键业务审批流程、52个关键业务管控流程、83个管控单元开展有效性与合规性评价工作。

3.“三维度”覆盖，规范和量化固定资产管理评价

固定资产评价要求真实、客观、正确地反映、分析和揭示资产管控事实、现象的内在联系、规律和不确定性，强调多维度评审和融合风控合规的理念，设置了“三维度”的评价标准和量化的评价模型，适用于全集团各级企业开展常态化、规范化、科学化的固定资产管理评价。

一是横向维度覆盖了“全寿命周期”从新增转固到处置销账所涉及的实物、财务全部专业链，达到专业制度联动，业务流程衔接，风控合规融合。

二是纵向维度穿越了首钢管控层级，通过评价将集团层级的资产“管理面”、板块层级资产“管理线”和基层企业资产“管控点”串联结合起来。

三是向内深度体现了固定资产所有者、管理者、使用者、维护者对管理有效和业务合规不同定位要求。

（1）制定评价标准，规范固定资产管理评价

评价标准是开展规范化固定资产管理评价的基础。先将国家、北京市资产管控法律法规和监管要求“外规内化”，再与集团固定资产专业制度，以及投资、资产、财务、风控多专业相关资产部分管理要求进行“整合提炼”，制定了《首钢集团有限公司固定资产全寿命周期管理评价标准》。评价标准共107项，涉及资产管理体系建设的评价项目19项；涉及资产管理及业务活动和资产风控合规管理的评价项目88项。评价标准设置了评价项目、标准分、适用层级、评分标准、查证方法、评分方法、业务协同类别等具体体现了“三维度”覆盖，深化了“多专业协同，多方法应用”，深度融合了风控合规关键控制措施，为开展规范化固定资产评价提供了重要抓手。

评价标准还可以拓展为首钢层级构建固定资产管控体系，开展固定资产合规管理的“指引书”；集团同行业企业之间对比、评议固定资产管控水平的“标准书”；集团各层级资产相关方提出固定资产合规管控需求和希望，保护各方权益的“参考书”，起到了“一标多用”的作用。

（2）赋值评价结果，量化固定资产管理评价

量化模型是开展科学化固定资产管理评价的前提。对每一个评价项目的目标达成度进行量化赋值，确保每一个评价项目可衡量，充分发挥评价导向作用。

量化模型为评价项目得分率，量化分值共200分，其中资产管理体系建设40分、资产管理及业务活动1 6 0分。受评企业固定资产管理评价得分率（a）从低到高共分为优秀（a＞90%）、优良（75%＜a≤90%）、合格（60%＜a≤75%）、整改（a≤60%）四个等级。通过量化模型进一步使固定资产评价具有透明性，评价结果具有可分析性，同行业企业评价结果具有可比性。

（3）设置过程监测指标，验证评价结果客观性

从质量、效益、过程三个主维度设置固定资产全寿命周期过程监测指标29个，受评企业固定资产管控水平的高低能够通过质量维度的成新率、闲置率、不动产办证率等规模状态指标和周转率、利润率等效益维度指标显示出来，固定资产业务办理的合规情况可以通过转固及时率、盘点差异率、处置计划率、不动产租赁审批合规率等过程维度指标显示出来。通过指标计算和分析，客观反映固定资产综合效能和资产质量、效益实际情况，与固定资产管理评价形成了相辅相成的客观评价模型。

4.“两层级”驱动，推进固定资产管理评价

首钢固定资产管理评价分为自评价和集团评价两个层级。自评价是企业对固定资产管控进行自我监管，管控情况自我分析，发现问题自我纠正，制定措施自我完善，实现固定资产管理水平自主提升的闭环过程。集团评价是通过对受评企业固定资产管控进行的有针对性的检查评价，总结固定资产管控经验，发现固定资产管控问题和短板，通过专业协同分析和支持服务，健全企业固定资产管理体系，提高固定资产管理能力的闭环过程。针对固定资产管控共性问题，集团从顶层设计、制度规范、权限设置、流程贯通、专业协同等维度提出改进策略，共同提升固定资产管理能力和水平。

自评价和集团评价使用相同的评价标准、评价方法和评分方式，都可综合采用资料查阅及分析、员工访谈、现场验证、调查问卷和信息系统验证等多种评价方法，对某一个评价项目从不同的维度和视角综合考察，保证评价结果客观准确。提高评价结果的精准度、客观性和科学性。

（1）固定资产管理自评价

自评价是由首钢各正常经营的企业对本企业固定资产管控情况开展的自我评价。集团每年采用“启动-开展-结果汇总-统计分析-提出建议”的流程组织开展自评价工作。符合开展自评价要求的企业按照评价标准对本企业固定资产管理体系建立、制度承接及分解落实、业务手续合规办理、资产风控体系建设及开展情况进行自我检查评价，填写《首钢集团固定资产全寿命周期管理自评价表》和年度固定资产管控工作总结。

集团通过自评价，一是通过汇总统计各企业自评价结果和自评价扣分问题进行汇总统计和分类，能够宏观地了解掌握集团、板块或基层企业固定资产管控整体情况，预测后续变化趋势。二是结合自评问题基本分类分布，针对共性问题，从集团层级提出改进共性要求；针对专项问题，组织进行专项业务支持服务。

2019年至今，首钢已经组织固定资产管理自评价3次，参加自评价的集团正常经营企业累计达到219家，反馈自评价问题1563项，集团针对资产统筹部门不明确、未开展资产管控风险辨识、转固不及时、闲置资产处置计划性不强、不动产权证办理缓慢、业务备案资料不齐全等共性问题提出改进建议要求31项，针对首钢股份工程转固不及时、贵钢老区开发资产高效运营等重点专项问题，利用集团评价进行专业支持服务。

（2）固定资产管理集团评价

集团评价由评价小组组织对重点关注企业固定资产管控情况进行的专业检查评价。评价小组能够深入到企业固定资产管理“前沿”和使用“第一线”，清晰地聚焦到企业固定资产管控脉络，精准地反映受评企业固定资产管理情况，对某项重要资产管控问题展开更加深入分析，提出的改善建议更有针对性。

一是成立集团固定资产管理评价小组。资产管理中心牵头组织，战略发展部、经营财务部、系统优化部、财务共享中心、板块平台公司组成评价小组，通过专业协同，对受评企业固定资产全寿命周期管控情况进行全面、客观评价。

二是确定首钢固定资产管理重点关注企业名录。结合资产规模、种类结构、经营状况等因素聚集重点企业，确定固定资产规模大于10亿元，资产种类多于5种，正常经营的重点关注企业21家。集团每年完成5-7家重点关注企业固定资产管理评价工作，利用3年时间完成一轮总体评价。

三是开展固定资产管理集团评价。集团评价小组按照“受评单位汇报-评价工作开展-评价总结”的流程组织开展评价工作。评价小组以自评价共性和专业问题为导向确定评价项目，同时结合集团资产管控长远目标和近期工作，对集团公司审计业务检查相关问题、规自领域专项清理治理和土地遗留问题、集团资产专业年度会议要求和资产管理系统数据质量和系统应用要求落实情况进行“举一反三”同步检查。

在受评企业，评价小组对接投资、实物、土地房屋、财务、风控合规等专业管理部门，侧重对固定资产管理体系制度承接和细化、业务合规审批和手续完整、制度与风控手册和权力清单联动性等检查评价。确定2～3个基层作业部、事业部、厂矿、车间、分子公司，侧重对固定资产实际基础管理进行评价，按照1%-3%的比例抽盘部分固定资产，验证账实一致情况，巡查部分实物资产使用、运行状态等。

通过评价，集团评价小组对受评企业在固定资产管控方面形成的经验亮点、评价扣分、扣分原因和问题难点进行汇总分析，形成受评企业评价得分和总结报告，提出有针对性优化建议。

2019年至今，集团评价小组已完成20家企业的固定资产管理评价，涉及集团公司本部、钢铁板块企业10家、股权投资板块企业4家、北京园区管理板块企业2家、直管单位3家。对接受评企业专业部门74个，深入基层作业部、事业部、厂矿、车间、分子公司和代管企业48个，检查评价项目948项次，抽盘固定资产4052项，发现资产管控问题132项，重点整改问题60项，提出资产管理优化建议157项。

5.“四机制”支持，提升企业固定资产管控水平

通过组织开展“两层级”固定资产管理评价，形成了“专业协同+综合服务+评价闭环+风控合规”四机制。评价小组“专业协同”机制“联合把脉”，实现了对重点企业固定资产寿命周期全管控流程的评价；“综合服务”机制打通了固定资产管控“最后一公里”，推动了企业资产管控难点重点问题的逐步解决；在“专业协同+综合服务”基础上，受评企业通过整改，实现了资产管理闭环和业务闭合；依托评价，促进了固定资产风险管控与资产业务逐步融合，实现了第二道防线为第一道防线“赋能”。

（1）“专业协同”机制

评价小组跳出了传统业务管理的纵向条线，投资、资产专业对受评企业在建工程转固及时性进行协同评价；资产、财务专业对新增、处置等业务手续审批合规、资料凭证齐全进行协同评价；资产、制度风控专业对资产专业制度、风控手册、权力清单三者联动性、承接性进行协同评价。专业协同“把脉”初步打通了从固定资产投资立项到后期处置，直至最后残值回收资产销账的全寿命周期管控流程。

（2）“综合服务”机制

评价小组整理分析固定资产管控难点和共性问题，在提出改进建议基础上，以专题宣讲、专项分析和专项培训等方式为受评企业提供更进一步的专业“综合服务”。例如：针对首钢水钢各作业部存在的设备类固定资产大修资本化过程中未进行相应的资产减值情况，组织进行了专题宣讲。根据首钢贵钢老区开发进度和老区物业运营情况，从资产高效运营模式和土地房屋合规管理方面进行了专项分析。结合首钢实业在体系制度、资产运营和处置、资产评估难点和共性问题，资产、财务专业组织了12学时的固定资产管控专项培训。

（3）“评价闭环”机制

一是受评企业结合问题和建议形成整改方案，组织资产相关制度修订，细化资产业务审批，完善业务合规办理流程等。通过问题整改，提升本企业固定资产管控水平，形成管控闭环。

二是评价小组建立日常专业督导机制，持续跟踪整改落实情况，指导下属单位开展资产合规管控。在下一轮评价对于重点关注企业的整改落实情况进行复查，实现固定资产管理评价工作闭环。截至2021年8月底，累计完成集团评价重点整改31项，占重点整改总项数的58%。

三是每年度“两层级”评价结束后，评价小组对固定资产管理共性问题，提出集团层级的改善建议，纳入首钢资产年度报告。通过集团董事会审议后，结合集团经理层、董事会、党委会提出的固定资产管控要求，通过多部门联动把集团对资产管理的具体要求逐步落实下去，形成集团层级固定资产管控闭环。

（4）“风控合规”机制

固定资产管理评价融合了资产风控合规体系管控，在评价过程中充分掌握了基层企业资产专业制度与风控手册的联动性和资产业务操作层面风险点聚集区。对于共性问题，集团层面进行资产管控系统性风险问题项目化管理，采用全流程穿越方式，在资产管理决策、制度、流程和业务方面检查是否依法合规。通过评价发挥风控合规预警作用，提高了各企业资产风险控制力，实现了第二道防线为第一道防线赋能。

6.“信息化”提效，助力固定资产管理评价

目前，国内将完整的固定资产管理评价活动与信息化深入融合的案例较少，钢铁冶金行业内部更是无成熟案例可以借鉴。自主开发的首钢固定资产管理信息系统专业评价功能模块于2020年上线，模块包括评价项目管理、评价标准管理、自评价管理和上级评价管理4个子模块。模块实现了固定资产管理评价与信息化深入融合，有效保证了固定资产管理评价结果客观性，提高了数据整体质量和统计分析效率。一是将现有107项固定资产管理评价标准和29个过程监测指标固化到系统中，既可以根据受评企业实际情况对每一项评价项目进行个性化组合设置，又能够实现过程指标实时抓取系统基础数据，系统自动生成的实时指标结果。二是评价电子表单操作简便，消除了Excel表设置复杂容易出错的弊端。三是实现了评价结果在企业内部逐级审批，规避了评价结果不经审批就直接报出的风险。四是实现了企业固定资产管理评价历史数据统计分析，同行业企业评价结果对比等功能，便于对评价过程中产生的数据进行汇总、统计、分析。

目前，已将评价模块上线前产生的117家次自评价和集团评价历史数据导入系统。2021年初组织92家集团企业使用自评价管理模块进行了年度固定资产自评价数据填报，初步实现了固定资产管理评价与信息化融合。

三、实施效果

（一）管理效益

1.助力首钢打造“投融管退”新型运行管理平台

固定资产管理评价跳出“条块分割式、分段管理式”的横向专业条线，从多专业多维度对职责界面、审批流程、手续合规、资料齐全、账务处理及时、制度、权力清单和风控手册内容联动等进行系统性分析诊断，从横纵双方向初步打通了从固定资产投资立项直至最后残值回收资产销账的全寿命周期管控流程，做实了资产风控合规控制的第一道防线，为首钢建设国有资本投资运营公司，打造协调、畅通、延续和高效“投融管退”为一体的新型运行管理平台创造了资产合规管控的基础条件。

2.促进首钢资产价值和效率不断提升

一是总结挖掘出首钢股份做实钢铁板块固定资产管控、首钢长钢建立房屋出租承租者资质审核机制、首钢特钢以制度固化固定资产管理体系、水钢博宏实业多部门联合组织实物资产抽盘、首钢矿业杏山和水厂铁矿将固定资产基础管理和培训与绩效挂钩等基层企业的经验亮点，为集团固定资产合规管控起到了良好示范带动作用；也为好经验、好做法提炼升华形成制度，在更大范围推广应用打下基础。

二是以问题为导向，融合资产风控关键控制点，为基层企业更好地“管住”资产提供精准、精细地专业支持，例如对资产盘活共性问题深入归纳分析，形成了8大类44个模板、流程图的一整套规范化资产处置手册，提高了基层企业固定资产处置合规管理水平。

三是关注资产相关方权益，筑牢了“管活”资产的基础。利用集团评价，对贵钢老区开发资产合规管理和高效运营进行专项分析，贵钢制定了兼顾本企业、物业公司、项目开发企业和商户均衡权益的老区资产运营管理意见，有助于加强资产管控监督检查，培育经营效益增长点。

四是通过评价、专题宣讲和专项培训督促基层企业建立完善固定资产管理体系、明确统筹管理专业分工、细化资产管控权力清单，动态监控资产管控风险，加强资产业务合规办理，达到“以查促建，以评促改”“把机制用活，将常态保持”效果，初步实现了“管好”资产目标。

五是进一步认识并强化了基于价值管理的资产全寿命周期管控逻辑。利用固定资产管理评价打牢资产基础管理，优化解决了诸如资产管理体系目标策略不符合实际、资产管控过程中专业协同不够、部分房屋出租项目未履行审批等不合理的资产业务流程和管理冗余，助力去低效产能，加快处置不良资产，提高资产多元化经营回报率，提升首钢资产价值和效率。

3.成为拓展首钢业务体系运行评价升级的核心路径

“十三五”后期，首钢固定资产管理评价工作先于集团业务体系运行评价开展，有效践行了集团“制度的生命力在执行”的理念，符合首钢业务体系运行评价工作的总体要求，形成了可复制可推广的评价模式，更好的助力集团业务体系运行评价工作。在“十四五”集团管控能力提升阶段，首钢《关于下发＜组织开展业务体系运行评价的工作方案＞的通知》提出“先试先行推进的固定资产管理评价是业务体系运行评价工作的典型，积累了一定的工作经验，具有进一步推广的价值。”并按照“总结典型经验—重点领域推广—各专业全面推广”总体工作推进思路组织开展首钢业务体系运行评价工作。由点及面，把固定资产管理评价工作经验推广到公司治理、投资管理、招投标及业务外包、合同管理、人力资源管理5个重点专业领域，为后续各专业全面推广积累评价经验，成为拓展业务体系运行评价工作升级的核心路径。

4.初步实现了首钢固定资产管控闭环

通过固定资产管理评价，实现了顶层设计有效落地，制度体系加强了资产体系制度承接性、业务办理合规性和资产管理与风控合规联动性，促使首钢各层级企业进一步将资产管理提升到企业经营重要位置，保证了固定资产管理体系逐步向各层级企业有序推进，使固定资产管理体系更加“接地气”。钢铁板块各企业将固定资产管理体系与设备管控相融合，通过对固定资产使用过程不合规情况进行筛查、改进和监控，减少因管理及使用风险导致的设备异常情况发生，从而进一步降低设备类固定资产维修成本。

对资产工作薄弱环节，集团层面各相关部门单位进行资产管理系统性问题项目化管理，有效发挥了资产管理评价风险预警作用，落实了事前、事中、事后资产风险防控，坚决防止形形色色的“跑冒滴漏”，初步实现了固定资产管理体系自主优化、管理动态闭环和业务实时闭合。

（二）经济效益

1.直接经济效益

固定资产管理评价使企业固定资产管理有效性和业务合规性方面得到进一步改善提升，产生了一定的经济效益支持了企业经营。2018-2020年首钢在北交所上市交易项目434个，处置合规率达到100%，成交金额达到2.4亿元，溢价约973万元。首钢基本消除了土地房屋低价出租，在土地出租面积减少和疫情影响的情况下，2020年土地、房屋出租收入分别比2018年增长862万元和1.5亿元。

2.间接经济效益

针对集团在建工程转固不及时的共性问题，通过专业协同对在建工程验收转固流程衔接畅通性、协调性、高效性进行穿越式、贯通式分析，提出合规性改进建议。促进集团公司39亿元在建工程、首钢股份迁钢和京唐225亿元在建工程暂估转固，基本达到了在建工程转固“账实同步”，使资产的实物状态与资产折旧总体匹配，产线设备使用价值与财务价值基本一致，有助于企业提升资产获利能力。

通过加强闲置资产处置计划精准度，2018－2020年集团结合园区开发建设、劣势企业退出、淘汰落后产能等，处置低效无效资产原值115亿元，净值41亿元。其中京唐公司二期工程利用北京园区原二炼钢等产线核心设备，节省项目资金投入约7亿元，即实现首钢存量资产的合理有效利用，节省了大量停产资产看护费用；又使京唐新产线实现快速达产，效益达到预期目标。

（三）社会效益

固定资产是首钢经营高质量发展的基础物质载体。钢铁主业积极推进智能工厂建设，关注客户感知，增强客户黏性，构建以客户需求为驱动的产销研一站式服务；北京园区服务于服贸会和冬奥会，建设新首钢高端产业综合服务区，打造新时代首都城市复兴新地标；曹妃甸园区成为京津冀协同发展的先行示范区域；将清理腾退后的房屋改建成便民菜站、服务网点用于织布民生，提升了周边居民的幸福感和获得感；权属土地再利用，建设共有产权房和公租房等保障性住房，成为改善和实现“住有所居”的民生工程；以首钢生物质公司土地房屋、产线设备为主体公募REITs项目正式上市，成为全国首个固废处理类资产试点项目，展示了百年首钢绿色发展的新形象。以上这些都是建立在固定资产合规管控、高效运营、保值增值基础上的。固定资产管理评价有力促进了集团各层级资产管理能力和水平的提升，为首钢高质量发展，为服务保障冬奥会、促进“京津冀”协同发展和京西地区经济提升做出国有企业贡献提供了坚实的基础性保障。