“金税四期”背景下中小型建筑企业加强内控管理的对策探讨——以厦门某建筑公司为例

陈丽娟

（厦门思明城建集团有限公司，福建 厦门 361000）

一、“金税四期”背景下中小型建筑企业加强内控管理的重要意义

（一）“金税四期”的含义

“金税四期”是金税三期的升级工程，“金税三期”统一了全国征管应用系统版本，国地税合并，搭建了统一的纳税服务平台，建立了统一的发票管理系统，金税四期在金税三期的基础上，纳入“非税”业务，利用大数据比对，人工智能等技术，实现对纳税人业务更加全面的监控。

（二）中小型建筑企业内控体系的特点

建筑行业的经营特点：涉及的产业多、施工周期长、生产变动性及人员流动性强、人员素养参差不齐、经营不可预知因素多等。常见的通病：内部控制过程随意性强、制度不健全。内部控制体系的建设是为实现企业目标，合理保证经营活动的效益性、财务报告的可靠性和政策法规的遵循性。中小建筑企业内部控制体系是对企业组织一切业务活动的全面控制，贯穿于企业活动的计划、决策、执行和监督的各经营阶段、各部门层级，具有经常性、关联性、全过程性的特点。

（三）“金税四期”背景下企业内控体系构建的重要性

2021年9月，国家税务总局提出建设“金税四期”的具体要求，开启了依托“金税四期”推进税收征管的数字化之路，将实现从“算量、算法、算力”到“技术功能、制度效能、组织机能”，从“税务、财务、业务”到“治税、治队、治理”的一体化深度融合[1]。随着金税四期的上线，税务监管的“AI、算法、大数据，金税天网时代”到来了。

在“以数治税”的背景下，“金税四期”不仅涉及税务方面，“非税”业务也将纳入监管范畴，同时搭建了国家各机关、金融机构等主体之间信息共享和核查的通道，联通企业银行账户、企业相关人员的个人账户、上下游企业相关数据、同行业经营情况等数据进行比对分析。“金税四期”给企业带来了新挑战，电子发票让企业发票管理情况被实时监管，税收分类编码将企业的全经营业务在税务总局端真实显现，打破数据孤岛，让税务机关实时掌控企业经营情况以及涉税数据，实现税种全覆盖、过程全程监管。合规性监管力度越强，中小建筑企业构建完善内部控制体系的需求越迫切，只有优化建筑企业顶层架构，引导中小型建筑企业将公司业务置于安全环境中，构建完善的企业内控体系，运用各种工具方法，才能实现建筑企业的降本增效，为企业实现战略目标提供重要的保障。内部控制体系能够协助企业加强部门间的联系配合，规范企业经营行为，优化内部管理体制，防范各类经营风险，提高企业内控管理的整体水平，提升企业经济效益。

二、中小型建筑企业内控管理过程中存在的问题

（一）内部控制环境不完善

案例企业作为一家处于初创期的建筑企业，管理层对企业内部控制管理的重视度明显不足。公司管理层有权决策实施企业各项活动，管理层曾经以包工头模式管理经营业务十几年，思维固化，企业的决策权过度集中，导致企业用人很大程度上局限于亲人朋友圈。当所有的管理者都集中在同一个家族，负面效果突出，一权独大导致权力失衡，企业很难引入高素养的人才参与管理，即使引入了高素养的人才也留不住，案例企业的高离职率恰好说明了这一点。

由于企业增长迅速，人才建设跟不上业务的发展，有经验的内控人才稀缺。企业在进行业务流程梳理与流程再造形成和企业匹配的内控体系时，涉及流程节点的管理人才匮乏，相关内控节点缺少人员把控，企业内部存在一人多岗现象，岗位职责划分不明确。同时，普通员工内控管理意识较弱，在实际工作中配合度低，某些重要内控节点无法真实落地，使内控管理效率大打折扣。

（二）企业内控管理信息化建设不足

企业内控管理体系的建设，需要利用信息化建设强化内控体系，才能达到好的效果。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，而信息化建设则可以提高企业的信息与沟通水平[2]。

目前，案例企业的信息化建设并未将投标及预算造价纳入，但造价市场化改革已经来临，相关政府部门发布政策，即“逐步停止发布预算定额”，体现了企业建立企业计价依据数据库的重要性，数据库建设离不开信息系统对大量数据的归集、整理。案例企业的信息化建设不足，信息系统仅处于起步阶段，企业内部各业务模块之间的关联性不够，企业需要根据自身的实际情况完善信息管理体系。

（三）企业内控管理体系不完善

企业的规范运行需要内控体系的有效配合。企业需要完善公司治理结构和议事规则，优化内部机构设置，明确岗位职责，梳理业务流程，完善内部审计、人力资源政策，加强员工职业道德修养和专业胜任能力、企业文化、价值观建设，让企业梳理社会责任感、法制观念等[3]。案例企业属于初创型建筑企业，缺乏完善的内控管理体系，权责分配划分不够明确，岗位职责混乱，导致工作推诿、效率低下，部门之间经常产生误会与矛盾。

案例企业内控制度设计范围比较模糊，没有可量化的标准，在执行过程中，由于经营权和决策权比较集中，内控管理具有较大的主观随意性，管理者常凌驾于内控制度之上，决策权集中于最高领导者，导致企业的内控制度形同虚设，使内控制度难以发挥约束力。

（四）企业员工未能全面配合内控管理

内部控制管理通常涉及管理方法的变革，包括组织结构变化、制度、政策、控制系统的变革，也包括工作技能和行为方式的改变，企业员工需要学习新的工作方式，适应新的管理环境。另外，由于员工个人的工作习惯不同，会产生“转换成本”，面对新的不熟悉的工作方式，员工可能会选择性执行，从而忽略内控管理的要求。

案例企业在信息化进程中，从过去粗犷式的集权管理方式，慢慢向建立组织架构，梳理业务流程，完善内控制度，形成精细化的管理模式转变。由于大多数员工已经习惯原先的管理模式，在新的规则下，员工的工作强度、心理环境都会产生变化，员工在新的管理中感到不适应，从而导致不安全感上升。基层员工无法意识到内控体系的建立对企业发展的重要性，认为内控管理是把简单的事情复杂化，因此，在内控管理实施过程中，容易遭到来自基层员工的阻碍，基层员工不能很好地配合甚至抵触内控体系管理的实施。

三、针对中小型建筑企业内控管理问题的对策

（一）优化岗位设置，完善风险管理

任何经济组织的内部控制都是在特定环境下建立并实施的。COSO委员会指出，控制环境是一种氛围和条件，它奠定了公司的内部控制结构，决定了组织的控制基调，影响整个组织内所有人员的控制意识和控制行为，所以，内部控制环境是企业实施内部控制的基础条件[4]。为了优化内部控制环境，企业需要加强以下几项工作建设。

首先，企业需要从内部机构设置、岗位职责优化、业务流程完善着手营造内控环境。实施责任制管理，明确各责任部门工作要求，细化部门责任义务，合理分配职责和权限，提供和配备所需资源，确保执行任务及承担职责的组织成员具有相关专业能力，特别是关键岗位人员的经验、知识、职责、权限需要与其岗位相匹配。

其次，定期开展年度风险识别、评估工作。在“金税四期”背景下，建筑企业需要知道风险在哪里，应先从社保、发票、税负三大方面开始自查，只有准确地确认风险所在，才能分析和预测企业的危机，提高全员的风险防控意识。因此，企业要开展内外部风险的防范管理，做到及时发现风险、评估风险，根据风险评估的结果，制定风险应对方案。

最后，建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。量化风险监测指标，确定风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案，明确相关责任人，规范处置程序，确保突发事件可以得到及时处理。

（二）重视内控制度建设，加强人才管理

企业管理层应改变思维及管理模式，重视企业内控管理制度的建立，营造良好的企业内部控制环境并加强人才建设力度。

1.企业需要做好系统规划。首先，企业需要根据公司战略规划，确定人才队伍建设的总体目标，研究企业每年的人才引进数量和质量要求；其次，编制人才建设实施细则，重点突出人才队伍结构优化、培养使用重点、素质能力提升等；最后，企业应该每年开展定岗定编工作，分析现有人才的数量、结构、层级分布、能力素质和重要岗位匹配度等情况，编制人才引进计划及需求分析报告。

2.引进高端人才。首先，企业需要改善企业形象，充分地展现公司的实力与文化，吸引更多有能力的人才到企业任职；其次，企业需要制定长期高端人才招聘策略，针对不同岗位、不同层级人员的实际需求，提升人才引进的科学性；最后，企业对于不具备引进条件的“高精尖缺”人才，可采取远程协助、网络办公、弹性工作等方式开展合作，由引才转向引智，通过内外联合，实现双方共赢。

3.加强人才培养。首先，企业需要帮助企业员工做好职业规划，制定个性化职业生涯发展规划，制定配套的培养和成长措施；其次，加强对员工的实战培训，以解决项目管理实际问题为重点，对项目关键岗位管理人员进行实战指导；最后，强化专业技术人才培养，贯彻落实“学习型组织”的组织战略，营造良好的人才成长氛围，对于取得专业技术资格证的员工给予证书补贴。

⒋完善留人机制。首先，企业需要为新入职员工制定明确的职业规划，提供生活的帮助，使其迅速融入企业；其次，企业应贯彻落实人才休假制度，统筹安排好员工休假，对于因公不能政策休假的员工，按规定给予补偿；最后，需要保障员工收入实现持续增长，解决员工配偶就业和子女上学问题，化解人才后顾之忧。

（三）构建完善的内控管理体系，加强监督管理评价制度

内部控制管理制度是构建完善的内控管理体系不可缺少的一环。制定时应遵循相关政策要求、法律法规，只有对工作程序的规范化、岗位责任的合法化、管理方法的科学化，才能对各项工作形成指导与约束。还需要规范企业中各层级管理者与员工的行为，提供开展各项活动的依据，对开展各项工作活动形成提示和指导，以保证各项经营管理活动顺利开展。首先，企业需要依据业务特点和内部管理上的需求，建立各项内部监督制度；其次，企业重要岗位需要进行授权管理，做到权力制衡，重大项目安排、大额资金运作、投资项目决策及实施全过程管控等作为重点进行监督评价；再次，企业需要建立与内控体系监督评价结果相挂钩的绩效考核机制，对内控体系执行不力、整改落实不到位的部门或个人，给予考核扣分、薪酬扣减或岗位调整处理；最后，企业需要每年组织对内控体系的有效性进行全面、客观、真实、准确的自评，揭示企业经营管理中可能存在的非系统风险和合规管理缺陷，并形成自评报告。

（四）加强企业内控信息化建设，提高管理效率

企业应搭建信息化平台，将投标管理、预决算管理、施工管理、物资管理、合同管理、收支管理、费用管理、资金管理、会议管理、任务管理、人事绩效等业务板块，纳入统一的内控集成管理平台中进行管控。同时利用信息化搭建风险指标预警，在信息系统推进和实施预算管理，严格执行预算计划、定额、定率标准，及时发现和纠正预算执行中的偏差，确保企业办理的各项业务和事项均符合预算要求。利用信息技术手段控制和监督预算执行的实时性，确保预算执行信息传输及时、通畅、有效，提高预警和应对水平，积极采取应对措施，提升内控体系监管工作效能。企业信息化建设可分为以下几个步骤。

第一，成立企业信息化建设领导小组，制定信息化发展目标，选择信息软件服务商，梳理企业业务板块、流程，识别风险控制重点，并对信息软件服务商进行全面的需求调研。

第二，根据调研结果，从投标、合约、物资、资金、成本控制、现场管理、费用、办公、人事、财务等板块梳理现状，识别风险控制点，设计信息系统，确保信息系统设置与相关管理制度要求一致。

第三，加强对员工的培训。首先，企业需要制作信息系统工作流程操作手册，明确系统维护指导方法；其次，需要对关键岗位加强培训，使其掌握系统操作能力及简单的维护知识；最后，企业需要针对系统各个板块，结合员工岗位职责与其所负责的业务内容，培训员工使用能力。

第四，企业需要对系统试运行并根据实际情况调整，选择典型项目进行试运行，发现问题及时修改、调整。

第五，当信息化系统顺利运行一段时间之后，分析信息化工作阶段性完成的目标，并且每年按期编制信息化系统评价报告，进一步加强并完善企业内控信息化建设。