建筑施工企业业财融合一体化工作相关探讨

林妙斌

（中交一公局集团有限公司，福建 厦门 361021）

1 引言

业财融合一体化管理是以企业业务流程和信息系统为载体，通过合理有效的规划设计，将业务流程优化控制、财务信息系统建设、财务信息安全保障、项目工程承包及成本控制等作为核心工作，建立业财融合一体化工作体系，实现业财融合目标而进行的一种管理创新实践。其主要目的在于通过会计核算、财务管控、工程项目承包、会计核算等手段，对企业内部各类业务进行全面的管控，从而实现各类业务的高效运作。长期以来，建筑施工企业在经济快速发展的大背景下，业务规模不断扩大，近年来随着外部竞争的加剧，业务规模不断收缩，经营战略和管理模式面临转型升级[1]。为了在激烈的竞争中立于不败之地，提高企业经济效益和竞争能力，业财融合管理体系已经成为全面提升企业运营效率及管理水平的一种十分重要的手段。

2 建筑施工企业业财融合一体化的重要意义

业财融合是当前财务管理转型升级的新模式，对于建筑行业来说，其主要通过建立业财联动工作模式，在实施过程中将大量重复发生的业务从企业内部分离出来，对这些业务进行综合处理，将相关信息在企业内部传递和共享，减少信息统计整理时间，提高效率。在这一模式中，由于业务流程和信息系统都属于业务主体，因此，对于各主体的管理是相互关联的，需要实现各责任主体的联动。对于财务管理来说，如果单纯依靠财务人员的账面数据结果，则很难准确反映实际经营成果。业财融合一体化管理是当前很多企业大力推行的管理模式，对建筑施工企业而言，建立该体系具有重要作用：

一是能够实现业财有机联动，将企业各部门统一整合起来，发挥管理联动价值，形成一个完整的整体化运作模式，能够很好地实现企业的全面、协调和可持续发展；二是业财融合一体化可以促进企业规模的扩大和经济效益的提升，可以帮助企业将有限的资金投入经营的重点项目，这也是业财融合产生和发展的意义所在[2]；三是通过建立业财融合管理体系能实现管理模式优化，更好地应对外部市场环境的变化，助力企业更好地实现经营战略和管理目标，通过业财融合能更好地助力建筑施工企业管理升级，实现降本增效，从成本管理要效益，满足新形势下企业的发展需要。

3 建筑施工企业业财融合一体化过程中的难点

业财融合一体化是企业提升管理效率和降低经营成本的重要途径，但是部分建筑施工企业的财会人员不熟悉相关业务流程，使企业无法有效地推动此项工作的开展。近年来，建筑施工企业随着业务的拓展对资金需求、效率提升等方面都提出了更高的要求，更需要建筑施工企业从自身管理需求出发，全面分析业财融合一体化过程中的问题，以更精准地制定管理措施。

3.1 未建立业财融合一体化模式，业财部门的目标存在差异

业财融合是一项整体性工作，需要财务部门和业务部门等相关责任部门全力配合协调，打通部门间隔阂，统一管理目标。但是目前由于建筑施工企业内部信息化水平较低，企业内部的业务、财务部门尚未形成一个统一的融合模式。由于企业各部门对业财一体化的理解不同，也造成了很多难题。例如，企业内部业务、财务部门之间的角色分工并不清晰；业务部门和财务部门员工互相推诿；业财融合流程不清晰、不流畅；信息传递机制不明确等。如果企业未建立统一的业财一体化运作模式，那么企业的业财部门之间就无法实现信息共享，其业务协同也会受到阻碍[3]。只有对业财部门之间的信息交换流程进行有机整合，才能有效地实现业财一体化工作的顺利开展。同时，在实际工作中，如果各业财部门的目标不一致，且没有很好地将管理目标落实到具体的行动上，也会导致业财融合无法真正达到应有的融合效果，最终使企业无法实现推动自身经营管理的目标。

3.2 财务共享中心功能不健全，业财部门工作脱节

财务共享中心是业财融合一体化工作推进中的阶段性成果，通过建立财务共享中心能大幅提升业财融合的进度，清除二者间交流的障碍。目前，建筑施工企业的财务共享中心存在功能不健全、运行效率不高、机制流程不顺等问题：

第一，基础核算功能不健全，未充分发挥企业财务核算的统筹规划职能，对企业各类业务数据难以进行统一归集、处理，进而导致企业出现账实不符等问题。

第二，企业的预算编制管控功能不足，缺乏与集团预算指标相匹配以及与企业自身的战略目标相统一的决策支持工具，导致企业的众多计划指标难以达到集团决策要求。

第三，企业的运营分析功能尚不完善，从而使企业的各类经营活动无法顺利实现，最终阻碍企业财务共享中心功能的充分发挥[4]。此外，对于建筑施工企业而言，其业务模式与财务管理模式之间是存在差异的，各单位在财务共享工作中，由于各部门的业财融合意识不强，以及只注重会计核算环节，而忽视了对资金流、物流、信息流等外部业务活动进行规划控制，导致企业的费用报销等非核心业务无法完全满足财务核算要求。

3.3 缺乏有效的交流沟通机制，部门间信息传递不及时

业财部门的信息需求无法得到满足，极易导致业财部门的内部信息不能及时有效地进行传递，进而导致业财部门的内部控制失效。从外部来说，由于业务部门对于内部信息缺乏重视，很难提供与其专业领域相匹配的信息需求。对于财务信息需求而言，建筑施工企业应该通过多个渠道对企业业务发展、资金情况进行充分关注，有效整合业务和财务端口的数据信息，将汇总后的信息整理分析后向内部传递。此外，业财部门在信息传递过程中，由于企业缺少对信息进行有效传递的手段，往往会造成低效、重复的数据信息出现，导致业财部门对于自身所需信息无法进行准确的了解，进而影响企业业财融合的效果[5]。因此，对于业财部门而言，建筑施工企业必须及时建立有效与便捷的信息传递机制，以保证业财部门对其他部门的信息要求能够作出及时合理的回应。

3.4 业财融合意识淡薄，缺乏专业的业财融合人才

业财融合一体化是业务部门和财务人员在公司治理、运营管理、企业价值创造等方面进行信息融合，通过信息技术手段实现对企业业务及财务信息的整合。

目前，建筑施工企业的发展目标以及业务要求都比较单一，虽然部分建筑施工企业开展了一系列改革创新工作，但是多数企业对业财融合一体化存在认识不清、措施不到位等问题。当前，企业的发展目标是促进企业盈利能力提升，而财务工作为经营决策提供支持作用，但是多数企业财务工作人员只关注业务发展和财务核算等工作，而很少关注财务工作与业务部门和企业可持续发展之间的关系，且普遍缺乏专业的业财融合人才。

因此，建筑施工企业应通过组织培训和召开会议等方式强化会计人员的职业意识和服务意识，通过提升会计人员的专业技能以及综合素质，并在一定程度上提升企业的盈利能力和可持续发展能力，是其在满足企业发展需求和资本市场要求方面发挥重要作用[6]。

4 建筑施工企业业财融合一体化工作的优化对策

从以上分析可以看出，建筑施工企业在业财融合过程中仍然存在一些突出问题，其中大部分是意识层面和管理流程层面的问题。因此，建筑施工企业需要聚焦融合过程中的问题，及时调整企业发展战略规划，充分认识到业财融合的重要性，做好业财融合推进工作。

4.1 健全业财融合一体化模式，明确业财融合管理目标

业财融合一体化模式的建立是整个工作开展的前提，需要以一体化模式为指引，理顺业财二者之间的流程：

第一，通过建立以业财融合为基础的信息系统，明确数据共享功能，通过信息传递来加强信息共享，提高各单位之间交流的效率，进而促进业财融合一体化管理工作的开展。

第二，结合管理信息化建设需要建立业财融合一体化管理平台，在推进业财融合一体化管理工作时要结合企业整体战略规划，建立科学有效的融合平台。

第三，建筑施工企业需要明确业财融合一体化的目标，并细化管理任务，业财融合一体化工作以建筑施工企业的财务管理体系为基础，并对企业原有系统进行整合完善，充分发挥平台的管理价值。在实施过程中应对系统操作人员进行专业培训和定期考核，对其考核结果以及业务能力等方面提出明确要求。

第四，在项目资金计划和预算以及成本管理方面，业务人员应严格遵循资金计划，分析财务报表中的数据，并根据分析结果出具报告，要求项目管理人员建立项目资金运行情况日报制度，并及时审查和分析执行情况。

4.2 推进财务共享中心建设，理顺业财融合工作流程

业财一体化建设要以财务管理系统为平台，搭建财务、内控、运营3 个平台，为企业的总体战略目标作出重要贡献，并结合企业实际需要和发展趋势，建立内外部整合流程，根据系统自身需求来构建内部财务管理系统框架，即业财一体化基础管理平台和外部审计与财务监督平台。通过整合各部门原有的财务管理平台功能，可以推进建筑施工企业财会工作流程化和标准化建设。业财一体化工作流程化建设是一项基础工作，旨在使各部门形成联动机制和内部沟通机制。在整合和衔接财务和内控体系之后，内部流程可以充分发挥其核心作用。此外，建筑施工企业应继续围绕核心业务优化自身财务系统架构和功能，形成统一规范的财务管理体系，基于完善的内部控制制度和管理机制，完善内部财务流程的管控体制机制。

4.3 建立顺畅的交流沟通机制，确保信息及时传递

建筑施工企业应建立顺畅的业财融合交流机制，强化信息交换与共享，及时将业务工作中形成的良好经验做法整理形成工作材料、信息在企业内部进行传递和共享。通过畅通的信息交流机制，可以提高企业的信息共享水平，进而促进信息的及时传递。建筑施工企业通过加强各个部门的沟通协作，可以促进企业业务工作与财务业务的融合发展，提高企业的业务交流效率以及业务推进质量。另外，建筑施工企业应不断加强制度建设，建立健全业财融合管理机制和工作程序等制度，在信息传递的同时及时整合汇总信息，对整合的信息进行全面分析，及时向管理层传递信息，进一步完善组织机构、工作流程以及人员管理等制度规定，加大对工作全过程的跟踪管理力度，更好地促进建筑施工企业高质量发展。

4.4 提升业财融合意识，培养专业的业财融合人才

在大数据时代背景下，建筑施工企业的业务与财务、企业与市场等诸多领域发生了深刻变化。在企业管理过程中业务与财务融合的价值日益凸显，对于建筑施工企业来说，其战略举措、重大决策、资金管理、预算规划等工作最终都会落到业务和财务工作中，因此，需要从管理层出发，重视业财融合工作，促进二者深度融合，发挥联动作用。在业财融合的意识层面，有必要改变传统的财务管理模式，提高财务管理地位，介入业务的前端，发挥财务管理的价值，避免在战略执行过程中操作层面的问题未得到进一步的细化、明确和实施。业财融合要求企业全体员工在理念上有所提升，这是企业战略实施的前提和保障，管理层需要将业务和财务一体化的概念深化落实到全体员工当中，以指导工作顺利开展。同时，在业财融合人才的培养方面，需要制定专业培训方案，通过轮岗、交流讨论等方式促进团队建设，当业务人员能够基于对业务流程的理解，运用财务思维来分析问题时，其分析和处理复杂情况的能力将得到大幅度的提高。财务人员也可以打破职责界限，从企业整体角度考虑业务发展。在此情况下，业财融合使企业内部形成了巨大的工作合力，从而为企业的长期发展提供了可靠的动力。

5 结语

综上所述，业财融合是一种全新的经营管理模式，其带来的效益是无法估量的。在这一新模式下，业财融合管理模式的推进将为建筑施工企业带来巨大的管理优势，提升企业的管理效率，降低管理成本，完善内控管理工具，实现财务精细化管理。因此，建筑施工企业要充分利用业财融合一体化管理模式，不断强化业财融合管理体系建设。此外，业财融合管理模式是一种动态的管理模式，需要不断完善业务流程，只有在管理过程中不断地适应持续变化的经济形势、不断优化经营策略、不断调整财务政策才能获得更好的应用效果。