新医院财务制度下医院绩效考核分析

李颖 丽水市中心医院

为满足人民日益增长的健康需求，国家在医疗方面投入的精力、物力与财力日益增多，也颁布了许多关于国内医疗的政策与规定，新医院财务制度便是其中之一。绩效考核作为人力资源管理中的核心组成部分，对提高医院管理水平、促进医院高速发展有着极为重要的现实意义，尤其在新医院财务制度下，其绩效考核的重要性进一步提升。

一、新医院财务制度下医院绩效考核的重要性

（一）增强薪酬发放的合理性

新医院财务制度施行的根本目的是提高医院的资金利用率，而从医院的角度来看，其主要支出便是人员工资，可以说分配薪酬是医院日常管理中必不可缺的部分。现代企业中，多数企业均会按照按劳分配的原则对职工进行考核与工资的发放，而对于医院来说，多数医生与护士的薪酬结构基本是工资+绩效。这便很难实现公平，职工内心极易产生不满，进而对医院发展带来负面影响。因此，只有对职工薪酬进行合理、公正发放，增强其公平性才能促进医院的更好发展。

（二）便于人资管理

从另外角度来看，合理的绩效考核制度能够对医院的人资管理起到促进作用。从人资管理的本质来看，其根本作用是为医院提供合适的人才，而合理的绩效考核制度便能够为医院筛选出合适的人才，进而帮助医院更好地实现发展目标。但就目前国内多数医院的发展情况来看，其绩效考核中仍然存在某些问题，并不能帮助医院筛选出合适的人才，也很难对人资管理起到帮助作用。

（三）调动职工的工作积极性

合理的绩效考核能够直接调动职工的工作积极性。绩效考核的根本目的便是对医院职工进行激励，通过考核内容约束员工的工作行为，使其明确自身工作中的不足之处，并对其加以改进。此时，管理人员再按照相关绩效考核制度对其进行奖励，激发其对工作的积极性。当医院职工能够拿到符合自身预期的薪资报酬时，便会使其产生自我价值满足感，此种满足感更容易激发出其工作热情。除此之外，合理的绩效考核制度能够将医院中的职工收入差距拉大，给予优秀职工优越感，使其更好地为医院奉献，从而达到促进医院良好发展的目的。

二、新医院财务制度下医院绩效考核存在的问题

为论述医院在新财务制度下绩效考核中所存在的问题，本文将从体系、指标两方面进行分析，具体如下。

（一）体系问题

首先，多数医院存在着考评制度不健全的问题。在实际绩效管理中，虽然医院管理人员制定并颁布了众多有关于考核办法的文件，但对于具体的分配方案与制度还未制定，其考核制度缺少专业性、针对性以及全面性。整体来看，多数医院的考核机制过于简单，在奖惩方面、目标设定方面、评价打分方面并不存在细则说明。人资管理人员的专业性较差，仍然将绩效考核目标停留在薪资分配方面，考勤管理也停留在科室上报方面，这便使得绩效考核的结果单项不具备客观性以及真实性。职工薪资构成还是传统的基本工资加绩效奖金。此种较为宽泛的绩效考核形式使得职工对绩效考核的重视程度并不高，这便是考核制度缺失所带来的影响。

其次，考核方法方面存在不完善的问题。部分医院所采用的考核方法较为落后，并没有结合当前新财务制度的政策，人资管理方面也没有随之更新。新财务制度的施行，必定会对医院的运营管理造成影响。新财务制度下，医院的首要任务是对预算进行合理编制，加强成本管控，依法组织收入并节约支出，最大限度提高资金利用率。在此背景下，传统考核方法很难符合当前需求。因此，医院应当打破传统，并结合实际经营情况，完善考核方法，进而实现高质量发展。

最后，多数医院职工的个人考勤情况是先汇总到科室负责人，再汇总至行政部门。此过程便极为容易受到各种主观因素的影响，比如科室负责人的情感因素等。虽然职工的长期病假与产假等长时间缺勤的情况负责人会如实上报，但如果职工短时间缺勤科室负责人通常会忽视，比如短暂请假与偶尔迟到等。这便降低了绩效考核的权威性，极易导致大面积迟到早退现象的发生，而且对于满勤的员工并不公平，长此以往便会出现全员消极怠工的现象。

（二）指标问题

部分医院的考核指标存在着合理性较差、针对性不强的现象，具体如下。

一是合理性较差。部分医院人资管理部门并没有对医院的实际经营情况进行研究，也没有结合医院内部各个不同岗位的实际业务内容制定指标，使得考核指标细化程度不够，难以发挥激励作用。以临床医务工作者为例，部分医院采用的则是传统的考核方法，以出院人数、手术次数、医疗收入等固定数据对其进行考核，如此一来便极为容易与为人民提供高质量的服务这条基本原则相悖逆，不能实现经济效益与社会职责两者的平衡。使得医务工作者难以从患者的实际需求出发，甚至导致过度治疗、过度检查现象的发生。

二是针对性不强。由于部分医院的规模较大，所涉及科室较多，各个科室的职责与性质存在较大差异。只有制定合理的考核指标才能保证绩效考核的准确性。但部分医院管理人员并没有意识到该问题，仍旧采用一刀切的方式对职工进行考核，虽然有针对性地制定了临床考核指标与职能科室的考核指标，但由于同一个科室内的不同岗位的业务内容、工作性质仍然存在较大差异性，所以考核指标仍然存在着较为宽泛的问题，这在一定程度上便影响到了绩效考核的公平性。极为容易使得职工出现消极怠工、付出与回报不成正比的情况出现。

三、新医院财务制度下医院绩效考核的优化措施

为适应新财务制度，结合多数医院的实际职工构成情况与绩效考核中存在的问题，本文提出下列优化方案。

（一）优化目标与原则

此次优化的目标可分为四部分，分别如下。

一是提高医院的人资管理水平。绩效考核隶属于人资管理，通过上文对多数医院目前绩效考核情况的分析，可明确，在制定优化措施时根本目的是提高整体绩效考核水平，最大化资金利用率，优化人员配置，进而达到提高人资管理水平的目的。

二是激发职工工作积极性。此优化方案需要在加强绩效管理的同时，最大限度提高职工福利待遇，并结合各个岗位实际业务内容，设定创新性指标，进而充分发挥出绩效管理对职工的激励作用。以此种方式提高职工的工作效率，实现医院可持续发展[1]。

三是实现社会职责与经济效益的平衡。医院的理念便是坚持为人们提供良好的就医体验，最大限度保障群众的身体健康。医院本身并不是营利机构，虽然在当前竞争十分激烈的市场环境中带有营利性质，但其本身仍然具有较强的社会职责，所以在制定绩效考核优化方案时，应当将社会效益放在首位，在增强自身经济效益的同时，履行社会职责。

除上述优化目标外，医院绩效管理优化方案应当遵循下列原则。

一是坚持约束、激励并存原则。建立以质量为前提、以技术、服务为核心的运行机制，最大限度调动职工的主动性与积极性。

二是坚持公平公正原则。对于不同科室的不同岗位应当在绩效考核中体现出差异性，并给予高强度岗位、高风险岗位、关键技术岗位以及对医院贡献较为突出的职工给予一定政策倾斜，最大限度体现其经济价值[2]。

三是坚持动态调整原则。绩效考核体系需要与医院实际发展战略相符合，当前市场环境变化较大，为适应医院外部环境与内部环境，有必要对绩效考核体系实行动态调整策略。

四是降低运营成本原则。在保证医疗质量的同时，要尽可能降低运营成本，增强职工的成本意识，实现增收节支、提质增效[3]。

（二）体系优化方案

针对上文所提到医院绩效考核体系中存在的问题，在优化其考核体系时，可以从健全考核制度与完善考核方法两方面入手。

1.健全考核制度

首先，需要由医院高层管理人员印发相关文件，制定考核制度。制度中需要明确绩效考核的整体方针与考核原则，具体考核内容以及考核目标等。将定量考评、定性分析融入制度中。将可以直接量化的指标应用到评价体系中，对于无法量化的考评指标制定有针对性的标准[4]。

其次，在新医院财务制度下，需要着重考虑成本因素。由于绩效考核涉及方面较多，对于医院的人力物力以及财力均有消耗，所以在绩效考核中要加强成本管控，优化人力配置，在降低成本的同时实现医院的高质量发展[5]。

最后，正是在上述两方面的方针下对不同部门实行不同的绩效考核政策。对于临床人员，应当以学科建设为结果导向，对于存在科研潜力的职工给予相应的政策激励，比如在晋升与职务任免方面为其提供便利条件。并对于专业技术较高、患者满意度高的职工给予特殊待遇。结合实际业务内容，对于任务繁重、风险较高的临床人员进行合理的薪酬倾斜，为其提供更多的晋升或者进修机会。对于后勤人员，应当以服务为导向、以服务一线为理念。对于职能科室来说，由于其业务内容较为冗杂、简单，所以人员专业性不高，针对此种情况，管理人员应当灵活调配人员，并按照不同岗位的工作内容与复杂程度、专业性等方面合理设定薪酬待遇与考核指标，并设置与之相匹配的晋升通道，以此种方式避免“大锅饭”现象与“一刀切”现象出现，真正实现科学有效的绩效考核，最大限度提高各个岗位职工的工作效率。

2.完善考核方法

可将其考核方法分为两大类，分别为临床医护人员与行政后勤人员。

对于临床医护人员来说，需要采用RBRVS与DRG作为绩效考核的双核心。首先，利用RBRVS对职工的实际工作量进行计算，以资源消耗与价值作为衡量尺度，以此衡量不同岗位对医院所作出的贡献。此种方法可通过TW（复杂程度与医师投入时间）、PRC（执业成本系数）、PLI（风险系数）、GAF（地区调整因素），为不同的考核项目赋予不同的数值，管理人员可以依据数值高低对所有诊疗项目进行衡量。其次，要着重对临床医护人员自身的岗位价值进行核算，并对医护分别进行计算。以此区分不同科室不同岗位的绩效分配，以此实现绩效管理的精细化。最后，使用DRG方法对医务人员的工作量进行计算。该方法的本质是对病例的分类组合，需要根据患者的年龄、并发症、诊断、治疗方案、严重程度、资源消耗等多种因素，将患者分入此管理体系。在新财务制度下，此种方法尤为重要，管理人员可以将此方法作为指挥棒，从扩张增收转变为降本提质。

对于行政后勤人员来说。对其进行绩效考核时应当将定性与定量相互结合，以量化后的内容进行考评，而定性则是需要从多方面进行考评。针对此点，医院管理人员可对此类人员进行定岗定编。首先，各职能科室负责人以自身实际情况为准，在确保科室运转正常的情况下提交各个岗位的所需求的人员数量。其次，在所提交方案的基础上将具体工作量化，落实到个人，以此避免人员冗杂情况的出现。再次，管理人员可将岗位定级，根据级别的差异设定绩效。将不同岗位的实际业务方向体现在绩效考核标准中，以此实现岗位的整合。

（三）指标优化方案

为保证医院绩效考核指标的合理性、针对性，应当对医院的考核指标进行优化，具体可分为下述几大类。

一是医疗类。此类可以分为两个层面，分别为科室、医疗组。再结合医疗中常用的指标进行考核，比如CMI与四级手术率、盈余率等。对医疗质量、科室运转效率、可持续发展以及服务能力进行提升。全面贯彻内科外科化，降低医疗难度，外科微创化，提高患者就医体验。在药品消耗方面，则是单独设立。应当以各个科室的医疗组为最小考核单位，以月为最小考核周期，对于超标与不足分别制定奖励措施与惩罚措施，以此种方式降低药占比，实现合理用药。

二是护理类。此方面可分为管理与实际护理两方面考核，在考核体系中纳入床护比、护理效率、护理难易程度，以此对护理人员的质量、工作量进行考核。在此基础上还需要加入安全管理、科研培训管理等内容。

三是医技类。此方面可以从多个维度进行考核，比如服务效率、评价，安全质量、科室管理以及考勤等，最大限度提高其服务效率。

四是行政类。此方面指标可从行风建设、服务态度、质量、成效、纪律、规章制度以及考勤等进行考核。

在实际考核中，管理人员可结合医院实际运转情况从各个不同科室中抽调人员组成考核领导小组，并以现场考察与定性定量结合的形式进行打分。根据分值开展相关绩效考核工作。上述指标可以有效将医疗、行政、临床等部门进行区分，对于考核指标维持较好的科室、部门可结合医院实际财务状况给予奖励，对于考核指标维持较差的科室，应当给予相应的惩罚。为响应新财务制度的施行，管理人员可将惩罚作为奖励来源，以此实现医院发展降本提质的目的。

四、结论

综上所述，新医院财务制度的实施，对医院绩效考核产生了较为强烈的影响，为适应时代发展，对其进行革新十分必要。本文分析了新财务制度下其绩效考核存在的问题，并结合实际情况从考核体系与考核指标两方面提出了具体优化方案，相关人员可从上述两点入手，实现医院的可持续发展。