文/张吉青(石横特钢集团有限公司(财务处))
内部控制在集团企业中所发挥的作用较为突出,在内部管理模式落实的过程中,集团企业需要贯彻落实因地制宜的工作原则,严格按照我国所颁布的企业内部控制应用指引的相关要求,约束好不同的工作行为,具备较强的反思意识,解决在以往内部控制中存在的各项问题之后,再扩大新型内部控制方法的宣传力度,使全体工作人员能够更加严谨地落实内部控制管理模式,以此来提高企业当前的发展水平。
时代在不断地进步,集团企业内部控制的功能也在持续扩展,因此相关企业需要加强对内部控制功能的深入性分析,健全对应的管理模式,这样才可以和战略目标进行相互的融合,更新现有的管理机制,防止对内部控制的实施造成较为严重的干扰。内部控制执行贯穿于企业方案决策和业务操作过程等不同的环节,需要充分发挥本身的管控以及监控作用,灵活应对在各项业务活动时中存在的各项风险[1]。在内部控制工作中,最根本的功能是做好各项风险的控制,从历史演变进程来看,内部控制的开展是伴随着企业内部控制风险的开展建立了对应的管理模式,并且按照风险变化的轨迹,发挥控制以及监管的作用,使内部控制实施效果能够得到充分的增强。在此过程中做好经验的总结,为各项决策方案提供重要的保障,并且还可以按照之前所制定的内部管理方案,具备较强的敏锐度,根据企业内部控制所产生的问题,提出有效的优化策略,并且帮助企业创造更高的价值,彰显内部控制本身的功能创造优势。内部控制在某种程度上和价值创造的功能是相互一致的,为企业各项业务活动的实施提供重要的保障,减少对现代化企业发展所产生的各项影响,彰显内部控制本身的重要价值。
在集团企业现代化发展的进程中,内部控制的作用较为突出,首先能够保证集团企业标准和科学地运行,在此过程中使各项资产能够具备较强的完整性以及有效性,快速地解决企业在运转过程中所存在的各项漏洞,并且保证各项业务活动的顺利开展,形成健康而良好的工作环境,提高内部控制的实施效果。随着我国现代化集团企业体制改革的不断深入,一些企业在内部控制工作中的矛盾问题较为突出,例如控制机制不健全等,因此,企业需要按照实际发展现状,优化内部控制管理模式,配合着经验的总结完善现有的管理模式,从而使内部控制功能能够在企业发展中得以充分的实施,增强集团企业当前的发展水平。
其次,在集团企业中实施内部控制,还有助于保证各个经营方针的落实以及目标的实现,这主要是由于内部控制能够按照不同经济活动的特点进行严格的监督,进一步保证资产的安全性以及完整性,防止出现资产流失的问题,并且快速地整合对应的业务经营信息,充分地利用内部控制的审核功能,使财务管理信息的真实性能够得到充分的保障[2]。这样一来,可以为后续决策方案的制定提供重要的信息依据,保证内部控制的实施效果。
虽然集团企业在以往发展中进行了内部控制,但是从实际实施情况来看,还无法满足相关的要求和标准,因此,集团企业需要具备较强的反思意识,按照实际情况及时地分析其中所产生的各项矛盾,优化现有的内部控制方案,使内部控制优势能够得到全面发挥,但是在实际管理的过程中存在着治理体系不健全的问题,这主要是由于一部分企业领导人员缺乏对内部控制的认识,也无法做到内部控制体系的及时优化。在此过程中,对内部控制的理解非常片面,认为内部控制主要是对部门内部的风险进行防范以及控制,而缺乏对财务风险和经营风险的关注程度,并且在发生问题时也无法提出有效的应对策略,导致体系不健全问题越来越严重,影响集团企业的稳定发展。
在集团企业内部控制工作中,需要做好前期的规划,制定清晰的发展战略目标,提高内部控制的实施效果。但是在当前内部控制工作中,还存在着发展战略不够清晰的问题,这就导致了在后续内部控制执行中缺乏充足的依据指导各项活动的顺利实施,影响内部控制功能的发挥。在发展战略落实的过程中,无法和企业当前的战略目标相互融合,并且仍然采取以往的工作方案来执行现有的内部控制制度,并没有清晰划分好不同的工作范围以及管理职能,增加了内部控制矛盾问题的发生概率。由于发展战略不够清晰,工作人员并没有约束好自身的工作行为,各项内部控制活动太过形式化,影响内部控制工作的顺利实施。
在内部控制执行的过程中,需要发挥本身的风险管理功能,灵活地应对在现代化企业发展中存在的各项问题,但是在当前内部控制工作中还存在着风险意识相对薄弱的问题,例如在内部控制执行时,只是将制度放在浅层次的监督和管理方面,并没有深入地挖掘内部控制的价值。在内部控制执行过程中,各个部门也很少进行有效的沟通以及交流,无法解决在当前内部控制中存在的各项问题。
在内部控制活动中,意识是各项活动实施的重要保障,但是在当前内部控制中存在着不够重视的问题,影响内部控制执行功能的发挥,例如一部分集团企业的领导人员太过注重短期效益,很少和企业长久性发展要求相互协调,导致各项内部控制工作太过形式化。
与此同时,在内部控制实施中仍然采取传统的工作方案,很难突出与时俱进的工作思路,领导人员将重点放在如何提高经济效益上,很少将更多的工作重点放在内部控制模式的优化中。甚至会出现内部控制和企业其他制度不匹配不协调的问题,激化了实际工作中的矛盾,影响集团企业在新时期下的稳定进步。
在集团企业中,各个下属企业有独立的法人资格,在内部控制执行的过程中并没有实现各部门之间的有效协调,在一定程度上会导致内部控制损伤不同主体的利益,公司管控效果不佳。另外,下属企业也会利用各种理由降低执行力度,导致各项内部控制活动无法充分地发挥应有的价值。再加上财务部门所形成的部门约束制度也会导致内部控制和其他管理制度出现相互矛盾的问题,无法进一步保证内部控制制度的良好运行。
集团企业在内部控制制度优化的过程中,需要按照新时期下的发展方向优化方案治理体系,灵活应对在内外部发展中所产生的各项问题,使内部控制功能能够得到充分的发挥。在实际工作中,企业需要将重点放在优化设计方案治理体系中,搭建稳定的工作环境,为内部控制功能的发挥提供重要的基础。首先,在实际工作中需要选择切实可行的集团内部控制管理计划,这主要是由于在以往集团企业发展中并没有对管理模式建立统一的认识,也没有认真地分析内部控制的本质特点,在各项模式融合的过程中无法区分对应的工作价值,导致内部控制效果逐渐降低。因此在优化设计方案过程中,相关企业需要选择切实可行的集团管理模式,要从自身的发展规模和业务现状入手,创新现有的管理方案,同时还需要应用现代化的信息技术,快速地整合对应的信息,减少对企业各项业务活动产生的影响。同时也可以将最终的信息和内部控制模式相互协调,更新现有的内部控制管理方案,保证内部控制工作的有序进行[3]。
其次,在治理体系构建的过程中,还需要健全对应的监督约束机制,伴随着集团企业发展规模的不断扩大,在各项业务活动实施的过程中,所包含的经济效益在逐渐地提升,在此过程中所产生的矛盾也较为突出。因此相关集团企业需要按照新时期下的发展方向严格要求自我,不断提高对内部控制的监督力度。通过完善现行监督约束机制,在内部形成良好的管理氛围,这样一来在出现问题时可以快速地提出有效的应对方案,减少对企业内部控制执行所产生的各项影响。
规划清晰发展战略目标是内部控制落实的过程中的重要组成部分,因此相关企业需要加强对这一问题的重视程度,贯彻落实因地制宜的工作原则,减少对内部控制模式创新所产生的各项影响。在实际管理时需要建立层次性的工作目标,严格约束不同的内部控制行为,使内部控制能够符合预期的要求。首先,在内部控制执行时,需要注重环境对制度本身的推动作用,具备较强的思想认知,之后再和战略目标进行融合,搭建科学的组织架构,在部门内部贯彻落实责任机制,按照内部控制的标准下发对应的管理任务,并且还需要落实动态化的工作思路,减少对内部控制的影响[4]。集团企业组织结构和其他企业相比所涵盖的部门类型较多,在完善集团企业组织管理结构时,需要进一步强化整体的管理层次,这样一来可以实现各职责之间的清晰分配,防止对内部控制活动的实施造成较为严重的影响,在管理层次方面需要开展扁平化的改革思路,避免出现层次过多的问题。在部门设置方面需要实现各部门之间的相互协调,严格按照集团企业的质量发展目标,逐渐地提高内部控制工作本身战略层次。之后还需要强化部门的监管力度,在治理结构方面需要从根本上掌握企业董事和监事会的主要职责,并且还需要精心地划分子公司承担的战略任务,通过内部控制统一当前的工作职能,保证内部控制水平的提升。
其次,在实际管理的过程中,还需要将重点放在资金的集中性管理方面。在以往集团企业财务资金管理的过程中,并没有落实统一性的工作思维,各个资金管理太过分散影响资金管理水平的提高,因此相关企业需要统一资金管理模块,再配合着收支两条线的管理思路完善现有的资金管理模式,实现各经营活动的动态化控制,保证资金的科学使用。
由于市场发展环境较为复杂,增加了风险问题的发生概率,因此企业需要认识到风险管理的必要性,将风险管理落实到不同的工作环节,保证内部控制的有序实施。在实际管理的过程中,需要按照风险管理的要求以及标准,提高风险管控的能力,清晰地划分各个岗位人员的工作职责,明确规定成本预算的编制方法,促进风险管控效果能够符合预期的要求。例如,风险的偏好要按照集团公司的收益和风险之间的平衡状态,设定对应的风险管控目标,并且还需要了解集团企业对风险相对应的容忍度,保证各项管理活动的有序落实,这样一来可以最大限度地减少风险对企业发展所产生的影响[5]。
此外,在风险管控的过程中还需要在部门内部利用信息技术加快信息的传递速度,防止对风险管理造成较为严重的影响。在现代化集团发展的过程中所包含的业务环节较为多样,各个环节均有可能出现一定的风险,因此在实际工作中相关企业需要具备较强的动态化意识,按照不同业务模式的实施情况明确风险管控的主要工作思路之后,再健全对用的管理方案,减少对风险管理的影响。将各种风险类型和原因录入到系统平台中,方便工作人员做好统一的分析以及研究,提出有效的应对措施,保证风险管控工作能够具备较强的专业性。之后还需要在部门内部贯彻落实责任机制,更加科学而有序地完成当前的风险防控工作,与内部控制要求进行相互的协调,使风险管理能够具备较强的科学性。
内部控制的执行离不开员工的支持,因此相关企业需要提高员工对内部控制的重视程度,减少对内部控制管理所产生的各项影响。例如,在实际管理时,可以开展科学的培训工作,讲解内部控制重点以及很有可能出现的问题,使各个员工能够按照自身的工作职能,有序地约束好工作行为,并且按照企业所提出来的内部控制目标在工作岗位中发挥较高的价值,在潜移默化中能够增强对内部控制工作的认识,保证各项管理活动的顺利实施。与此同时,企业还需要制定对应的评价机制和激励机制,在内部形成良好的工作氛围,使每个员工的工作价值能够得以充分的体现,帮助企业完成内部控制目标。
首先,在集团公司内部控制管控方法建立的过程中,可以选择操作管控型,在总部需要设置决策中心和生产指标管理中心,实现集团企业整体资源的集中性控制,并且还需要追求经营活动的统一和优化,使各项经营活动能够具备较强的规范性。为了保证战略目标的实施以及达成,在各项管理活动执行时,需要精心地设置对应的管理职能,并且完善现有的战略规划方案,保证企业决策能够具备较强的科学性,彰显内部控制本身的作用。
其次,在实际管理的过程中还可以实施战略管控型的管理模式,目标主要是追求集团企业总体规划控制和协同效应的培育,配合着战略规划和业务体系完善现有的计划管理模式。例如集团企业除了要进行下属单位的控制之外,还需要了解集团企业整体财务和资产的运行情况,做好完善的战略规划,并且统一对应技术开发模块,精准地计算资源的预算方案之后,再按照当前的内部控制要求和战略规划,将各项信息交给下属单位来执行。这样一来,可以在内部形成良好的监督管理机制,并且可以约束好不同的工作行为,保障子公司的战略目标能够和集团企业保持一致,促进集团企业的稳定进步。
在集团企业战略化发展的过程中离不开内部控制的支持,但是原有内部控制暴露的问题越来越多,影响企业的稳定发展,因此,集团企业需要按照内部控制的要求以及行业的标准,创新内部控制方案,提高最终的执行力,有效地应对在各项业务活动实施过程中存在的各项风险,并且制定对应的战略发展目标,提高集团企业当前的发展水平。