工程勘察设计企业推行全面预算管理的创新路径

◎文 丁薇娜

勘察设计企业对于国民经济发展具有重要作用，在基础建设和经济发展中扮演着不可或缺的角色。当下，不少企业利润下降，财务风险不断上升。为实现战略转型，企业须提升自身管理水平。因此，推进全面预算管理成为勘察设计企业的必然选择。本文主要阐述勘察设计企业施行全面预算管理的必要性，并提出对策建议。

进入21世纪，我国勘察设计企业经历了从自收自支到企业化经营，再到科技型企业的转变。决策者在提升技术、吸引人才、稳固市场的同时，开展专业施工、工程总承包等新业务。为实现差异化、集团化以及全产业链的规模经济，企业必须将管理从粗放转为精细化，将企业整体目标逐层分解，实现对全业务流程的管控。

实施全面预算管理有何必要性

全面预算管理是落实治理机制的手段，是一种管理机制，更是一种资源配置机制。具有全覆盖、全流程、全员参与等特点，贯穿于企业全部价值创造过程。在全面预算的编制及执行过程中，需全员协作。

有利于企业资源的有效配置当下，工程勘察设计企业也出现了分支机构多、业务多元化、业务链条长、资金规模大的特点。实施全面预算管理，可将企业业务活动和资源联动，通过有限的资源不断对业务活动进行调整，实现对各类业务的有效整合，实现企业价值最大化。

有利于企业实现战略目标企业既要制定长远、宏观的战略目标，同时也要将目标进一步细化，使各部门员工都能明确工作方向。市场环境的变化，国家相关政策的颁布实施，都对企业战略目标的实现产生着重大的影响。构建科学合理的预算管理体系，可让企业在不断总结经验教训的同时，修正偏离的方向，为目标实现打下坚实基础。通过制定、执行预算、评价与考核、调整预算等一系列程序，实现企业的阶段性目标及战略目标。

有利于提升企业管理水平全面预算管理是以风险为导向的，是企业内部控制体系中的重要组成部分。其制定和执行过程需要企业各部门就业务内容和指标、业务权限和流程反复磋商和探讨，寻找到最佳的途径和方案，达到目标一致、行动一致。企业通过全面预算管理，开展有效的分析与考评，既能调动全体员工的积极性，又能促使管理人员及时发现工作中存在的问题，并通过不断总结经验和修正预算数据，提升企业的管理水平。

在全面预算管理中存在的问题

对全面预算管理缺乏足够的重视首先，企业没有设置专门的预算管理委员会及执行机构，没有进行有效宣传。其次，企业生产、设计部门的员工更注重生产技能和业绩提升，相对轻视管理工作。大部分勘察设计企业认为编制预算是财务部的事，很多数据是根据历史数据填报，或是由财务人员自己预测。此外，由于企业不重视对财务人才培养、缺乏激励机制，导致财务工作长期停留在基础核算上，使全面预算管理工作的推进困难重重。

预算管理与企业战略规划相脱节大部分勘察设计企业，无论是在预算编制抑或考核环节，都忽略了和企业战略的协同。在制定预算目标时没有考虑阶段性战略规划的要求，预算目标和战略之间脱节。绩效考核指标、方法的制定也没有考虑如何实现战略目标。有些企业本身缺乏清晰的战略目标。而服务于企业战略规划的全面预算管理工作也只能是流于形式。

预算编制及管理流程不科学首先，一些企业将预算目标与历史财务数据或年度计划混为一谈，并没有对宏观环境、行业发展变化、企业定位及自身资源情况进行科学分析。虽然在经济环境平稳、企业没有扩张计划的年份里，通过对历史数据稍加调整也可以满足一般的预算控制要求。但由于近年来疫情对经济影响较大，国家对房地产行业施行调控措施等，与之联系较为紧密的勘察设企业须适时调整战略，通过制定科学的预算目标应对市场变化。

其次，勘察设计企业的项目运作流程具有链条长、跨部门、范围广等特点，如不据此规划管理的流程，全面预算管理流程便会变得过于繁琐，管理方法单一。比如，由各个预算主体分级编制预算，并进行上报的过程没有控制好时间，各级次审批和汇总环节时间过长，导致企业正常生产经营活动受到影响，加重了员工负担；上下级及同一级别各部门之间缺乏沟通，导致各部门管理工作重复。

预算管理信息化系统建设滞后信息技术手段是全面预算管理工作有效开展的保障。从最早的会计电算化到企业OA系统，从ERP企业资源管理计划到财务协同、云处理，建立完善有效的信息系统可以将企业各个业务部门、业务流程串联起来，打破部门间的壁垒，使资源、数据得以快速流动和共享。目前，部分企业依旧运用传统手段收集、整理、汇总预算所需的数据，一来容易导致数据在传递过程中失真，二来多次反复沟通、调整导致工作效率低下。此外，预算审定下达后，更重要的是预算执行中的过程控制。由于信息化系统建设滞后，导致不能实时监控，更不能及时发现并反馈问题。

缺乏健全完整的预算管理制度勘察设计企业的特殊性，注定了其不能全盘接收、使用生产制造型企业的预算管理制度，而应根据企业实际情况制定相应的预算管理制度。在工作流程上，也要增减部分环节，已达到效率和效果的平衡。同时，由于没有构建科学、具有激励约束机制的考核制度，导致很大一部分预算指标在执行过程中无法落地。

何以完善勘察设计企业全面预算管理

提升企业对全面预算管理的重视度首先，应从提高员工对全面预算管理的重视程度为切入点，树立全员参与意识。例如，企业可邀请具有先进管理经验的专家为全体员工宣讲，通过案例促使广大员工提高认识，为后续工作的开展打好基础。其次，企业应在定期的内部会议中融入有关预算管理的内容，并要求各预算主体负责人参会，就上一预算期间的工作进行小结，并为下一阶段工作明确方向。此外，企业应为财务人员提供业财融合方面的相关培训。同时结合绩效考核，激发其知识更新动力。

明确战略导向 完善全面预算管理组织体系勘察设计企业要将全面预算管理与企业的战略目标紧密结合。以业务为先导，层层分解至各个预算执行单位。只有建立健全科学的组织体系并明确职责，全面预算管理工作才能有效开展。企业应设立预算管理委员会，负责制定预算目标、审议预算制度和绩效评价。形成以预算管理办公室为预算专职机构，各级责任中心为预算执行主体的预算编制与执行体系，以审计和人力资源部门为辅助预的全面预算管理组织体系，提升管理效果。

科学制定预算目标和定额体系首先，制定预算目标要遵循先进性、适应性、导向性和可行性原则，既要考虑企业整体目标的实现，又要充分考虑内外部环境的变化、政策变化等对企业的重大影响，以及企业所处的发展阶段。其次，制定预算目标应符合企业长远发展方向，根据企业自身业务，结合行业发展趋势，制定出科学合理且易于分解的年度预算计划。此外，预算部门应与相关业务部门，根据政策文件、市场行情、往年数据等，拟定材料、劳务等定额标准。建立高水平的定额标准体系，对于企业全面预算的编制，特别是生产预算的编制显得尤为重要。

工程勘察企业受地域、项目周期等因素影响较多。各种可预测与不可预测情况都可能导致项目成本控制失效，以及预算执行偏差。因此，企业在编制预算前应进行充分的评估，通过对以往同类项目数据的建模分析、实地调研、结合行业标准，建立符合企业实际的定额标准，并充分考虑市场季节性价格波动等因素，动态修正指标体系。通过定额标准有效控制项目实施，动态监控执行情况，完善成本定额，实现项目管理的精细化，使之具有横向竞争力。

加强信息系统建设 做好全程控制管理信息系统是企业的神经中枢，能否及时全面捕捉和传达信息，决定了企业的反应速度和决策准确性。企业应根据自己的业务特点和组织架构、管理流程，开发出符合自身实际的管理系统。并以此为抓手，加强全面预算管理，使不同部门之间实现数据共享，有效解决预算信息滞后、事后控制等问题，提高管理的效率和精度。各部门要重视预算编制与业务流程的整合，目标责任要根据岗位职责在预算责任主体内部层层分解。生产经营活动要在预算范围内开展，预算一旦审定下达后，不可以随意修改。预算管理委员会应切实履行监督管理职能，在预算执行期间发现问题，及时指出并提出整改意见。在保证预算刚性的同时，也不能忽视一定程度的灵活性。在执行预算过程中，避免由于超预算或预算外业务调整缺乏灵活度而丧失项目机会。

建立健全全面预算管理相关制度一是制定预算编制制度。企业应制定完善的预算编制制度，在结合自身特点和项目周期的同时，运用多种编制方法组织人员编制预算。勘察设计企业不同于生产型企业，其编制基础，即销售存在不确定性，而生产成本中的材料成本、人工成本也受市场影响，其间费用分配不均衡。因此，对于企业生产项目的直接成本，在采用定额的基础上使用弹性预算。一些项目周期较长的成本，可使用项目预算法进行编制。

二是重视现金预算编制。在企业遭遇外部环境变化时，如何保持原有的市场份额，并在逆境中求发展，现金流的宽裕程度尤为关键，尤其是企业的经营性现金流。近年来，由于受疫情影响，越来越多的企业开始意识到现金流的重要性。因此，在编制预算时要特别重视现金预算，通过对未来现金流量的合理预测，既可以防范资产变现风险，也可以在经济环境复苏时有充足的资金储备用于扩大再生产。

三是建立完善的考评体系。首先，全面预算的考核应以预算完成情况为核心，量化考核指标。考核指标应根据企业具体情况设立，除收入、利润、成本费用外，还可以尝试细分考核指标。例如，在考核营销部门时，可加入中标率、投标保证金周转率、合同签订率；勘察设计企业普遍应收账款余额较大、账龄较长、周转率较低，可在财务指标中加入应收账款周转率、减值准备增加额等指标，以提升资产质量，也能为企业制定信用政策提供数据支持。其次，预算考核应秉持公平公正原则，将考核贯穿到每个责任主体，起到正向激励与引导作用。

工程勘察设计企业应紧紧围绕自身的战略目标，通过全面预算管理，对企业内部的资源实施有效配置，对企业未来一定时期的生产、经营、资金筹集与投放，以及财务活动进行有效控制，促进资源利用率的提高 ，提升内部管理水平，保证企业健康稳定发展。