浅析建筑企业项目管理成本控制要点

崔丽丽

（山西三建集团有限公司，山西 长治 046000）

1 建筑企业现存项目管理缺陷分析

1.1 目前建筑企业成本管理理念落后

成本管理模式作为一种新兴的企业管理模式，虽然也在各个企业当中开始运用，但还有很多管理人员并不是十分清楚成本管理的具体内容和范围，甚至还停留在成本管理就是简单的成本核算，完全忽视了成本控制。受到曾经大规模使用的传统成本管理模式影响，运营成本管理模式在建筑企业中运行起来还十分困难。相关的管理人员对运营成本模式是有保留意见，还仍然坚持曾经的旧观念，认为成本管理就是要保留资金，少投资，由此来提高经济效益。这种落后的成本管理观念极大的限制了运营成本管理模式在建筑型企业中落地实施[1]。

1.2 企业内部的成本控制意识薄弱

现在建筑型企业内部对成本控制的意识还很薄弱，尤其是基层员工，基本上就没有成本控制的意识。虽然成本管理和成本控制已经被广泛应用在大型企业的日常经营中，但是对于建筑型企业的影响还不太大，基层员工成本管理和成本控制的意识还没有正式形成。尤其是建筑行业中，基层员工数量较大，即使企业中的高层管理者具有成本管理和成本控制的意识，但是在指令向下传达基层实施的时候，难度还是很大。在传统的成本管理模式的影响下，从材料采购到入仓储存，再到最终实施消耗，各个环节的成本管理较为松散。因此在企业正式实施运营成本管理模式的时候，员工可能会有抵触情绪，这也加大了运营成本管理模式的落地实施难度[2]。

1.3 建筑型企业中的核算体系漏洞较多

现阶段，核算体系不健全是我国很多建筑型企业存在的财务问题之一。主要表现在以下3 个方面：①公司法人的资金和公司的资金混乱。很多公司都没有明确区分开公司资金和法人资金，这就使得核算过程中资金混乱，也很大程度上影响了核算的确性，无法确计量公司的利润和成本。②在传统成本管理模式下，公司早期的一些投资和固定资产都没能合理的进行折旧提取，这就导致每一期的成本计算都存在一定的误差。③现在市面上大多数的建筑型企业都没有雇佣专业会计人员来从事会计岗位的工作，财务的管理和账目的记录都是由非专业人员来代替，这就造成企业的很多账目记录不清楚，会计报表也较为混乱，不具备参考价值。

1.4 成本管理人员的专业素养不过关

财务管理人员作为建筑型企业的成本管理工作的主体，他们的专业素养直接决定了成本管理的水平，现如今建筑型企业的财务管理人员专业水平参差不齐，甚至很多人员都没有受过专业的会计知识和技能培训，这就导致成本管理的落地难度很大。而且，我国的会计人员门槛较低，相关的职业考试比较容易，这就导致建筑型企业的财务管理人员并没有从业危机感，不会主动去提升自己的专业能力，甚至还有部分人工作态度散漫，没有责任意识，并不会将财务管理工作和企业的长远发展联系起来，使得成本管理无法发挥实际作用[3]。

1.5 施工过程中过于追求施工进度

现在有一部分的建筑型企业为了加快施工进度而缩短工期，进行工程开支缩减和员工工资缩减，表面上看，这样确实会实现成本控制，但是实际上，工程成本跟工程施工进度之间的关系可能会呈反比例，一味加快施工速度，无形中增加了人工费用和机械材料费用，长久以来，之后造成工程成本的增加，无法控制工程造价成本，导致成本造价上涨。

2 在建筑企业中实施项目管理成本控制策略分析

2.1 逐步加强企业内部管理机制， 促进成本控制模式落地实施

在建筑型企业中，由于传统成本管理模式在建筑型企业中存在时间太长，想改变传统成本模式对企业内部的影响不是一朝一夕就能够完成的，企业必须从内部基础部门开始逐步改变，不断优化企业内部的管理环境，为成本控制管理模式的落地和实施创造基础性的条件。公司的制度改革必然会影响到少数人的利益，因此，公司更需要提出严格的制度，为管理模式的改革保驾护航。针对在传统管理模式下，个别员工形成的自由散漫、奢靡浪费、收受贿赂、谋取私利等等的恶劣习惯，要制定一系列严苛的制度，奖惩有度，帮助员工改变自身恶习，养成节约成本的工作习惯，为公司节约生产成本。在基础部门，使员工工作逐渐规范化，势必会帮助公司内部慢慢优化自身的管理机制，为成本控制管理模式的落地实施奠定坚实基础。

2.2 构建企业标准的成本控制体系

新型的成本控制管理模式的推行必须要构建出一套完整并且标的成本核算体系，各级部门按照标规范工作，才能保证成本控制目标在落地实施过程中尽量少的出现纰漏。因此，建筑型企业要想推动成本控制目标的落地实施，就应该首先构建出标成本体系模型。构建者要充分了解企业自身的标成本，结合实际情况，以生产成本为核心，辅以人工成本、经营成本、管理成本等等来进行标构建。在标成本构建过程中，构建者要始终立足于企业内部情况，结合企业实际经营情况，纵向参考，制定出符合企业自身水平的成本控制范围；还要与其他企业横向比较，参考相同水平的企业，制定出符合市场的标成本。标成本是一项比较稳定的数据，在一定时期内不会发生大幅度改变，但是管理者也要结合市场情况，根据原料价格和人工工资的涨幅情况做出及时合理的调整，进而推动运营成本管理模式进一步落地实施。

2.3 将成本控制管理模式融入企业发展理念

建筑型企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，就需要高层管理人员具备常远的发展眼光，不能只顾眼前的利益。尤其是在建筑型行业中，很多企业为了减少成本支出，选用质量较差的设备，更甚者选用品质不过关的材料去蒙混过关。长期如此，会大大影建筑物的品质，也会败坏公司自身的口碑。因此，在企业经营过程中，要时刻将运营成本融入于企业可持续健康发展的理念中去，不能一味的缩减成本。而且，建筑型企业的成本控制管理模式还有立足于实际，根据企业目前的经营状况，运用动态思维，合理的进行运营成本控制和规划，抓住企业目前存在的主要问题，根据问题寻找解决办法，促使运营成本得到更好的优化处理，实现利益最大化，帮助企业提高自己在竞争中的经济实力。

2.4 成本控制模式的实施需要明确企业责任制度

成本控制管理模式归根结底还是在于强化成本管理，在这项管理模式的改革中，最基础的工作就是要将每个环节的任务责任到人，传统的成本管理模式责任界定不清晰，各部门人员一有问题就会互相推诿，根本不利于管理工作的有效进行。因此，我们要在每一个环节都设立标的管理制度，在日常管理中去规范每个环节人员的操作标，并且每个环节的任务都要责任到人。这样才能最大程度上提高企业的管理水平和管理效率。并且，企业还应该建立明确的赏罚制度，结合管理制度，对每一项工作环节都要做出正负向两种激励措施。借此可以很好的将员工利益与企业利益相结合，更好的促进员工遵守管理制度。没有奖罚措施辅助的制度是没有力度的，奖惩制度的建立最终目的还是帮助管理制度的落地实施，管理制度的落地和实施也是为了成本控制模式改革能更快更好地推进。

2.5 企业要减少施工材料的浪费

目前，在建筑施工过程存在着大量的材料浪费现象，这些问题只要采取积极有效性的手段加强管控，是完全可以避免浪费发生的。要想有效的避免浪费发生，可以从以下4 个方面入手。

（1）提高所有工程参与人员的原材料节约意识。由于很多建筑施工的基层人员文化程度不高，责任意识较低，对施工材料的节约与否也很不上心。针对这种情况，工程项目的施工管理人员要在施工过程中不断加强施工材料节约意识的教育，反复灌输强调施工材料节约的重要性，鼓励施工人员减少浪费。

（2）还要针对施工人员的施工行为进行实时监督，建立相关的制度，保证在施工人员在施工过程中，不会去随意浪费施工材料。

（3）还要加强对施工人员的施工技能培训，在施工前，可以请施工经验丰富，专业技术能力较强的技术人员对施工人员进行专业的施工培训，让施工人员熟练掌握施工流程，避免因员工的施工操作不当而产生的材料浪费。

（4）管理者还要加强对建筑材料采购环节的管控，在进行施工材料购买前，采购人员要与成本管理人员、施工负责人员等进行详细的沟通交流，既要控制采购成本，还要保证材料的数量和质量，避免因采购不当而造成的材料过得浪费或者采购不合理的浪费。在不断控制材料成本的过程中实现企业成本控制目标。

2.6 不断提升施工人员的素质，合理控制施工进程

企业在项目施工开始前，对施工人员的选拔要注重其专业素质方面的严格选拔，要选取专业技术能力过硬的优秀人员。在确定好施工人员之后，还有针对施工人员进行专门的内部培训，提高员工们的整体素质。还要在施工前对于员工进行设备操作培训，确保在施工时，施工人员能够熟练且确的操作各种设备。这样，一方面可以保证施工的质量，避免因操作不当造成的返工，另一方面还可以合理控制好工期，避免引员工问题而造成的拖延工期，合理降低工程造价的成本。而且，对于同一种类的工程项目，还可以将施工人员进行分组，这样能适当地提高员工的竞争意识，增加员工的工作积极性，加高工人们的工作效率，合理缩短工期，节约工程成本。

2.7 各部门应该加强协作，共同完成成本控制目标

企业制定出的成本控制目标是一个全方位、全过程的管理措施，虽然是以财务管理部门为主导、为核心来制定实施，但是其他部门也应该积极配合，加强部门之间的协作，有效的参与到成本控制管理目标的实施中去。协调各个部门首先应该让每个部门都参与到项目成本控制目标的确定过程中去，将项目成本控制总目标进行细化分解，明确每个部门在成本控制中的具体负责内容。然后在项目实施过程中，管理者要定期召开成本控制会议，每个部门在成本控制目标落实的过程中遇到的无法解决和处理的问题，及时反应出来，让其他部门了解，其他部门在完成自己部门应承担的成本控制目标外，还应该积极配合遇到问题的部门，帮助他们完成他们自己的成本控制目标。最后，在工程施工完成后，管理者要及时组织各部门召开成本控制总结会，各部门负责人汇报本部门的成本控制目标完成情况。管理制度帮助进行任务经验的梳理和总结，深挖未完成目标部门遇到问题，以及各个部门在协作配合时是否存在问题，为今后企业的成本控制管理工作总结经验，奠定基础。

2.8 最大程度提高设备的利用率，降低生产成本

在项目施工过程中，还要注意应降低设备的浪费率，尽可能的提高设备的利用率，这是在建筑工程的成本控制管理中的一项重要措施。在实际的工程项目施工过程中，往往会用到许多的大型的先进机械设备，这些设备的价格通常是比较高的，这设备的购买则是在建筑工程施工中一项重大的成本投入对象。因此，建筑型企业要想实现成本控制目标，相关的管理人员就必须要加强对施工设备的成本控制力度，尽可能的提高设备的使用率，减少设备维修的费用和重新购买设备的费用，从而减少资金的投入。另外，建筑企业还可以按照合理的比例来承包各个项目的施工设备，如果企业自身的这个设备比较充足，有空闲设备可以向外租赁，让设备创造出更多的经济价值，实现利益最大化。当然，无论是建筑型企业自身项目施工使用施工设备。还是在设备空余时将设备对外租赁，相关的管理人员都要对施工设备的使用规范反复强调，加强监督，避免设备的折损。参与工程施工的各位工作人员也要自觉爱护施工设备，注意施工设备的使用规范，避免因为工人的操作不当造成施工设备的寿命降低。只有将施工设备的利用率做到最大化，才能大幅度减少设备购买和维修的费用，从而顺利实现企业自身成本控制的目标，实现企业利益的最大化。

3 结语

在建筑型企业中，成本控制管理工作影响着建筑工程的整体发展趋势，也决定了建筑工程的整体施工质量。成本控制工作在工程项目实施中有着举足轻重的地位，同时也和企业自身的整体经济效益有着不可分割的关系。因此，在整体的工程施工过程中，管理者一定要对控制管理加大重视程度，不断完善管理制度，结合自身情况，制定出符合实际且能够落地实施的成本控制制度。从而不断提升施工的整体技术水平，提高建筑工程的质量，促进企业长久可持续发展。