基于业财一体化的财务信息化建设研究

周燕飞

（江苏景枫投资控股集团有限公司，江苏 南京 211100）

中国的财务信息技术已实现会计电算化向信息化的转变，正在经历信息化不断优化迭代的阶段，财务信息化给财务行业带来的远不止是简单的系统操作，还有业务活动流程、财务会计流程和管理流程等相互之间的融合，更重要的是伴随着经济发展对会计职能需求转变后，财务人员思想观念和创新思维的变革。

一、基于业财一体化的财务信息化建设概述

（一）基于业财一体化的财务信息化建设的概念

业财一体化是基于网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境，将企业经营中的业务流程、财务会计流程和管理流程等有机融合，使财务数据和业务融为一体。它以财务信息化建设为切入点，实现财务的事前、事中和事后的一体化管理，将财务信息化建设从部门级向企业级升级，为企业整合各项信息资源，提供决策支持，是实现管理理念变化、财务数字化转型的重要途径。

（二）基于业财一体化的财务信息化建设的重要性

第一，落地企业管理目标，推动组织变革。业财一体化信息化建设在企业明确管理目标，进一步细化管理目标实现时，是很好的手段、工具和切入点。利用业财信息化建设这一契机，企业可以在其内部进行各个层级的业财信息化思维模式转变的宣贯，逐步强化数字化思维意识，这不仅是信息化技术的使用和推广，更是打破传统固化思维模式和自我认知边界的思想变革，让企业时刻充满生命力和创新精神。

第二，提升企业管理水平。通过业财一体化的财务信息化建设，充分将业务数据与财务系统进行打通，实现财务闭环管理，用业务活动驱动财务记账、统一核算标准、规范财务管理原则；通过业财一体化数据打通，利用财务数据对业务追溯，洞察业务真相，强化业务过程管理和规范业务流程管理，驱动管理效能提升；通过业财一体化的多维度数据，驱动管理，实现数据服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估。

二、基于业财一体化的财务信息化建设存在的问题

系统的财务信息化理论知识既来源于企业的实践，也依赖于企业实践来检验其落地可行性。企业在认知到财务信息化推行和转型的重要性后，在实际落地时会遇到很多不可控因素，面临很大的挑战。

（一）业财一体化的财务信息化建设知行难合一

第一，企业基于业财一体化的财务信息化建设目标不明确。推行业财一体化方向的财务信息化的初衷是推动业务发展。然而在实际推行过程中，企业很难结合其自身的发展阶段、管理能力以及人员综合素质等因素明确其整体业财一体化信息化建设目标和当下的阶段目标。或者是求大求全，盲目跟风，在未充分调研业务需求的情况下，强行推行所有财务信息化模块，最后各项能力不达预期，项目宣告失败；又或者其认知比较短视，认为财务信息化主要是解放财务人员手工工作，提高财务人员工作效率，降低财务人力成本等，那么用投入信息化的财力可以多招聘一些财务人员，所以在推行过程中经费投入有限，导致很多信息化模块无法落地。

第二，企业内部信息化建设意识薄弱，沟通难度大。财务部门的人员不能接受其岗位职能要求提高带来的思想上颠覆性的改变，集团财务在推行信息化时对二级单位财务的惯性管理思维的冲击等；业务部门的人员不能理解财务信息化对业务信息的完整性、规范性要求越来越高而带来工作量的增加，线下操作业务转到线上操作对其工作能力要求的冲击等；因为前述的这些问题，导致实际推行人在纵向财务内部沟通和横向跨部门沟通上难度非常大，沟通效率低下。

（二）企业财务组织架构落后，无法满足信息化建设要求

在企业中，财务部门的定位一般都是后端职能部门，且其专业特点决定了其相对稳定，故其组织架构几年不变是常有的事情，便形成了财务团队相对固化的组织架构、管理模式和岗位职责。当企业决定推行业财一体化的财务信息化时，它赋予财务人员的职能由单一变成综合，由核算转为管理，由后端前移至前端，在这个过程中，需要大胆变革、优胜劣汰，几年前的组织机构已完全不能满足当下的财务信息化建设架构搭建，因此财务组织架构应随着企业业务的发展以及财务信息化建设的推行不断优化迭代。

（三）企业信息化数据割裂，追溯难度大

在企业业务发展过程中，随着业务范围的不断拓展，业务信息系统也会不断叠加，当对业财一体财务信息化系统盘点时，会发现各类业务的信息系统层出不穷，人力资源系统、成本管理系统、费用报销系统、销售系统、资金管理系统、财务核算系统以及部分手工统计数据等，数据被封存在各个系统中，部门之间数据无法打通，各类数据口径多样，无法追溯底层数据来源，业务平台与各系统之间形成严重的数据壁垒。这种数据割裂状态一方面需要耗费大量的人力去维护各个系统中的数据，包括一些重复的数据，另一方面严重影响数据反馈的及时性和准确性，最重要的是无法通过数据这一载体拉通业务和财务之间所有的管理环节，形成完整的管理闭环，无法敏锐的去感应某一环节的变动带来其前后端的影响，很难支持决策层做出全面、完整、系统的决策。

三、基于业财一体化加强财务信息化建设的对策

在以推进信息化为切入点时，实际上更多的是在反思管理中存在的问题，根据吉尔伯特绩效改进的BEM模型，需重点在组织目标、组织架构、系统数据、流程反馈等方面进行总结优化。

（一）明确目标，精准定位

第一，重点突出。在明确业财一体化信息化建设标后，必须突出工作重点，在财务内部，将基础工作专业化、标准化和自动化，通过后端数据追溯到前端业务场景，通过数据表现洞察背后原因，实现数据还原业务的能力，提高财务管理能力，推动业务发展；在财务外部，对成熟运营，部分实现业务信息化的业态加速信息化推进，实现数据联动和可追溯性；对正在尝试和拓展的业态先推行共性的信息化业务，比如费用管理系统，对围绕业态特性的信息化通过数据中台预留标准接口，为后期业务运营成熟业财一体做准备。

第二，工作计划明确。整体推进节奏要结合企业所处的生命周期确定好整体计划目标，分节奏有序推进，比如第一年推行资金系统的上线、各运营系统与资财务系统的对接、预算管理报表自动化等；第二年在投资测算模型搭建系统、融资系统等战略财务领域有序推进，同步推进数据分析平台以及各类数据看板；第三年结合企业发展稳定进入成熟期，且形成历史数据和管理制度，有明确的行业对标，且企业全员信息化意识和预算管理意识不断强化后再推行全面预算管理系统，过渡期从业务系统获取数据，实现预算管理报表处理的自动化，以实现解放手工、规避人为差错的初级目标。

第三，意识先行。首先要在企业高层进行业财一体化信息化的项目宣贯，内容包括管理思路的转变、信息化建设对业务的赋能以及对于企业发展的意义等；高层作为企业思想意识转变的垂范者，必须带头践行企业的思想变革，在各自部门再组织对中层和基层员工宣贯，让中层和基层员工成为业财一体化信息化建设落地执行的中坚力量；财务内部所有人员，必须对业财一体化信息建设在管理目标、管理思路上统一思想、一致行动，全程参与高层、中层和基层员工的宣贯工作，做好对信息化认知的答疑解惑的问题预判、标准话术以及宣传路径，为企业上下齐心协力推行业财信息化建设奠定扎实的思想基础。

（二）优化架构，匹配发展

业财一体化的财务信息化推动着企业从技术到管理模式、组织架构的变革，因此需要有与之匹配的管理模式和组织架构来支撑和承接其变革的落地。

管理模式方面，可在财务内部推行虚线项目管理机制，对重大专项工作随时应变抽调不同岗位财务人员组成项目管理组，应用OKR管理工具进行项目制管理、跟踪直至达成；同时优化财务传统管理模式，突破核算会计管理局限，强化管理会计意识，拓宽财务工作延伸至业务前端，将实线财务管理模式更加精细和全面；通过虚实结合，虚实并重的模式，从原有固化管理模式调整为单元管理模式，让组织面对集团业务的发展，更加灵活应变。组织架构方面，需强调清晰的“集团财务”和“业务财务”层次关系，集团财务按专业领域分设部门，侧重规范性、专业性和标准化，为业务财务提供专业支撑和优化迭代外部监管要求；业务财务按企业态或项目分设部门，随时为业务发展更新财务管理架构。整个财务团队需侧重业务财务人员配备及综合能力培养，要求业务财务人员由专业领域深入转为某一行业财务的深入，在专业深度和业务广度双向拓宽，将专业底色和业务视角相结合，提高在某一行业全链条财务管理能力，最终由单一思维向综合思维转变；在财务人员个人岗位职责方面，强调业务财务管理工作闭环，除执行集团财务内部的管理目标外，要围绕业务经营目标确定、任务分解、落地执行、过程跟踪、结果反馈开展工作，通过会议机制、OKR管理工具以及绩效考核手段去闭环业务财务管理工作，其个人绩效受集团财务及业务负责人双重考核；最终集团财务和业务财务双力并行，各有侧重点，全面支持业务发展。

（三）建立中台，打通壁垒

建立中台架构体系，以数字化中台体系架构思路构建业财数字化中台，作为业财税的有效连接载体，通过流程梳理优化和标准化，实现数据流程一体闭环，提升效率；同时植入财务中台思维模式，为业务信息化建设和优化提供指导方向，并参考财务共享中台搭建业务中台，促使业财资税数据信息流更加高效完整，推动财务向管理财务转型；基于中台架构体系，规范数据基础和统一数据口径，打通各业态数据链，利用数据中台形式展现业务维度的经营分析、管理指标分析和各类数据驾驶舱。

（四）流程再造，保障落地

流程再造包括流程梳理和流程优化两个阶段。整体主线是以财务管理流程为切入点，向前追溯至业务流程，向后延伸至管理流程。

首先，梳理财务管理业务流程，包括财务管理整体逻辑梳理、场景梳理以及管理流程梳理，在梳理过程中体现优化思路；其次，梳理及优化业务流程，将其转换为业财一体财务管理模式下的业务流程，在新的流程中体现信息系统、相关业务岗位、智能化应用场景和新技术匹配运用，并在后续的使用过程中不断迭代更新。可以借助Office Visio工具展现自顶层向下划分层级的、业财一体化的业务流程矩阵全景图。整个过程需要业务部门、财务部门、信息部门以及内控部门等多方力量优势互补，全方位开展深入合作。以业务场景为切入点，充分熟悉业务逻辑，梳理业务层次、流程节点以及流程节点的基本描述、责任主体、风险及应对、问题及改进思路等，直到最终确认。最后，针对企业各业态共性业务场景和业务流程先行推进信息化。以费控系统为例，费用管理的整体流程包括管理目标的制定、预算方案的编制、审批、分解及下达、费用报销、结算、核算、分析以及考核等完整的闭环流程；各功能模块对应业务场景包括费用预算流程、客商新增流程、合同签订流程、资金计划流程、费用报销流程、出差申请流程、招待申请流程、个人备用金程、合同计提流程等。以费用报销为例，业务流程矩阵如下：功能描述为根据年度费用预算进行合同签订及零星报销业务的总控、通过根据月度资金计划合理安排费用计划上报节奏、根据合同付款条件和报销附件等审核业务真实性、合理性以及合法性；可能的风险为因发起人付款单位、账号填写错误等原因导致付款失败，流程退回；对应措施是增加主数据录入费用会计审核岗位，在供应商准入时，上传营业执照，费用会计审核无误方可准入；存在的问题主要有支付单位及账号不规范，随意性较大；改进思路为针对合同付款，合同条款必须明确付款账号等信息，费用会计在审核合同时审核此条款内容完整性，在发起人发起合同付款申请时，名称账号等信息直接引入付款单中，减少人为填报错误，同时不得支付给合同以外的第三方，个人报销直接引入公司员工工资卡号。

四、结束语

综上，我们从基于业财一体化的财务信息化的概念、存在的问题以及其解决方案等方面阐述了对当下财务信息化的认知，并以费用管理系统为案例，展示了业务流程梳理的全过程，未来财务信息化需要在财务共享的基础上向智能财务上继续发展，作为财务人，我们负有去承接这些迭代发展的责任，唯有主动进行思想的变革，接受变化带来的不确定性，拓宽专业边界，打破自我限制，我们才能将财务信息化推上一个又一个高点，助力企业经济发展。