建立全流程预算绩效管理体系

文/张海鸥

凡事预则立，不预则废。未能充分意识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或空有预算，而未能将其与绩效真正地联系起来，将会造成“钱不知道花向何处”的困局。因此许多领导者认为，组织内部现行的预算制度没有很好支持组织战略，甚至与之产生冲突；预算更多关注的是成本的减少，而不注重价值的增加；预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；预算管理缺乏弹性，对外部变化反应迟钝；最重的是，预算管理未能与最终的绩效评价很好地融合，导致“你定你的，我考我的”，未能实现预算与绩效的真正的目标。

有效融合预算与绩效管理

预算管理指的是以预算活动作为主要管理对象的管理行为，它是一个动态的、系统化的管理过程，其主要目标在于对各种资源进行合理配置、实现既定财务指标、与其他部门业务发展相协调并能最大限度地提高经济效益，主要由预算编制、计划实施、经营管理与绩效评价等环节所组成。

绩效评价也可以称之为绩效考核，指的是利用科学合理的评价指标以及方式，按照事先编制好的相关标准，对组织或员工的行为和工作业绩等进行评估，判断其是否能够达到既定的目标和效果，并对其进行相应的奖励或惩罚的一种方式。

预算和绩效评价的主要对象不只局限于员工的实际工作情况，同时还包含员工的工作态度、工作执行力、服务质量等方面，而这些因素都会影响员工的工作业绩。

由此可见，预算是组织未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。预算管理和绩效管理的起点是一致的，都是源自组织整体的经营战略和经营计划，都是战略目标的分解和落实。清晰的发展战略和业务规划是实施预算的前提条件，把盐碱地洗干净，才能种庄稼。从绩效管理的角度来讲，预算管理为绩效管理提供了一个参照系，用于评价实际经营情况；而预算管理的终点也正是年度的业绩考核，即评价各个经营单元的绩效。因此，二者应在业绩考核这一点上衔接起来。

与以营利为目的的企业不同，像医疗机构这样的非营利组织机构，营利不是其最终的目的，但是要提高资金的使用效率。因此，要通过制定明确量化的财务指标、预算绩效目标，对预算资金流向、项目资源配置进行优化，完善经济管理制度，提高资金使用效率。

推进预算与绩效管理一体化

●健全预算闭环管理

医疗机构在建立预算管理制度时，应综合考虑组织本身的决策权归属、分工、运行机制的协调、建立组织边界等方面，使预算管理制度与医疗机构的具体情况相适应，以实现预算管理的科学性、有效性及可操作性。具体来讲，首先，要把抽象的中长期战略目标和计划分解、细化，进而落实下去。管理层的责任就是一方面保持组织的正常运转，另一方面把握好战略方向，推进组织发展。全面预算是个有效的管理工具，它可以先把中长期的目标转化成短期目标（同时大方向不变），再分配给各部门，最后到每个员工，使目标更明确、更具体、更具有可操作性，从而保障战略目标的落地和实现。

其次，要把有限的资源进行优化整合，提高管理效率。通过预算，组织应优化人力资源和财务资源配置，协调分配各部门所需要的资源。各部门都有自己的利益诉求，为了完成任务都想尽可能地多占据资源，通过全面预算管理可以从战略的角度协调各部门的利益关系，把各方面工作都纳入一个目标中来。

再次，要通过预算把计划和目标传达下去，成为各部门之间有效沟通的工具。预算有一个很重要的作用，那就是上下级之间沟通意见的工具，有了这个工具，下属对上级的观点和要求得以清晰了解，通过了解，下级的工作意愿得到激发和实现。

最后，要把全面预算当作绩效考核的主要依据。业务部门有任务、有目标，年终考核按任务考核，这比较好操作。可是后勤管理部门比如财务部、办公室等部门不一样，如果没有预算，且事先没有下达过任务，年终无法衡量其工作成绩，也就没有办法考核，最后只有让相关人员拿业务人员的平均奖，这会导致所有人员心理不平衡。

●细分一体化管理流程

《中华人民共和国预算法实施条例》第三章预算编制中明确了该如何去编制预算，其中第二十条提到，“绩效评价结果应当按照规定作为改进管理和编制以后年度预算的依据”。因此，在编制预算时，如果有以前年度绩效评价结果提出了关于预算编制中存在的问题，在编制预算时就要参考先前的绩效评价，有针对性地编制预算，杜绝类似问题出现。传统的预算管理体系已不适应现代组织管理模式，预算管理与绩效管理一体化是在遵循组织战略的大方向下，依托预算管理框架，将绩效管理嵌入预算管理过程，在预算的生成、预测、分配、管理、管理、核算、考核等过程的各个环节融入绩效管理内容，再造预算与绩效管理的新流程，重新界定预算编制、预算执行、预算评价等环节的工作内容、方法、程序、具体标准等，实现预算管理与绩效管理的紧密结合。现阶段，我国大多数医疗机构在预算管理以及绩效考核方面依然存在着许多问题，例如财务管理人员对预算管理的认识不足、执行能力较差、预算工作无法有效落实等，绩效考核评价更是存在严重的“形式化”，导致预算管理工作的价值与功能没能充分发挥。为此，管理人员应加强对预算管理的认识，转变传统的管理观念。

1.主体一体化。主体一体化意味着预算管理的主体与绩效管理主体的协同。预算管理和绩效管理首先要在部门层面实现融合。各个部门既是预算管理第一责任主体，也是绩效管理第一责任主体。在夯实部门主责的基础上，形成班子团队、财务、预算部门、审计等多元主体协同治理的格局，形成部门内部财务、业务、监督等部门协同一致的工作机制。

2.对象一体化。各级财政对公立医院的补助一直是医院资金的最重要来源，政府各层级上的财政补助资金和上级转移支付资金都需要医院将绩效监督的理念贯穿于预算全过程监督。实现预算与绩效管理对象一体化，意味着以预算为纽带，将政策过程、履职过程、组织人事管理过程连接为一个有机整体，将预算纳入绩效管理，使预算成为贴着价格标签的一系列政策目标和一系列实际活动，实现工作、花钱和用人的融合统一。

3.过程一体化。过程一体化意味着预算过程和绩效管理过程的协同一致，形成完整的计划、实施、控制、调整（PDCA）闭环系统，形成从部门战略规划、年度绩效计划、绩效运行监控、绩效评价报告、绩效评价结果运用的过程链条，形成事前绩效评估、事中绩效监控、事后绩效评价嵌入的政策管理和预算管理全过程运行机制。

4.权责一体化。权责一体化意味着管理层内部的纵向层级、横向部门之间，管理层与其他组织之间分权与问责的相应匹配关系。在纵向上，实现支出责任与事权的相应匹配；在横向上，实现资金配置与政策优先排序的一致，提高资金的配置效率。

5.信息一体化。信息是预算管理和绩效管理的黏合剂。信息一体化意味着将产出、成本、质量、效益等绩效信息用于预算编制、分配、执行和监督，形成绩效预算模式。随着我国信息化进程的加速发展，许多组织机构都形成了管理信息化、监督信息化，进一步解放了双手，提升了人效。

上述流程完成后，还要重视最后一个绩效考核阶段，并将最终的考核结果与员工的工资薪酬挂钩，充分发挥出绩效考核机制的激励作用，对于绩效考核核结果不合格的科室部门要给予相应的处罚，做到赏罚分明、有赏有罚，这样才能够提高各个科室对预算管理执行工作的重视程度，充分调动全体工作人员的自觉性、主动性与积极性。

总之，有效的预算管理和绩效考核有利于提高组织内部管理水平。预算管理和绩效考核虽然属于管理的不同范畴，但都是组织发展的重中之重，只有有效地将两者结合在一起，努力促进二者的融合协调，才能够充分发挥预算管理与绩效考核的积极作用，从而为组织的长远发展保驾护航。