大象如何转身——以能源电力企业为例剖析大型企业数字化转型

信文｜孙秋洁 叶玲节 周婧瑜

数字化转型已成为经济增长的新动能，本文通过分析国内外能源电力企业数字化转型情况，总结其中的成功经验，希望能够为能源电力企业及大型企业在战略转型、管理模式等方面提供参考和借鉴

如今，数字化转型已经成为经济增长新动能，在能源转型、全球防疫的背景下，企业以数字化转型作为增长新动能，通过更新迭代增长模式，实现效益提升和转型升级。分析国内外能源电力企业数字化转型情况，能够为能源电力企业及大型企业在战略转型、管理模式等方面提供参考借鉴。

破局：电网企业数字化转型研究意义

电网企业是国有骨干企业，上下游覆盖面广，一方面，积极响应政府号召，在数字化改革任务中先行先试、引领示范；另一方面，贯彻落实国家战略部署，在保供稳价中体现国企担当。保供稳价是建设新型电力系统的重中之重，在电网侧多种形态相容并存、供给侧多元化离散化、需求侧有源化柔性化新形态下，建设新型电力系统示范区需以数字化转型作为新的破局点，通过包括数据要素在内的全要素发力，强化能源安全保障能力、能源资源优化配置能力和能源生态构建能力，破解安全可靠、清洁低碳、经济高效“三元矛盾”。

掣肘：能源电力企业数字化转型存在“四不足”

国内外能源电力企业数字化转型进程加速，不同类型的能源电力企业根据自身发展条件和发展方向，提出了各具特色的数字化转型战略。相较于其他传统企业，电网企业数字化转型走在前列，在数字治理、技术创新、平台构建等方面已有一定的积累成果，但在融合贯通、价值挖掘等方面仍有提升空间，可概括为“统”“融”“新”“深”。

“统”不足，转型布局和路径不清晰。虽有较为清晰的转型目标，但由于“大象”特征明显，体积庞大、架构复杂，各方对数字化转型认知未统一、实施路径多元化，转型布局制定相对保守，前期更多体现信息化，集中在引入先进的信息系统。

“融”不足，内部数据烟囱仍未消除。虽已建成云平台、企业中台等基础设施，但因功能参数标准不统一，基础设施协同复用程度不高。且企业各部门职责分工明确、专业壁垒高筑，部门间实现资源融通、互动难度较大。数据安全管理和开放共享的标准和办法仍不完善，成为数据挖掘和联动分析的掣肘。

“新”不足，数字化转型迭代速度放缓。数字化多为“业务导向”，体系设计主要围绕现有业务和传统业务架构，且在软件产品和技术服务方面对外依赖度较高，转型慢、惯性大，无法及时、有效地对“双碳”、综合能源等新业务及传统业务模式创新作出响应和调整。

“深”不足，数据要素价值发挥受限。数字化转型前期聚焦于企业内部提质降本增效，能源电力数据内外部融合多以点状突破（各类指数）为主，链式创新、生态布局不足，制约能源电力数据在支持服务政府决策、社会治理、产业带动等应用，使数据要素价值难以释放。

数字化转型案例分析

以能源电力企业为锚点，可以对大型企业的数字转型之路带来诸多借鉴。明确“统”的方向，加强顶层设计，凝聚数字化转型共识。深化“融”的力度，强化底座建设，实现数据融合贯通。加快“新”的迭代，强化技术创新，保障能源低碳安全。挖潜“深”的赋能，汇聚数据力量，强化数字化转型的价值导向。

启示：来自国内外电网企业数字化转型的案例

英国国家电网公司数字化转型案例。英国国家电网公司（National Grid）是英国最大的能源与公用事业公司，为适应政府监管环境变化，英国国家电网公司进行多次战略转型，包括在电网业务基础上拓展天然气业务、开拓国际业务等。

“统”——战略布局。聚焦基于 数 字 化（Digitalisation）、 分 散化（Decentralisation）、 去 碳 化（Decarbonisation）的3D能源转型，提出成为最具弹性、安全可靠的智能互联企业，通过数字化将客户、员工和资产等资源汇聚，提升数据洞察力。以持续的技术创新推动数字化转型和能源绿色低碳发展相结合，助推英国2050净碳目标实现。

“融”——打破壁垒。技术研发上，与英国数字技术创新中心合作管网数字化技术应用项目，投资网络安全公司，抵御网络攻击、提升数据安全。借助微软Azure云等外部工具用于数据质量、主数据管理等，融合人工智能、机器学习算法等数字技术优化核心业务、平衡电力供需矛盾、加速低碳、零碳业务发展，例如融合人工智能和地理空间技术制定海底电缆投资计划。组织架构上，成立投资和创新部门（National Grid Partners），负责业务创新、产品孵化和投资管理，重点投资领域包括物联网、人工智能、平台等。组建数字化创造团队，包括战略负责人、产品经理、体验设计师和工程师等。

“新”——业务升级。一方面，依托 FutureNow、MyBussinessAccount等信息平台，将电网工程项目设计标准化、审批流程数字化，提升企业运营和现场管理效率另一方面，优化客户数字化平台使用体验，强化客户账单管理和数据分析，并将数字化手段和脱碳、净碳相结合，为社区客户提供更清洁的能源解决方案，节约客户用能成本。

“深”——生态建设。下属电网调度中心（ESO）通过构建能源体系的数字孪生系统，共享数据和模型，借助虚拟环境测试调度场景，提升能源管理和资源配置能力，持续迭代升级数字化产品，提供更灵活的互联服务。

华润集团数字化转型案例。华润集团作为多元化产业集团，产业覆盖大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业等六大领域。

“统”——战略布局。集团“十四五”业务发展战略将“全面提升数智化水平，赋能业务转型升级”作为七大战略举措之一，提出“智慧华润2028”的发展愿景：到2028年（集团成立90周年），初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。

“融”——打破壁垒。技术研发上，加速推进数字基础设施技术自主化进程，与外部单位合作探索新一代IT基础设施领域的整体解决方案，打造全新的企业级高可用、高可靠、高性价比、低碳环保的数据中心。组织架构上，集团设立智能与数字化发展委员会，由集团副总挂帅推进数字化工作，智能与数字化部负责智能引领、科技赋能、规划研究等职责。成立华润数科（由润联科技更名，华润网络为全资子公司），作为华润集团重点培育的数字科技业务单元与基础设施建设与运营者，并作为产业数字化的核心支撑和数字产业化的主体平台。

“新”——业务升级。聚焦政企数字化服务、会员运营与数据服务、工业互联网与智能制造及香港IT业务的“3+1”主营业务方向，以数字化赋能商业进步。政企数字化服务方面，制定交通、数字社区、数字园区等一揽子政务数字化解决方案。工业互联网与智能制造方面，在智能制造、工业大脑、数字厂区、智慧物流等领域，提供“模型加数据”新型服务助力企业实现降本增效。会员互联网运营与数据服务方面，基于丰富的会员数据管理经验和全链路会员数据治理及应用能力，提供会员全生命周期管理方案和数字化解决方案。香港IT服务方面，聚焦云服务、管理服务、网络安全、集成服务、IT基础设施建设五大业务方向，推动香港本地数字化与智能化服务建设。

“深”——生态建设。华润数科依托集团多元产业特色打造润联Resolink工业互联网平台，横跨燃气、食品、医药、电力等12个行业，涉及安全生产、节能减排、运营管理、仓储物流等9大重点领域，实现了人、机、碳等工业领域核心要素的全面互联，成为打造华润超级产业平台的重要底座。

路径：推动大型企业数字化转型的四大战略

与能源电网企业类似，许多大型企业在进行数字化转型的过程中，也面临着“统”“融”“新”“深”的问题。以能源电力企业为锚点，可以对大型企业的数字转型之路带来诸多借鉴。

一是明确“统”的方向，加强顶层设计，凝聚数字化转型共识。数字化转型是企业完成自身战略的重要抓手，不是新技术、新系统的简单堆砌。自上而下，需把数字化转型提升到战略层面，统筹布局、以面布点，系统性推进技术、流程、组织等要素的建设；自下而上，引导基层数字化创新更聚焦绿色低碳转型战略，完善试点培育方案和遴选标准，总结提炼推广试点先进经验，以点成面，带动整体水平提升。

二是深化“融”的力度，强化底座建设，实现数据融合贯通。专业条线“分散式”的转型无法推动大象“企业级”的转身。需加强标准建立和底座建设，一方面，加强信息安全、技术标准、市场机制的研究，通过统一标准建立、配套机制完善、组织体系调整、文化氛围培育打通数据壁垒；另一方面，进一步深化电网信息化建设，鼓励市场化运营子公司、产业单位积极参与能源大数据中心、工业互联网等新型基础设施建设，推动算力电力融合。

三是加快“新”的迭代，强化技术创新，保障能源低碳安全。数字化是建设新型电力系统、加强能源电力低碳发展的重要手段。加强数字化赋能资源调度、监测管理、分析研判等关键共性技术攻关突破，同时，强化前沿技术创新，推动量子计算、数字孪生等前沿技术与能源技术融合。

四是挖潜“深”的赋能，汇聚数据力量，强化数字化转型的价值导向。数字化转型的重点由聚焦自身转型向赋能产业链、构建共享生态发展。聚焦政府部门、企业机构和电力客户等各类市场主体数据应用需求，创新数据运营模式，依托能源大数据中心，形成全方位、全领域、全业务的门户集成，实现电力数据的汇聚、共享、分析和应用。