以目标管理为导向助推医院高质量发展

文/晏明 李昆 罗城 胡鑫 陈萌 季诚杰 张璇

贵阳市第二人民医院以目标管理为导向，探索建立了一套涉及精细化运营、医疗质量管理、人才培养、科研教学等多个维度的高质量目标管理体系，也为同类型地市级医院高质量发展提供了参考。

地处省会城市的地市级医院长期生存在区域大医院发展“触角”持续下移和区县基层医疗机构“逆袭式”发展的挤压环境中，生存空间受到严重挤压。

作为拥有80余年历史的贵阳市第二人民医院，虽然如今医疗业务和技术水平实现跨越式发展，医院竞争力也日益增强，但也面临着10公里内多家省级医院优质医疗资源的包围和挤压。同时，国务院办公厅下发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》（国办发〔2015〕70号）全面提出加强基层医院建设，以及DRG/DIP付费工作的开展，进一步加快了分级诊疗工作的落地，“大病不出县”的现状进一步挤压医院的生存空间。

面对区域大医院“触角”的持续下移和区县基层医疗机构的“逆袭式”挤压，作为身处“中间”的市级医院，白热化的竞争环境“倒逼”贵阳市第二人民医院必须走好“三个转变”的发展之路，将落实提质扩能、强化内涵建设、加强人才队伍建设以及重视科研教学等工作目标化、常态化开展，探索一条适合市级医院发展的以目标管理为导向的高质量发展之路。

地市级医院长期生存在区域大医院发展“触角”持续下移和区县基层医疗机构“逆袭式”发展的挤压环境中，生存空间受到严重挤压。

建立目标管理体系

根据国家三级公立医院绩效考核及公立医院高质量考核指标导向要求，通过对所有临床医技科室进行广泛调研，充分了解科室的人才梯队建设情况、医疗业务开展情况、医疗运营发展情况、医疗质量与安全管理情况、科研教学开展情况、学科内涵建设需求情况等，结合医院整体战略发展规划，制定出多维度的医疗业务考核指标体系。

首先，医院成立以“院长为工作组组长、各分管院领导为副组长，医务、财务、人事、科研、教学、院办等行政职能科室负责人参与，纪委监察监督”的医疗业务目标考核工作专班。专班主要职责是制定考核指标维度、设定考核指标权重、制定指标考核细则、指标完成情况分析与督导、评定考核结果及结果运用等。

2021年设立总分为100分的8个维度一级考核指标，分别进行赋值，其中医疗指标15分、运营指标10分、管理指标35分（行政管理5分、质量管理30分）、医疗技术指标4分、人才梯队建设15分、科研建设8分、教学目标8分、医疗纠纷和有效投诉5分。同时，将医院所有考核科室划分为非手术科室、手术科室、医技平台科室三类；结合医院当年总体战略发展规划，制定出相应的二级考核指标目标值，其总体原则是目标制定要符合医院总体战略发展规划，并根据科室的类别，进行个性化考核。如非手术科室在医疗指标中着重考核床位使用率、急危重患者抢救成功率、临床路径完成病例数占出院病例数；手术科室在医疗指标中着重考核手术患者占比、四级手术占比、微创手术占比；医技平台科室在医疗指标中着重考核医疗业务量情况等（表1）。

其次，医院结合学科发展实际情况，将医院所有37个临床、医技科室进行8个维度共计24个二级指标的考核评估，并将得分折合成百分值排名，将科室进行横向比较。同时，取各科室前三年各项指标完成情况的均值为基数，将科室进行纵向比较，明确科室发展态势。每季度，专班对各科室考核指标完成情况进行季度通报、分析督导，年终，专班对所有科室成绩进行年终分类排名，与科室的评先评优挂钩；同时根据年终考核分值在大于等于90分、小于90分大于等于80分、小80分三个范围把科室划分为“优势科室、潜力科室、扶持科室”三类，并根据不同类别，给予不同支持政策，帮助学科发展。

再次，按“事前有计划、事中有督导、事后有评估”原则开展医疗业务目标考核工作，达到任务明确、目标清晰、共同进步、多方受益，促进医院高质量发展的目的。2022年根据新的发展形势和要求，按“总结经验、持续改进”的原则，根据医院“学科内涵建设”的工作重点，在座谈调研的基础上对医疗业务目标考核的指标体系做了调整，一级指标从原有8个维度调整为7个，并对相应权重进行调整，7个维度一级指标分别为医疗指标（15分）、运营指标（10分）、医疗质量与安全指标（30分）、人才培养指标（15分）、科研指标（15分）、教学指标（10分）、管理指标（5分）。并根据医院对科室发展的要求，在原有基础上进一步完善调整了个性化二级指标体系（表2）。

目标管理后的成效

一是运营效率逐步提升。2021年，医院以目标管理为导向，不断补强科室发展短板，彰显科室发展优势，医疗运营情况改善明显，医疗收入较去年同期增幅25.57%；门急诊人次较去年上升25.57%；出院人数较去年同期增幅26.55%；实际开放总床日数较去年同期增幅5.86%；床位使用率较去年同期增幅13.29%；平均住院日较去年同期下降8.77%；手术患者占比较去年同期增幅9.62%；四级手术人数占比较去年同期增幅30.69%，微创手术人数较去年同期增幅66.36%（图1）。

通过引导科室有“目标”地进行发展，从2020年到2021年，医院医疗质量全年无重大安全事故，医疗投诉处理、不良事件上报流程更加完善，医疗纠纷及投诉率逐年下降，实现了“收一个病人交一个朋友，开一台手术出一个精品”的目的。医院临床路径完成率较去年同期增幅61.56%；手术患者并发症发生率全年持续走低，较全年下降0.01个百分点（2021年为0.78%、2020年为0.79%）；I类切口手术部位感染率全年持续低位运行，较去年下降了0.04个百分点（2021年为0.03%、2020年为0.07%）；出院患者感染率下降23.3%（图2）。

图2 医疗安全指标增幅情况

二是人才结构持续优化。医院始终秉承“内培为主、外引为辅”的人才理念，高度重视人才工作的开展，有计划有步骤有目标地培养人才、引进人才。制定《专科带头人发展能力提升计划》《骨干发展能力提升计划》《专科带头人引进计划》等人才培养计划，以逐渐优化人员结构，强化团队管理。当前医院卫生专业技术人员中，在职专业技术人员的占比94.94%。其中在职高级职称占比15.39%，在职中级职称占比33.61%。此外，2021年医院高学历人才硕博研究生占在职职工11.91%，新增高学历人称（硕士及以上人才）较上年增幅28.89%。

三是科研能力不断提升。2021年医院科研工作紧紧围绕年度工作重心，完善组织机构，凝练优势，精心组织，以医院特色和优势为依托多渠道争取各类科研项目，成效显著，科研水平和质量大幅度提升。全年医院申报科研项目并立项27项，较去年同期上升92.86%；其中打通国家自然科学基金申报渠道，实现申报项目10项（7项通过贵州医科大学项目审核），首次申报贵州省中医药管理局项目、贵阳市科学技术协会项目；全年发表高质量SCI文章较去年上升425%，发表中文文章较去年上升4.81%。

四是教学水平不断进步。以目标管理为导向，以高质量发展为抓手，医院紧扣教学医院发展重心，不断规范教学管理体系、完善相关规章制度，丰富临床教学管理活动，2021年医院成功挂牌贵州医科大学附属金阳医院。同时，医院不断加强临床师资队伍建设，提升临床带教医师人数，全年临床带教教师和指导医师接受省级及以上教育教学培训且取得培训合格证书的人数较去年上升57.46%，临床带教教师和指导医生人数较去年上升4.55%。

五是学科评估体系不断规范。针对优势学科医院将对每个科室医疗指标、运营指标、医疗质量与安全指标、人才培养指标、科研指标、教学指标、管理指标进行个性化设置，给出需要“跳一跳”才能够得着的目标，同时对科室的发展提出了更多的要求，如制定省市级重点学科冲击目标等；针对有发展潜力的学科，医院着重在人、财、物上对科室进行投入，逐步帮助其完善人才梯队建设，设施设备改进提高，助力科室更快发展；对于扶持学科，医院将从政策层面对这些学科进行扶持，实行一科一策，帮助学科稳定队伍、建立信心、走出特色，切实确保这些学科在保持原有成绩基础上，逐步前进。

高质量工作目标管理的成效分析

领导重视和职工参与性是开展高质量工作的前提。医院开展高质量发展工作内容涵盖医院的方方面面，涉及所有科室和患者的切身利益，其指标体系能否顺利实施并取得实效，取决于医院主要领导的高度重视和支持,甚至是参与的程度，以及科室的重视和配合程度。主要领导高度重视并身体力行，有利于打破行政科室之间的壁垒，增加科室的依从性，从而快速推动高质量发展工作的顺利开展。医院设计出的高质量考核指标体系，只有在和临床、医技科室员工充分沟通的基础上，从科室实际发展情况出发，才能更科学、更容易被理解和接受，医院高质量发展工作才能更好得以落地实施。

成立高质量工作专班是高质量发展工作推进保障。毫无疑问，医院高质量发展工作是一项牵一发而动全身的系统工程，仅仅有主要领导的主持是远远不够的，因此必须从临床、行政职能部门抽调精兵强将组成工作专班，对于高质量发展工作的适时推进有着不可替代的作用。专班个成员间从自己的领域出发，结合实际工作开展制定自己领域的指标，彼此间工作独立，但又相互协调。集众人智慧设计出医院高质量发展指标体系。

重视以目标管理为导向是高质量发展结果应用的关键。设计科学、合理、可量化、可操作的高质量发展目标管理体系仅仅是推动医院高质量发展工作的第一步，重视指标产出结果的应用，将月度、季度、年度考核指标结果与科室评先选优、医院对科室发展人财物的投入、个人绩效奖金相结合，才能真正起到激励、导向的作用，达到实现医院战略目标、推动医院高质量发展的目的。如果不重视高质量考核结果的应用，往往会使医院高质量发展脱离实际，变成一纸空文，变成走形式、走过场，从而失去考核的意义；如此反而容易形成敷衍、懒散的工作作风，继而引发服务态度差、诊疗不规范、患者就医体验差等一系列问题。

医院高质量发展工作是一项长期性、系统性的工程，不同时期医院发展目标不同，其目标导向内容和侧重也会不同。因此，医院需要在实际工作中不断总结经验教训，优化指标体系内容和考核方法，以目标管理为导向强化督导检查，形成良性循环。科学化、精细化、量化的高质量发展体系的构建与实施，对医院各项工作的全面健康发展具有良好的促进作用，是实现医院总体战略的有效管理方式。

医院高质量发展工作是一项长期性、系统性的工程，不同时期医院发展目标不同，其目标导向内容和侧重也会不同。