上市公司全面预算管理模式的构建

李纪宁

在上市公司的运营发展全过程中，全面预算管理贯穿于上市公司财务管理的方方面面。全面预算管理的有关工作人员，需在遵循战略性规划目标的基础上，把全面预算管理工作向纵深推进。上市公司要编制长远的规划方案，细致研究市场环境的改变规律，统筹管理成本管控和资金收支等多种环节，在构建全面预算管理模式的过程中，始终规避潜在的财务风险或者运营风险，通过协调内部多部门的沟通，畅通内部资源的配置渠道，进而使上市公司的财务状况得以稳健发展。

上市公司在全面预算管理过程中，要进一步立足于现实状况，编制完善的战略发展目标，把公司的战略性目标进一步细化。尤其要在全面预算管理模式的总体设计上狠下功夫，力求使全面预算管理更加合乎公司稳健的财务运作需要。

一、全面预算管理模式的总体设计方略

（一）全面预算管理模式运用的目标

全面预算管理是上市公司财务会计领域的一项重要工作。为了进一步加强对上市公司及所属企业的全面预算管理，从全面预算管理的编制原则和依据、组织机构、编制内容、编制流程、执行与控制及考评等各项环节出发，对处在预算期内的各项企业生产运营活动开展系统安排和统一调配，以建立健全全面预算管理机制，落实经营责任，实现资产保值增值。

（二）全面预算管理运用的整体思路

预算目标的明确是首要环节，上市公司要把企业自身的运营目标同全面预算管理的目标统筹规划，进而自觉调整和优化组织架构。财务部门要搞好预算编制、预算执行和预算考评工作，一体推进资金开支、业务、财务等预算管理，进而帮助上市公司削减整体运营成本、创造更加可观利润，并能自觉调动广大职工的工作积极性和主动性，使上市公司的运营利润达到最大化，进而通过对预算执行全过程加以动态化管控，补齐执行层面的短板，使预算管理更加高效有力。预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计。

（三）全面预算管理的内容要点

全面预算管理的内容以营业收入预算、成本费用预算、利润预算、资金预算和投资预算为重点，公司根据各所属企业的行业类别和经营特点，进行专项预算管理。

各所属企业应围绕年度预置目标，合理分配企业的人力、物力和财力，以销定产，控制费用支出，合理平衡收支，编制年度预算。在预算编制过程中，以季度或月度为周期，将业务预算、专项预算和财务预算紧密结合，并将预算指标层层分解到各经营单元。其中：销售预算是企业全面预算编制的重要前提，该类预算将未来估测的销量和所预测的销售价格作为前提，依照重点产品的分类统一完成汇总。生产预算以预计销售量和预计产出成品存货为基础进行编制。成本预算主要包含直接材料、人工和制造费用方面的预算，通常把生产预算充当编制的首要依据。销售费用预算包括预算期内将发生的与销售产品密切关联的各类费用预算，要把销售预算充当编制的首要依据。管理费用预算主要包含预算期内将发生的各项办公费用、折旧、人工、业务招待费等日常费用预算，应结合企业年度经营计划及上一年度费用发生情况进行编制。财务费用预算应根据年度筹融资计划为基础进行编制，包括利息支出、利息收入以及与企业融资相关的费用。利润预算应根据企业的各项收入、成本费用、投资收益以及资产减值损失的内容进行编制。资金预算包括企业的年初资金余额、资金收入、资金支出和资金结余及筹措等内容，应根据企业的销售预算、成本费用预算以及融资计划进行编制。投资预算包括企业的对外股权及债权投资、固定资产投资等内容，应根据企业的发展需求进行编制。

（四）全面预算管理模式在应用层面上的创新

全面预算管理在应用时，不同于传统角度的模式，它着眼于上市公司的既定战略目标，以追求最大化利润为根本遵循，不断增强上市公司的成本管控水平，为上市公司的市场拓展提供资金上的扶持。与此同时，高效的预算管理对于调动广大职工岗位参与的积极性是大有裨益的，为达成既定的预算指标，以便为个人赢得更多绩效收入，各职能部门的员工势必自觉削减成本、提升效率，这样一来，上市公司的组织力和凝聚力就会增强，企业转型进一步推进，经济效益的提升也成为必然。

二、全面预算管理模式的运用过程

（一）上市公司组织架构的变化

为推进全面预算管理的一体化推进，上市公司通常会设有全面预算管理委员会，该机构成为一个总领性的机构，在董事会统一指挥下积极稳妥、有序地推进工作。该机构的成员构成较为高阶和权威，其中，主任由总经理兼任；常务副主任则由财务总监兼任；公司班子成员出任副主任；成员则涵盖公司内部各中心、各部门和科室的主要负责人、所属企业财务负责人及成员企业经营效率部门负责人。相关会议由经营效率部门发起并主持，可根据需要确定其他相关人员列席参加。

同时，公司各下属企业设有全面预算管理组织机构，下属企业实际运用负责人担任首要责任人，担负本企业预算管理编制、控制和执行任务，并把本企业所设立的全面预算管理委员会各成员以及相应的预算执行方案报请全面预算管理委员会。

（二）全面预算管理委员会的重点职责

全面预算管理委员会作为主要预算管理部门，所担负的职责重大，主要统筹规划拟订公司全面预算编制与管理的原则和目标；协调解决公司全面预算编制和执行中的重大问题；结合公司年度与任期经营目标，组织审核全面预算的执行情况，提出考核和奖惩意见。

（三）全面预算管理编制的基本原则

理顺全面预算管理编制的职责后，需要按照既定的基本原则和依据，方能使全面预算管理模式逐步构建起来。对于上市公司而言，全面预算管理编制应以战略为导向，遵循“量入为出、综合平衡；效益优先、风险可控；全员参与、过程可控；权责明确、分级实施；科学考核、奖惩分明”等原则。

（四）全面预算管理编制的对象

各所属企业通常要围绕年度预置目标，合理分配企业的人力、物力和财力，以銷定产，控制费用支出，合理平衡收支，编制年度预算。在预算编制过程中，以季度或月度为周期，将业务预算、专项预算和财务预算紧密结合，并将预算指标层层分解到各经营单元。例如，管理费用预算包括预算期内将发生的各项办公费用、折旧、人工、业务招待费等日常费用预算，应结合企业年度经营计划及上一年度费用发生情况进行编制；财务费用预算应根据年度筹融资计划为基础进行编制，包括利息支出、利息收入以及与企业融资相关的费用；利润预算应根据企业的各项收入、成本费用、投资收益以及资产减值损失的内容进行编制；资金预算包括企业的年初资金余额、资金收入、资金支出和资金结余及筹措等内容，应根据企业的销售预算、成本费用预算以及融资计划进行编制；投资预算包括企业的对外股权及债权投资、固定资产投资等内容，应根据企业的发展需求进行编制。

（五）全面预算管理模式编制的流程

在明确预算编制对象后，年度预算目标的制定已被提上议事日程。各所属企业应在每年末先行上报下一年度的预算目标，经公司审核后下达，各所属企业应根据公司下达的主要预算指标，平衡各项经营预算和财务预算，重新编制预算报表并上报公司；同时，公司下达的预算指标应经各所属企业的董事会通过后，作为各所属企业年度的预算考核目标。

各所属企业预算经上报公司审核后，原则上不做调整。对于因市场环境、运营条件等不可抗力产生重大变化，致使预算结果产生重大偏差、确需调整的，要及时将预算调整方案报公司核准。其中涉及需调整相关所属企业与公司的年度经营业绩预算指标的，要以公司批复后的结果作为年度的考核目标。

（六）全面预算管理的执行与控制

执行和控制是全面预算管理的“重头戏”，需要实际执行的主体——公司内各部门强化联动和协调，统筹规划领导好本部门的预算执行任务。

主要预算指标确定后，即具有刚性和严肃性，各所属企业须在实践中构建起全面的预算执行责任体系。各所属企业要按季度对预算执行的情况加强分析，查找预算偏差的原因，采取相应的措施予以改进，并将相关的分析资料和改进措施上报公司。

公司对各所属企业的预算监控以季度监控为主，月度监控为辅。公司各部室应将预算监控与公司经营分析会议相结合，月度对主要经济指标进行分析、季度应进行全面的分析。

公司同时应积极创造条件，逐步建立与完善预算的预警体系，根据各所属企业的预算完成情况及时提出预警。原则上以季度为单位，以年度工作任务为准则，达成季度经营指标70%为门槛。根据各所属企业实际执行情况，统一由公司经营效率部门对经营指标完成不佳的所属企业的全面预算管理委员会发出预警函， 要求对应的所属企业对未达成的指标项目进行分析及改善，并上报公司全面预算管理委员会，同时督促对应企业将改善措施落实到位。必要时，由公司稽核审计部或聘请外部机构对其实施专项审计。公司领导可根据需要对该企业主要负责人实施约谈。遇到重大自然灾害或是重大事件等不可抗力因素影响当年的预算完成，每年中期结合企业实际情况对预算进行调整，并将调整结果上报公司经过公司全面预算委员会研究审议后再进行调整。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，以完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算，因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业整体综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

除此以外，上市公司要建立全面预算管理的指标体系。在设立统一预算考核核心指标前提下，密切依据各下属企业不同的行业类别和经营特点，设置相应的专项预算管理指标，依据营业收入完成率、归属母公司净利润完成率、毛利率、应收账款周转率、 存货周转率等指标进行全面预算管理。各所属企业应根据对应的全面预算指标进行预测，组织好生产经营活动，并对存在的问题采取相应的措施予以改进、完善。最后，要搞好对全面预算执行中的全程管控任务，尤其要对预算执行时的脱离规定、资源耗费行为“零容忍”，对各级审批的权限完成细致入微的规定，每个部门所产生的每一笔费用，均要务求维持在预算编制的范围内，杜绝肆意变更，在制度的实践过程中增强预算执行权威性和严肃性。

（七）全面预算管理的考评办法

公司对各所属企业的预算考评与经营业绩考核相结合，要确保考核结果与对应企业负责人薪酬相挂钩。

具体地说，为确保全面预算管理取得实实在在的收益，上市公司推行合理的预算管理考评办法。首先，每个职能部门通过研究内部的财务系统提供准确的数据，便于分析各自的预算情形，同时查出其中的问题。考核不但牵涉预算管理办公室，还要进一步考核人力資源中心。考核的结果统一送交全面预算管理委员会，有待后者审核并反馈。当全面预算管理委员会审核完毕考核结果后，即可生成最后的结果。最后一步较为关键，即人力资源中心将会依照相关制度安排和章程规定，完成相应的考核任务，以便结束全面预算管理的考评工作。

结 语

从宏观角度看，全面预算管理是一项全流程、全员协同参与的财务活动，在推行过程中，各职能部门、所有员工均对预算管理的理解存在一些差异，执行状况也不尽相同，这直接致使最终的执行效果好坏不一。鉴于此，上市公司要强化制度规定和细则安排，搞好相关方的专业化培训，以便确保全面预算管理工作能够稳健运行。上市公司首先要弄清全面预算管理模式的总体设计方略，通过后续推行合理的预算目标、预算编制、预算执行、预算考评等策略，实现上市公司整体预算管理的系统化、可控化、科学化、最优化，为上市公司增收创益营造更加可靠的环境。任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位至关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作进行全过程的、动态的监控。执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥能力，创造出更好的业绩，则有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。

［作者单位：华映科技（集团）股份有限公司］