初创企业业财融合问题及对策探究

李明

（上海引旅信息技术服务有限公司，上海 200120）

1 初创企业与业财融合的概念分析

1.1 初创企业的概念

初创企业是指新成立的企业，资源和资金都不足，缺乏人才，发展业务很困难。而通常大企业出资成立的子企业或合资企业都不能被视为初创企业。

1.2 业财融合的概念

所谓业财融合就是使企业的业务和财务部门突破部门隔阂，形成一个跨部门的协同思路，利用信息技术来实现信息交流，并根据企业发展战略实施预算、管理、决策、考核、评价等一系列活动，使财务管理贯穿于业务的各个环节，以达到企业的效益最大化[1]。业财融合需要财务部门为项目经营提供全方位的管理和优质的服务，积极地融入业务的各个阶段，对生产和运营中的各个重要节点进行全面、严格地闭环控制，并按照业务的发展趋势，对预算、采购、生产、销售等各项工作进行控制，及时获取和反馈财务信息，促使业务活动作出相应的决策。同时，业务部门要与财务部门进行合作，在收集凭证、提供数据等工作中，严格按照企业章程行事。

1.3 开展业财融合工作的重要性分析

业财融合可以提高企业资源的整合力度，增强企业的竞争能力，整合管理模式，实现信息共享。首先，业财融合有利于促进战略目标的实现。由于企业财务部门与业务部门存在着一定的独立性，若各部门缺乏沟通，工作人员在工作中盲目行动，将对企业总体经营目标的完成产生消极作用。推进业财融合有利于部门之间的深度交流，更好地理解企业的实际状况，在工作实际中解决问题，并根据当前存在的问题及时进行动态地优化，使协同作用发挥，从而达到企业的发展战略目标。其次，业财融合有利于提升财务管理水平。业财融合既要求财务作为企业内部的基础，又要求财务作为企业决策支撑，使企业从传统的会计向管理型会计转变[2]。业财融合不仅能使业务与财务融为一体，更能提高企业的价值，提高业务经营的大局意识，使其不再只限于某个行业，全面分析企业运作的总体状况，实现价值目标。同时，业财融合能使财务人员更好地理解企业的业务活动，参与项目管理，充分利用财务信息作用，促进企业的发展。最后，业财融合有利于使企业的业务决策更加精确。业财融合可使企业对市场竞争、经营运作和综合效益等状况有一个较完整的了解，并能根据经营需求，在业务部门与财务部门进行全面探讨后，提供相关的意见或解决方案。在新项目投资、经营或实体转让之前，企业对财务的介入和预见性也日益关注，因此可以充分利用财务智囊团的力量，以合理的方式作出各种决策。

2 初创企业业财融合过程中存在的问题

2.1 初创企业战略目标不明确

初创企业往往缺少战略规划或战略目标与实际经营环境存在较大的差异，这就导致企业的业务活动存在诸多不确定因素，业务模式处于不断的调整过程中。这对财务人员的专业素养和应变能力提出了考验，也对业财融合增加了难度。初创企业在业财融合过程中，实施效果会因其战略目标不明确而有所降低。初创企业的战略目标往往较为模糊，无法与各个职能部门进行有效地交流，业务和财务协同过程中出现的问题过多，难以实现创新性发展。目前，部分财务部门在业财融合工作中只注重会计核算，而降低了对业务活动的重视程度，未结合企业战略发展进行预算。一些初创企业对业财融合运作流程缺乏足够的了解，不能在事前、事中对经营活动进行分析，严重影响了战略目标的制定。

2.2 初创企业管理理念不足

当前，在财务共享的大环境下，企业进行了传统的财务转型，以发展财务融合。但由于部分初创企业对业财融合的深层含义和意义缺乏了解，因此才会有一种“换汤不换药”的窘境。在职能转型方面，财务依然停留在传统的核算思维方式中，尚未实现理念的转换。其表现包括：首先，在财务与业务进行交流时，所用的仍然是业务所不能理解的金融语言。其次，企业的财务人员不愿意跳出自己的圈子，把目光局限于原来的工作范围，不愿意主动去学习业务管理知识，从而使企业的财务部门不能给战略发展提出意见。最后，企业认为财务做好本职工作即可，只有当业务需要帮助的时候，才会组织两部门进行沟通，而在平时相互之间缺少联系。同时，很多财务人员，特别是资历较深的工作人员，不愿转变工作理念，导致业财融合举步维艰[3]。长期以来，部分企业业务财务融合存在“部门本位论”的问题，各个部门仅注重自身业绩的提升，这就使企业发展缺乏合力，信息沟通滞后，部门之间无法真正合作实现企业战略目标，业财融合很难达到预期成效。

2.3 初创企业业财融合技能有所欠缺

即使一些初创企业乐于实施改革，但受到资金、技术、人员等因素的影响，无法在短时间内实现业财融合。尤其是在业财融合技能方面，由于没有熟练地运用办公软件，造成操作烦琐、耗时较长，统计的资料无法确保准确性。同时，各部门对业财融合仅知道形式，而不了解工作机制，在日常工作中缺乏定期的自我反思和归纳，导致业财融合技能严重不足。此外，业务部门对财务管理一窍不通，对专业知识缺乏掌握，无法理解某项业务活动在收入确认、税收、合规等方面对财务带来的影响，平时工作中缺乏财务软件操作技能，无法及时反馈业务数据。这些问题目前在初创企业中普遍存在，所以业财融合技能不能满足初创企业发展的需求。

2.4 初创企业业财部门目标不一致

由于初创企业各部门处于新组建的磨合期，更加重视部门内部的完善，出现“各自为政”的局面，导致业务和财务的分离。初创企业为了实现可持续发展，需要增加业务量，提升企业的业绩。企业的财务管理目的在于控制成本支出，减少企业的经营风险，增加经营利润。业务部门和财务部门无论从功能上，还是工作内容上都有很大的不同。因此，在实施业财融合的过程中，不可避免地出现了一些不同的意见。业务部门计划开展某项业务活动时，财务部门可能认定业务不合规而拒绝审批同意。各业务部门在增加销售业绩时，常常忽视了资金回收率，对资金运作产生较大冲击。而财务部门则需要投入更多的精力进行资金控制，以防止出现重大损失。因而，各部门的出发点和目标不一致，造成了业务和财务的分离，很难进行统一。

2.5 初创企业专业人才的综合素质有待提高

初创企业财务人员自身财务素养偏低，缺少对财务的整体把控，无法有效地向业务进行赋能。初创企业出于成本控制的目标，往往无法聘任高素质的财务人员，对现有财务人员的培训投入也不足。这些情况导致初创企业财务体系的搭建存在不完善的地方，财务数据质量偏低，对业务缺乏有效管控。在新形势下，初创企业专业人员的职业素质也受到了很大的考验。目前，许多初创企业的财务工作还停留在对会计报表的剖析上，缺乏参与业务工作的热情，不熟悉企业的经营状况和特点。部分人员仅对数据异常实施分析，但不能找出隐藏在数据后面的问题，无法与企业的现实状况紧密结合。业务人员往往对财务管理要求缺乏了解，不能很好地合作，严重降低了工作效率，阻碍了业务和财务的融合。

3 初创企业业财融合问题的解决对策

3.1 加强战略管理，明确业务发展方向

初创企业应加强战略管理，深化外部经营环境与自身资源、能力分析，明确公司的战略目标与商业模式。在新形势下，必须强化企业战略的综合协调，使财务与业务紧密结合，营造一个符合企业战略发展的良好财务管理氛围，运用科学的手段提升企业经营水平。同时，业务部门要使预算各项指标能够渗透到各方面，全面把握战略发展关键点，根据企业财务状况，合理地安排资金，把业财融合目标当作战略的体现，实现企业的良好发展。在推行业财融合的过程中，初创企业应从转变企业的运营理念着手。首先，在制定经营战略时，要时刻关注当前的形势，根据实际状况做出合理的规划，将经营行为和财务状况结合起来，进行严格的管理与控制。其次，要按照初创企业发展需要，制定与战略发展相适应的业务目标，尤其要将长期和短期指标结合在一起，以实现整体发展质量。最后，要正确把握业财融合的特点，明确各职能分工，合理安排岗位，并对各环节进行严密监督。

3.2 转变思想，明确业务财务职能

首先，要改变以往的“事后核算”观念，从服务的角度，全面地把握企业的业务经营活动。要在企业预算、成本、投融资、风险控制等方面构建一套完整的财务体系，突破业务与财务的隔阂。为保证人力、物力的有效运用，实现业务工作的高效实施，必须建立健全、科学、高效的核算体系和流程。同时，对企业的业务运营进行计划，将企业的经营计划与事前预测、事中控制、事后评价相结合，并对影响因素进行分析，提出相应的对策，以提高企业的经营业绩。其次，要转变以往的工作态度，转变为主动的服务观念。财务部门应该以掌握基本的业务过程为依据，运用财务分析的方法，为企业的经营决策提供专业意见，并协助各部门制定相应的操作程序，使各部门对财务管理工作认同。优质的服务可以缓解财务与业务的冲突，增强企业的协同。最后，要转变传统的本位思想，形成整体观念。在信息化快速发展的今天，企业的经营越来越具有动态性，难以以单一的模式解决各类问题。这就要求财务工作者从大局出发，要善于应变，避免以应付心态进行工作，实现弹性变通。从企业的视角看，必须先对业务财务功能进行清晰的界定。财务不仅仅是一个为业务活动服务的主体，更需要为企业的发展决策提供各类信息。财务在初创企业的发展中扮演着越来越关键的角色，使企业的各个层面、各个业务流程都能与财务相结合，使企业的财务能够全面地处理各种业务数据。

3.3 实施信息化建设，构建统一工作标准

初创企业应通过构建信息系统，以达到财务信息与业务信息的统一。例如，初创企业为了发展供应链，需要建立一个完整的ERP 系统，在这个流程中，业务部门和财务部门必须密切合作，共同探讨企业盈利水平、资产负债率、回款行为、信贷规模等，才能有效建立EPR 系统，进而明确业务限额、防护措施、赊销期等级、预警值等，还需要综合考虑到资料维度和价值，满足财务报表的需求。在编制特定的统计报表时，财务部门应熟悉企业经营需求，掌握各类业务状况，将表单及申报条件进行整合，并与相关部门进行全面交流，以避免日后不必要的重复工作。同时，还要定期安排人员进行检查和随机抽样，及时掌握市场运行情况。各部门要进行月度对比分析，针对问题进行整改，并采取相应措施，及时纠正错误，提升企业业绩，使初创企业的业财融合更为高效。

3.4 理解支持，打破业务财务部门职能壁垒

在财务部门与业务部门进行交流时，应能把资料数据转换成简单明了的语言，提升交流技能，改变传统的财务核算取向，以创意的方式来处理业财问题，确保业务部门和财务部门沟通的有效性。在实际工作中，财务要为业务部门提供具体的、操作性的指引，如成本指标、供应商资质、交货时间等，对市场行情的全面理解和调查，以及主动地与各业务部门进行全面预算编制。业务部门应具备财务管理观念，充分重视收回的概率、成本控制、资料采集，并主动与财务部门合作，为企业的业务工作做好准备。业务与财务融合是一个双向的过程，既要有业务信息提交，又要有财务信息反馈，唯有通过强化有效的交流，才能提高部门之间的理解，突破职能障碍，推动初创企业的发展。

3.5 定期培训，提升从业人员财务素养

初创企业应注重员工的培训，积极利用各种方式强化财务人员的技能，提高他们的专业性和综合素质，使所有人员能够针对不同的业务问题提出有针对性的解决办法。财务应主动介入各种业务活动，突破工作界限，深入了解企业经营。从业务的视角去分析财务风险，找出问题的根源，包括预算、程序、执行等各方面的问题。财务部门与业务部门的有效沟通，是推动业财融合的重要环节。初创企业可以实行财务与业务进行双向沟通的模式，使所有员工对自身的工作状况有所全面认识，及时掌握各方面的工作进度与结果，及时获得业务相关资料，对经营过程与控制点进行把握，并给出真实的财务报告。同时，财务人员也要通过数据分析手段，根据业务需求，以统计公式、趋势线和图表等方法，为业务开展提供有用的数据，帮助企业管理者了解业务进展。在初创企业发展过程中，要从员工的工作能力着手，加强员工的选拔，通过对员工的专业能力、综合素质实施全面评价，使岗位配置更加合理。同时，要从各个部门选拔出有才能的人员，以推动他们在业财融合中作出更多的贡献，为初创企业创造更多的经济效益。在业财融合过程中，要对人员观念进行改造，只有在充分认识到业财融合价值的前提下，才能真正地发挥人才作用。

4 结语

综上所述，企业的经营行为是直接产生价值并保持其运作的基础，财务通过预算编制、成本管理、税收筹划、财务分析等各个方面来保障企业的运作。另外，随着企业经营的全球化，财务部门在上市、融资、国际贸易等方面扮演了越来越重要的角色，已经逐渐形成企业管理的主要参与者。从企业总体的角度来考虑，无论是经营还是管理，都以实现企业的价值为目的。业务和财务的深度整合，可以使经营环境得到更好的改善，促进经营业绩的提高。业务与财务的融合需要两个部门的协调、制约。在激烈的市场环境下，推进业财融合是当前企业管理的一个重要方向。业务部门与财务部门应相互探讨，引导初创企业的运作和动态经营。同时，对项目实施调查、分析、评估，为企业的管理部门提供足够的数据支撑，从而推动初创企业的良好发展。