浅谈污水处理厂EPC总承包项目成本管理——以某污水处理厂EPC工程为例

朱齐勇

南京市市政设计研究院有限责任公司 江苏 南京 210008

1 引言

近年来，随着国家不断推进城镇化以及加强生态文明建设，城镇污水处理厂的扩建及提标改造需求大幅增加。2016年，住建部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》后，大批污水处理厂扩建及提标改造项目以工程总承包模式实施。

如何做好EPC模式下的污水处理厂价值工程管理，落实项目成本精细化管控工作；文章将结合某污水处理厂EPC工程实例，阐述EPC项目成本管控经验。

2 项目管理问题导致成本增加的案例

某污水处理厂EPC项目于2020年6月开工，2021年12月竣工验收，我司与某施工单位组成联合体共同实施该项目，实施期间的问题总结如下：

2.1 投标阶段与采购阶段的设备清单不一致

(1)数量及参数不一致：投标阶段鼓风机数量为6台，实施期间因业主单位要求间歇曝气，鼓风机数量由6台调整为8台，导致采购成本增加。

(2)招标答疑文件中明确投标报价须包含“办公和生活家具购置费”，但在项目总采购计划中遗漏该采购标段，实施阶段补充采购，导致成本增加。

2.2 合同内容及合同界面划分不严谨

(1)阀门采购合同与鼓风机采购合同中配套的蝶阀重复，现场鼓风机房已经安装的蝶阀由阀门厂家提供，合同中鼓风机厂家应配套提供的蝶阀实际未提供，且未扣除配套蝶阀的费用，导致费用重复支出。

(2)某设备的安装费在设备采购合同和安装工程合同中重复计算，合同界面不清晰，实施过程中重复支付，导致成本增加。

(3)某项目在编制电气招标清单时，由于招标图纸深度不足，只列了照明配电柜（AL），未考虑动力柜（AP）；导致实施过程中补充采购，成本增加。

2.3 材料实际用量与计划量出入较大

由于采购工程量计算不严谨，材料请购单未有效复核，导致采购的电缆和钢管剩余量较多，且产生余料处理的运输费用和仓储费用，导致成本增加。

2.4 设计、采购、现场管理团队之间沟通不畅

(1)结构设计图纸未标注预留孔洞，现场管理团队未及时发现此问题，土建单位按图施工未留孔洞，安装单位在设备安装时二次开孔，导致成本增加。

(2)配水井及污泥回流泵房环形桁架轨道位置未结合水泵位置合理设置，且现场管理团队未及时反馈，导致验收时进行拆改调整，增加成本。

(3)基坑支护方案实施阶段与投标阶段变化较大，且设计成果未经相关人员评估确认，导致后期与联合体产生费用纠纷。

2.5 设计调整指令来源多，执行程序不明确

(1)某成套设备投标时配合厂家与实际中标厂家不一致，应中标厂家要求，对设计方案进行调整；但未进行技术经济比选，导致我公司成本增加，联合体方成本减少。

(2)在中标后施工图设计阶段，应业主要求，在投标图基础上进行了档次升级，如：增加遮阳棚、进水渠贴砖、雨蓬由钢结构改为框架混凝土结构、增设纱窗、外墙涂料改为真石漆、环氧地坪改为瓷砖、加药管管沟直埋改为管沟敷设等，导致成本增加。

2.6 施工过程中签证管理和索赔事项未有效执行

(1)因业主原因导致工期拖延，后期为赶工增加成本，但该费用未对业主索赔。

(2)分包单位的签证、核价单在未经相关人员有效审核的情况下，即予认可，导致成本增加。如：桥架材料更换的价格核定；合同外加药管沟施工的单价核定；对本属于合同范围内的事项（如：调试费用）办理签证。

3 EPC项目成本管控体系介绍

针对以上六类问题，我司深刻总结后形成了“四阶段+四体系”的成本管控制度：四阶段指策划阶段、实施准备阶段、施工阶段、项目后评价阶段；四体系指目标成本管理体系、责任成本管理体系、动态成本管理体系、项目后评价体系。具体关系如下图1所示：

图1 四阶段、四体系成本管理关系

3.1 目标成本管理体系

所谓目标成本是指在投标阶段，根据不同深度的资料所制订的项目成本计划[1]。目标成本是项目策划阶段的重要成果，也是编制责任成本考核指标的基础文件[2]。项目策划阶段共形成两版目标成本：《项目目标成本》（预估版）及《项目目标成本》（投标版）。

(1)《项目目标成本》（预估版）

市场人员在获得项目信息后，立即跟踪并搜集前期资料，评估商务及中标可能性；设计人员根据搜集的相关资料，评估项目技术风险；工程人员实地勘察项目现场，评估施工难度；造价人员根据市场、设计、施工人员的反馈，测算本公司可承受的项目目标成本（预估版），市场、设计、施工、造价的意见由市场人员合并汇总后，形成《风险控制报告》报公司决策层审批。公司决策层从战略发展、市场巩固与开拓、利润、人才培养、业绩积累等角度进行综合评价，最终决定是否投标。

(2)《项目目标成本》（投标版）

按照事前控制原则，一般认为决策和初步设计阶段，影响项目投资75%-85%；施工图设计阶段决定成本10%-25%；竣工结算阶段决定成本5%左右。设计是项目预期功能的目标蓝图，合约是将蓝图变为现实的游戏规则，设计管理及合约管理是项目成本管控最有效的两个手段，也是控制效果最明显的两个环节。

决策阶段最关键的是要做设计方案优化工作。

EPC项目的设计不同于普通的设计项目，强调的是工程化设计，应坚持标前下达设计限额，鼓励标前设计优化，限制标后设计优化。设计人员要认真研究前期资料，准确把握业主的需求，造价人员应运用价值工程理论，结合往期项目历史数据，用类似工程的性价比数据引导设计优化；同时运用全生命周期成本（LCC）理论对方案进行费用分析，找出相对经济合理的设计方案。工程人员按照大型施工机械进出场便利与否、冬雨季施工是否可行、对施工现场条件的要求是否苛刻、既定施工方案是否可替代等判别原则进行可施工性分析。运营维护人员按照项目运营的市场可行性、项目收入现金流是否稳定充足、是否有利于设施管理等原则进行可运营性分析。

经市场、设计、工程、造价等相关人员一致认可后的设计方案作为最终投标方案，依据最终方案计算出的《项目目标成本》（投标版）作为中标后开展施工图设计的限额设计指标。

3.2 责任成本管理体系

所谓责任成本是指在项目实施准备阶段,根据施工图及施工组织设计等资料制订责任成本目标时,按细项列出清单并划分责任部门。对需多个部门承担责任的项目，可以按权重进行分解。

项目实施准备阶段最关键的是要做好限额设计及合约规划两项工作。

项目中标后，公司须组织各专业人员与业主对接，准确把握业主的需求，并结合投标方案，稳定业主需求。尤其对于招标阶段未明确的方案细节及产品档次等，须与业主书面达成一致。设计人员原则上按照《项目目标成本》（投标版）开展限额设计工作，按业主需求调整导致成本增加的应做好索赔工作，无法索赔的，在其他部分应尽量优化，确保总成本达到限额要求。

施工图设计过程中，造价人员应结合相关经验数据，提出《成本控制建议书》作为设计任务书的附件供设计人员参考。设计负责人应根据《项目目标成本》（投标版）及《成本控制建议书》，将经济指标进一步分解到各设计人，在满足功能，质量，安全，进度的前提下，做到造价经济。设计人从设备选型、材质、材料品种，设计安全系数选择等角度，对各自设计内容反复斟酌，最终形成一版性价比较优的施工图。

合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内预计发生的所有合同进行预估。也可以理解为以预估合同的方式将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。合约规划是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制年度或月度招投标计划，并根据合约规划分解的目标成本，控制分包签约合同价[3]；合约规划是实现成本控制的基础。

施工图最终出具前，应经过各专业负责人复核，造价人员根据复核后的终版施工图修正《项目目标成本》（投标版），并根据合约规划、各部门职能范围编制《项目责任目标成本》。各部门对《项目责任目标成本》中各分项工程的目标合同价、目标现场变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的费用即作为各责任部门成本控制的依据。

3.3 动态成本管理体系

由于项目施工阶段会有很多不可预见的因素，为进一步控制项目成本，必须在项目实施过程中对成本进行动态管理。造价人员必须全过程参与项目实施，编制动态成本表反映项目的成本推进情况。

实施阶段最重要的是做好成本动态管理，及预警纠偏工作。

施工阶段，造价人员依据合同管控项目成本主要有六大环节：变更、调价、签证、索赔、支付、结算；六大环节中需要重点关注变更与结算，防范分包商的二次报价；具体应关注以下方面：

(1)变更事项的反馈以及部门之间信息传达应及时，否则将导致实施内容无法及时调整。

(2)变更指令的来源主要有以下三种：业主直接与设计反馈、工程部与设计反馈、设计人员自行优化。应将变更指令统筹管理，否则不利于信息的归集与传递。

(3)对项目实施过程中产生的变更、签证，应做原因分析与经济性分析。

(4)做好项目成本动态管理以及相关资料搜集，有利于竣工结算、分包结算以及目标利润的实现。

(5)对分包签证的审核须细致全面，比如签证内容是否真实发生、准确，是否符合签证条件。

由于项目实施过程中变量较多，项目实施无可避免地会与管理目标发生偏差，产生成本偏差的原因一般包括以下四类：

(1)客观原因：市场材料价格波动及政策原因。

(2)建设单位原因：增加合同内容，未按合同约定付款等。

(3)设计原因：设计错误，漏项，图纸提供不及时等。

(4)施工原因：施工组织设计不合理，施工质量事故，与参建单位协同不当等。

针对以上四类产生成本偏差的原因，一般采取的纠偏措施主要包括以下四类：

(1)组织措施：主要通过调动人员，明确责任分工，优化管理流程等。

(2)经济措施：审核工程量及价款支付，审核成本目标分解是否合理，资金计划是否有保障，工程变更是否必要等。

(3)技术措施：对方案进行技术经济比较，对偏差进行技术改正等。

(4)合同措施：主要加强索赔管理，索赔是否成立，索赔金额是否合理。

在实际项目中，总承包单位往往很难与建设单位签订手续齐全的签证，很多总承包单位最终便放弃此部分的索赔；但根据《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释（一）》第二十条：“当事人对工程量有争议的，按照施工过程中形成的签证等书面文件确认。承包人能够证明发包人同意其施工，但未能提供签证文件证明工程量发生的，可以按照当事人提供的其他证据确认实际发生的工程量”[4]的规定，可以得出：未签字的签证不一定无效。同时在2021版《建设工程工程量清单计价标准（征求意见稿）》中已增设“施工过程结算文件”，规定施工过程结算的主要内容是：“发承包双方实施过程中已确认的工程量及其结算的合同价款……发承包双方实施过程中已确认调整后追加（减）的合同价款。”并规定“经发承包双方签署认可的施工过程结算文件，应作为竣工结算文件的组成部分，竣工结算不应再重新对该部分工程内容进行计量计价。”可以预见，工程总承包单位在建设工程领域的法律地位将进一步提升，造价人员做好工程动态成本的工作会更加便利，工程总承包模式将更趋于成熟，建设工程市场将更加规范。

3.4 项目后评价体系

成本管理的难点之一就是提高成本预测的准确性，项目后评价则是提高成本预测准确性的重要手段之一。

项目成本后评价的主要工作：

(1)项目结算与可行性研究中预测成本的差异——评价投资估算预测的准确性（主要针对项目建议书后采用EPC发包模式的工程）；

(2)项目结算与目标成本的差异——评价动态成本控制的有效性。

(3)分析各期动态成本报告——评价项目成本动态管理的科学性[5]。

(4)项目交付后一定时间内，主要设备材料的使用效果及耐用度——评价设备材料成本的合理性[6]。

造价人员要及时总结经验教训，做好项目成本数据的积累。项目后评价会议后形成《项目成本执行报告》，作为公司对项目考核兑现的重要依据。

4 结束语

综上所述，EPC项目的造价工作是基于已完工程的成本数据进行成本估算、下达设计限额、引导设计优化；是基于成本管控为核心的全过程工程咨询；其内核依旧是PDCA（策划、实施、检查、处理）循环理论；最终目的是实现项目的增值及参建各方的共赢。