医院绩效管理研究

肖青林

湘潭市第五人民医院

一、医院绩效管理现状

目前大部分医院的组织结构形式为直线职能制，层次划分清楚，部门设置基本合理。各职能部门虽然有较为明确的工作职责，但职责常会有交叉现象，容易产生推诿扯皮等现象。其绩效管理主要在基于年度考核情况对经济业务、医德医风、医疗质量、教学等几个方面进行考核[1]。

经济业务考核办法是在结合单位年度考核情况的基础上，由核算办以每月医院的经济业务核算方式对每个科室与员工的经济报酬进行统筹核算。是在上一年医院经济收入水平的基础上，根据医院的发展战略，制定当年经济总目标，然后分解到各个科室，确定各科室和员工的经济报酬标准，同时与质量、服务等指标结合，作为科室和员工绩效奖金安排的依据。经济考核指标完全量化、明确，要依据客观事实进行数据收集。经济考核的结果关系到员工的奖金分配，在经济利益的驱动下，科室创收积极性、成本控制意识大为提高，但也有一些负面影响，比如，医疗事故和病人投诉率大幅上升，使得医院社会形象受损。

医德医风考核由人事部负责，考核周期为一年一次，考核对象为全体医务人员。考核内容有：救死扶伤，热爱本职工作，以病人为中心；尊重患者权利，为患者保守秘密；认真践行医疗服务承诺，构建和谐医患关系；严格遵守法规法律，廉洁行医；严格执行诊疗规范和用药指南；正确处理同事关系，和谐共事；严谨务实，提高业务水平七个一级指标。考评结果应用于医务人员的晋职晋级、评优评先、绩效工资等。只要医务人员做到没有病人直接当面向医院投诉，其医德医风考核定位合格。医德医风考核的出发点是很好的，但其落实却只是形式。

医疗质量方面的考核由质检科负责，考核指标的设置与考核的实施根据卫生健康部《医院评估指南》，结合科室特点设置不一样的考核指标。其考核对象范围狭小，仅针对临床医技科室的护士和医生，其他类别工作人员例如行政后勤等人员几乎不列入考评范围。

二、医院绩效管理存在的问题及原因分析

（一）医院绩效管理存在的问题

1.绩效管理体系不完整。医院管理人员绩效管理意识不强，对绩效管理的重视不够，仅在医院绩效考核层面花心思，而绩效计划的设置基本上不考虑医院战略管理目标，其设置是为了医院的创收而以经济效益为主要考核内容。

2.考核的目的不明确。绩效考核应该以员工工作积极性的提高和促进医院的和谐发展为目的。而事实上却是把它作为医院内部价值分配的手段。各个部门的考核仅仅是为了完成本部门的管理职责，对考核结果应用也多是对员工的惩罚，这样会使得工作人员对绩效考核不支持不信任。

3.考核的方法不正确。为了考核工作易于操作，仅仅只做一次年终考核，缺乏日常的记录和考核。这种考核形式势必会造成员工怠慢日常工作，不重视绩效考核，同时，医院对整体目标计划的完成情况和进展也无法具体掌握。

4.考核指标不科学。绩效考核指标的设计既要考虑到其内涵清晰、定义明确又要与组织战略目标相关、有针对性，让员工有机会并乐于参与到绩效考核目标的制定环节中来。而医院绩效工资考核指标虽然多，内容却单一，无法充分有效地提高医院运营管理水平。

5.考核结果无反馈。对于绩效考核的结果反馈重视不够，年度考核工作结束之后，公开宣布优秀等次的人选，对其“优秀在哪里？”“其他没当选的不足是哪些？”等问题没有明确的答案。

6.考核结果应用不广。医院绩效考核的结果仅仅是用于人事部门规定的年终奖金发放和以后职称晋升的依据，除此之外，绩效考核的结果并无其他应用。

（二）原因分析

1.绩效管理主导价值与新医改方案要求及医院战略目标不符。医院绩效管理重心是以经济效益为考量，在某种程度上有较为科学合理的医疗质量考评制度，但不能得到全部科室的认可，作为反映社会职责的医德考评，医院虽然有较为详细的考评细则，但由于缺乏日常记录，使考评流于形式。

2.绩效管理缺乏系统性。医院现行的绩效管理制度还仅仅体现在“绩效评估”这一环节，不成系统；没有明确的绩效计划；没有行之有效的辅导和监督环节；结果没有反馈；考核结果应用较为单一地应用在科室与科室间的薪酬统筹方面，无法为工作人员的调资和升职、晋级等提供必要的依据。

3.员工参与度低。绩效考核目标的制定环节一般由医院行政部门负责，考核部门根据医院的年度发展目标制定经济指标，员工根本没有机会参与到计划的制定，所以难免会发生员工对绩效目标不了解或者不理解的现象。

4.绩效指标设计不合理。医院绩效管理最多考核到科室一级，绩效指标的设计只考虑到经济任务和上级检查的要求，量化指标多而考核范围狭窄，没有从根本上体现服务质量和医院管理水平，忽略了员工个人绩效，使得员工只关注经济任务和应付上级检查，缺乏绩效责任感，对社会责任性指标漠不关心，对提高业务水平和服务社会的意愿毫无动力。

5.绩效管理主体不明确。组织体系既包含由高层领导者组成的绩效组织机构来统筹全局工作，又要有由各个科室负责人和熟悉业务流程的工作人员组成的绩效管理推进小组负责绩效工作的推进与落实，而医院绩效考核主要是职能部门各自牵头组织落实，上级领导者、各个科室负责、普通工作人员没有机会参与，从而使得绩效管理流于形式。

三、优化医院绩效管理的措施

（一）优化的原则

1.坚持公益性和社会效益原则。医院要坚持以服务病人为理念，在此基础上追求经济效益，培养医院工作人员提升服务水平和能力，从而更好地达到不同层次的医疗需求。2.系统化原则。绩效管理有系统性、科学性等特点，它主要由制定目标、培训与落实、考评与督查、反馈和改善组成的循环过程。3.全民参与，沟通和谐原则。绩效管理需要职工和管理者共同参与，达成共识，调动全院的积极性，职工的参与度越高，方案实施的阻碍就越小。4.紧密结合医院战略目标的原则。绩效指标的设计需要依据医院的发展目标规划进行细化，进而层层分配到科室和人员，使医院的发展战略目标融入各科室和岗位，达到共同进步的目的。5.可操作性强的原则。制定绩效考核标准时应遵循可操作性原则，使考核者容易掌握考核标准，使被考核者对考核指标能够清晰掌握，从而落实到日常工作中。避免形成庞大的指标群或者层次复杂的指标树，评价指标在概念设计时应该要清晰，表达方式简单易懂，数据易采集。6.公平性原则。绩效管理中要体现公平性，一方面体现了多劳多得的薪酬支付理念，另一方面能让职工信服绩效评价的结果。在制定绩效考核指标和实施考评以及结果应用等问题上都应遵循客观公平的原则。

（二）优化医院绩效管理的基本思路

绩效管理包含计划的制定、培训辅导和实施、绩效评估、结果反馈等循环的系统的过程。对于绩效管理必须要有科学合理的设计流程，根据医院的特点，为医院设计优化绩效管理提供如下思路：

1.绩效计划的优化设计思路。在设计绩效计划时应该侧重基于战略与价值理念及医院文化的要求，以医院的整体战略目标为导向，确保员工努力的方向与医院的战略发展目标同步[2]。同时，充分考虑到医院具有岗位构成复杂性、绩效群体性、行为指标难以量化等特征，以科学的方法理论为依据，设计个人绩效计划。

2.绩效监管的优化设计思路。医院在绩效监督管理工作中，应该在不改变原有的管理高层定期和不定期监督方式的基础上，强调职工和科室主任的监督职责。在新的绩效管理方案中，通过注重病人的反馈，得到更相对客观、全面准确的考核意见，同时做好监督记录以此作为考评依据。

3.绩效考评的优化设计思路。医院对各个科室、岗位职责的关键指标有一定的了解，在优化过程中，经济效益、医德医风、医疗质量等是关键的绩效指标。在优化时应将原有指标进行综合，同时根据新医改方案的公益性要求，增加一些体现社会公益的指标，如成本控制、医药费用控制和科研教育等。

对员工的考核一般可以有三种模式：行为态度的考核；工作业绩的考核；能力素质的考核。由于这三种考核是完全不同不能融合的，因此推行目标绩效管理体系的医院不会同时选择三种考核模式，一般采用基于工作业绩的考核模式。要按一定周期为工作人员设计具体考核指标开展工作业绩的考核，同时结合360度考核法，对员工的能力和态度指标进行考核，从而得到一个对员工绩效较为客观完整的评价。360度反馈评价由于其实施成本高，因此不宜运用太频繁，建议一年一次。

医院工作由于分工细、专业化程度高，医务人员在工作中所付出的脑力和体力劳动差别较大，所以对工作人员设计绩效考核方案时要分类分层，在考核模式、指标权重分配、考核周期方面要体现出不同岗位类别的差异。比如，临床医生在工作中需要丰富的知识、经验；医技科室是为临床科室提供诊疗依据，他们面对的是病人和所有的临床科室，因此他们在内部服务质量方面要求就更广一些；护理人员是直接面对病人服务、配合医生工作，对其服务、配合方面要求更高些。

4.绩效沟通与反馈的优化设计思路。在优化该医院绩效管理方案时，针对以往存在的问题和薄弱环节，要特别强调绩效沟通与反馈。把绩效考评的结果反馈给员工，一方面它能给员工指明努力的方向，另一方面能够激发员工的工作的积极性和上进心，从而提高医院的整体绩效。因此，绩效反馈面谈机制的建立是必要的，医院从上到下都要对绩效反馈高度重视，成立专门的绩效面谈领导小组，真正帮助员工的成长和医院的发展。

（三）实施医院绩效管理方案的具体建议

1.强化组织体系建设。组织保障体系健全是绩效管理方案顺利有效推进的先决条件，组织保障体系构建欠佳对医院绩效管理的开展有着重大影响，会导致管理层定位不清晰权责不明确；医院内部沟通不顺畅等等问题。因此，管理层要高度重视绩效管理，主动构建系统的组织保障体系，率先树立起正确的绩效管理观念，学习和掌握绩效管理相关的知识，同时将正确的绩效管理观念和价值观念进行深入宣传。建议可以成立由院长领头、各级各层领导参与的绩效管理领导委员会以及由各科室的主任和有一定经验的员工组成的绩效管理推进小组，绩效管理领导委员会从大局着手，统筹医院整体绩效管理工作。绩效管理推进小组则追踪跟进并实时记录各个科室的绩效管理过程，推进本科室绩效管理制度，定期向委员会汇报工作进展和过程中出现的情况。医院人力资源部门要协助解决方案落实环节中出现的各类情况。

2.开展对全体医务人员的培训。绩效管理是一门社会学科，包含丰富的全新理论和方式方法，绩效管理目标需要依靠绩效管理者熟练掌握理论和方法，比如怎样有效准确地收集绩效信息、如何设定合理的绩效指标和标准、如何进行有效的沟通辅导等。因此，必须通过借助专业的管理咨询机构和专家对绩效管理进行指导和培训，使得绩效管理者转变观念，储备更新相关管理知识，提高管理水平，创新工作方法，保证绩效工作的顺利进行。

3.及时准确收集绩效信息。绩效管理要求做到考核科学、公正，考核结果准确以确保激励有效。科室主任要准确收集本科室人员的绩效信息工作，以确保能为绩效考评、绩效反馈、绩效结果应用提供真实准确的人员工作表现和任务完成情况的绩效记录。同时，也要履行科室主任关于绩效信息记录与收集的责任并对其工作进行考核[3]。在绩效信息收集过程中有必要遵循以下几条原则：①尊重事实原则。收集的方法要科学，收集的信息要基于事实，不能加入自己主观推测的信息。②有针对性地突出重点原则。在收集信息过程中不能把时间和精力放在一些不重要的琐碎的行为和指标上，而应有所侧重地记录和收集与绩效考核目标相关联的工作业绩。③让员工参与的原则。充分相信员工，让员工主动参与到信息收集工作中来。

4.加强实施过程中对医务人员的辅导和沟通。辅导是一种防止问题发生的时间投资，辅导要求管理人员针对不同性格和岗位的下属时，从不同人员的性格特点、工作任务职责等情况，从而对其进行有针对性的辅导。在辅导过程中，需要注意几个问题：①给予员工相对的信任。②以提高员工的能力为目标。③持续性辅导。④给员工独立的机会。⑤充分挖掘员工的潜在能力。⑥对于出色的员工也要给予辅导。绩效沟通有利于组织各个层面之间进行信息交流，保证绩效管理工作顺畅进行，因此，沟通应该落实到全部的绩效管理环节之中。

四、结语

各地医院虽说已经按照新医改政策要求进行了绩效管理改革，但大多处于起步阶段，还不同程度地存在一些不足。以往的研究、实践都集中在对医院绩效考核阶段，大多停留在科室层面；考评指标也跳不出财务、医德医风、科室经济业务等框架；考评的目的大多应用于经济分配；对绩效管理全过程的研究少之又少，结合新医改政策改革的研究更是罕见；绩效管理过程存在着诸多不公平、不科学、不合理之处。

在新医改背景下，医院绩效管理改革必须改变以往的重视经济效益的考核体系，优化绩效考核方案，侧重于建立突出公益性和社会效益的考核指标体系，比如医疗服务水平、病人治疗费用、病人获得感、科研教学、完成政府社会救助任务、职工素质和职业角色、医疗市场开发等指标体系纳入绩效管理改革之中。