大型建筑施工企业以高质量发展为目标的“三级架构”组织体系管理与实践

中铁九局集团有限公司 于希忠

改革开放以来，乘着国家经济快速发展的巨轮，依靠巨大的国内市场和日益增长的国际市场，大型建筑施工企业在资本、技术、管理、品牌、人才等方面积累了雄厚基础，综合实力显著提升，但与全球优秀建筑企业相比，还存在着发展质量有待提高、企业活力有待提升、人才队伍有待优化、风险防控有待加强等不足，一定程度上制约了企业的高质量发展。本文的大型建筑施工企业“三级架构”组织体系是指集团公司、子分公司和项目经理部三级组织机构，各司其职、运转高效，职能定位更加精准、权责边界更加清晰、体系运转更加顺畅、效能发挥更加充分。

一、大型建筑施工企业组织体系管理现状

组织机构是进行企业流程运转、架构设置及职能规划等最基本的结构依据，从企业组织机构中可以看出企业是否有效利用资源进行经营生产，是否存在职能规划的冗余或缺失，甚至可以看出企业发展重心和着力点。近十年，我国建筑业发展迅猛，建筑业总产值从2012年的 13.5 万亿增至 2021 年的 29.3万亿，十年时间见证了大型建筑施工企业的规模扩张，也看到了企业组织机构管控模式的剧烈变革。在激烈市场竞争中，只有准确做出调整才能抢占先机，这也印证了组织机构体系无对错之分，只有适合与否。目前，通过现代企业管理思想的多次修塑，大型建筑施工企业组织架构主要为“金字塔”形和扁平型，随着企业规模的扩张和目标的改变，组织架构也要进行变革来适应发展需要。现代企业强调管理层级精简、信息传递迅速和命令执行高效，而现状并非如此。一是结构布局不合理、过分集中，甚至在同一地区或同一城市设置多家公司，同质化竞争严重；二是发展定位不清、职能重合，公司间定位模糊和职能重叠，致使主业不突出、专业化程度不高；三是组织架构不合理、运转低效，各层级指挥、管理及执行关系相互交叉，管理关系不清、执行力不强，影响企业管理目标实现。

二、大型建筑施工企业组织体系升级的必要性

企业只有认清发展形势、抓住市场机遇，才能灵活应对并在时代大潮中生存下来、发展下去。

（一）科学应变的企业才能更有竞争力

“十四五”期间，国家将积极推进绿色环保、低碳能源等新型基础设施和交通、水利等民生领域重大基础设施项目建设。同时，新一轮技术革命和产业变革深入发展，数字经济、绿色环保等催生新产业新业态，未来建筑市场广阔。近年来，建筑市场竞争日益激烈，建设方在遴选承包商时不仅关注企业业绩、人力、设备等“硬实力”，对施组方案编制、管理运行模式、应急处突能力等“软实力”的重视也与日俱增，不建立现代企业制度，不实行市场化运行机制，不对管理模式进行优化升级，迟早会被市场淘汰。因此，企业应转变思维，从扩大市场单向发展向规模效益齐头并进过渡，践行“以现场保市场、争市场，以管理创效益、促发展”理念，不断提升市场竞争力。

（二）准确识变的企业才能更有市场力

随着国家政策法规的不断出台，市场监管不断加强，各地营商环境不断优化，建筑市场环境愈加规范，但需注意的是，各地政府因经济差异及发展阶段不同，对施工企业准入条件、管理要求也存在明显差别，这增加了企业履约的难度，对企业的适应性提出了更高的要求。如部分城市因雾霾治理需要，按空气环境状态约定企业施工时间，并要求额外增加除尘设备及文明施工，这对于企业来说，需要调整施工节奏、增配施工资源，加大施工管理难度，极大地影响工期进度增加了施工成本。基于此，企业通常采取市场调查、成本管控和优化施组等方式，尽可能减少损失，但上述环节贯穿于各个层级，如何让各层级、各环节真正有效衔接起来并发挥合力，是提升企业适应性的关键和重点。

（三）主动求变的企业才能更有生命力

从企业发展阶段来看，组织机构管控大致可分为财务管控、战略管控、运营管控，不同管控模式对应不同的组织整体性，对员工个体的被激励程度也不相同。没有绝对的标准始终能够作为调整企业管控模式及组织架构的准绳，唯有按匹配发展阶段、契合发展方向的原则不断进行修正，才能在中长期维度对员工个体起到有效激励，从而为企业可持续发展提供源源不断的内生动力。

随着建筑业各种新业态不断涌现，EPC＋F、ABO和BOT等新型经营模式不断出现，行业生态日新月异，施工企业更新换代越来越快，不改变或不改革终究会被淘汰，落后冗杂的管理模式很难适应市场变化，加快信息及时度、提升市场敏锐度、提高投资精准度，都需要企业管理模式更新迭代，只有不断自我革新，才能找准市场定位和发展方向。

三、大型建筑施工企业“三级架构”组织模式的难点分析

目前，大型建筑施工企业普遍存在任务与资源不匹配，改革魄力与主体不匹配，改革方案与执行不匹配等问题，新型组织架构模式落地面临重重阻力。

（一）组织架构模式与业务布局脱节

随着市场多元化发展，企业业务类型发生巨大变化，但组织架构模式并未随之改变。例如，某公司以房建业务为主，城市轨道业务为辅，随着城市更新发展、市场环境变化，该企业房建业务和城市轨道业务布局比重已发生了换位，但各级职能定位和机构设置却未对应进行调整，这就会影响企业业务发展，因为，房建专业和城市轨道专业对接业主层级不同、管理要求不同、建设特点不同，造成市场营销职能设置层级不同、管理资源投入不同和人才队伍培养方向不同等，现有资源与业务布局不匹配势必导致组织架构升级举步维艰。

（二）改革受阻与不同层级的心态相关

因建筑施工企业的工作特点，项目经理部员工往往面临着长期驻外工作，近年来虽然一线的工作生活条件有显著提高，但对家庭和家人的缺位仍是主要问题。再结合施工企业职业晋升渠道往往是“项目经理部－子分公司－集团总部”路径，“往上走”成为许多一线员工职业规划的方向，而企业改革的重要特征就是打破“舒适圈”，让员工流动起来，这无疑动了集团和子分公司总部人员的“蛋糕”，致使改革方案的制定者成为改革结果的承受者，这种既当裁判又当运动员的情况，很难做到自上而下取得成效。再加上“人情式”变通和妥协，注定企业改革成效受限。

（三）落实不力致使执行力逐级弱化

在大型建筑施工企业，上级要成绩、一线要收益，一个看重成绩单、一个看重工资表，企业上下工作目标不一致，上级管理决策经过自上而下层层传达，重视程度却逐渐弱化，高层殚精竭虑搞方案、中层兢兢业业做宣贯，下层认认真真走形式，往往是以会议落实会议，以总结闭合方案，在这样的企业文化中，“决策－管理－执行”组织体系很难发挥应有作用、达到预期效果。必须及时根据市场和业务发展需求调整管控模式，科学调整优化组织机构，理顺内部矛盾的管理逻辑，强化各层级的目标导向和执行合力，助推企业高质量发展。

四、搭建“三级架构”组织体系的管理实践

在“立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局”的背景下，加快企业组织体系调整是推进公司治理体系和治理能力的重要表现。建立现代企业制度，优化组织设计，遵循市场规律，引进竞争机制，建立职能清晰、机制成熟、运转高效、效能突出的组织架构，不断增强企业活力与竞争力，是大型建筑施工企业高质量发展的必然要求。

（一）厘清职能定位，捋顺各级组织工作目标

管理层级职能定位清晰是成熟现代企业的重要标志，“三级架构”组织体系主要表现为：集团总部“主看”，是企业的大脑，负责战略规划设计、市场开发研判、产业布局调整、优化资源分配等；子分公司“主建”，是企业的躯干，负责施工生产组织、项目团队培养、项目支持服务、属地市场经营等；项目经理部“主干”，是企业的四肢，负责施工进度管理、安全质量环保、成本效益管理等。

一是加强集团价值型总部建设。要科学推进“总部去机关化”，合理做好“放、管、服”，明晰职责、优化流程、转变作风、提高效率，采取授权放权结合、集权分权统筹、前台后台协同，实现由职能管控、行政指挥向价值输出转型，充分发挥集团战略引领作用。

二是加强子分公司组织建设。子分公司是企业做优做强做大和高质量发展的基石，是提升规模、效益与核心竞争力的基础。要推进子分公司专业化发展，聚焦能力、规模、效益、文化、信誉，履行创效、创誉、创新、创优主体责任，提升资源整合、改革创新及专业发展能力。

三是加强项目经理部执行力建设。项目经理部是施工生产的最前线，其执行力的强弱关系到战略意图和管理思路能否真正落地。项目经理部要做好项目商务策划，保持与业主、设计、监理和政府的良好沟通，确保施工过程均衡生产，统筹做好进度、安全、质量、成本管控，确保项目履约创效。

（二）畅通运行机制，助力体系效能充分发挥

一是高效工作机制。建立横向到边、纵向到底的“三级架构”组织体系，逐步从“上下一般粗”的组织架构和“互不相通”的垂直管理模式，向战略管控为主的组织架构模式转变，保证各层级目标一致、行动一致，确保规划执行上下贯通、坚定有力。

二是动态调整机制。在保持企业组织运行规范有序、相对稳定的前提下，增设政策、市场、管理方面研究机构，建立动态调整机制。企业面对市场新变化时，要及时对组织架构进行分析研判和调整升级，保证组织架构常改常新、保持生命力。

三是监督问责机制。企业组织机构整体性越强，利益结构复杂程度越高，对应的利益纽带越不清晰，对员工的激励作用越差。大型建筑施工企业在关注组织架构运行基础上，要强化“三项制度”改革，从根源上解决“干多干少一个样”，尤其是对不履职或不能高效履职问题，应及时启动监督问责机制，对不胜任人员进行末位淘汰，将“三能”机制落实到位。

（三）培育企业文化，激发企业发展潜力动能

好的企业文化能把个体执行力有效地转化为企业整体执行合力，企业要以组织架构升级为契机强化培育企业文化，充分发挥企业文化育人聚力的作用，以高质量发展目标凝聚广大员工的思想共识。同时，还要坚持共建共享理念，不断向员工释放发展红利，不断提升员工的获得感和归属感。所以，要精心培育好的企业文化，使其内化为广大员工的精神追求，外化为广大员工的自觉行动，进而激发出文化引领企业发展的内生动力。与此同时，当企业组织体系运转机制高效，存在于机制中的每一个个体都将成为展示企业良好面貌的一张名片，这对于提升企业品牌形象也同样具有重要意义。

五、“三级架构”组织体系运行的关键要点

（一）完善的法人治理结构

组织架构体系的建立和调整，若没有规范的法人治理结构和现代企业制度作支撑，难以保证组织架构变革具备操作性和持续性。

一是全面加强董事会建设，落实董事会职权。围绕“定战略、作决策、防风险”，增强董事会的独立性和权威性。监事会要围绕增强监督合力，积极发挥监督职能。通过完善和落实职权，完善董事会、经理层、党组织的权责清单，建立“职责明确、协调运转、相互制衡”的工作机制。

二是要实现外部董事占多数，发挥外部董事身份独立性、专业和经验等优势。优化董监事队伍结构，强化董监事履职作用，同时，加强履职支持服务，确保董监事对工作的动态掌握和及时了解。

三是完善现代企业制度，健全以公司章程为核心的制度体系，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用。完善董监事会议事规则及董事会专门委员会运行制度，明确和落实党组织在公司治理中的法定地位，形成以党委为核心，董事会科学决策、经理层充分履职、监事会有效监督、员工民主管理的运行机制。

（二）科学的战略发展规划

组织架构调整和运行的根本是保证企业战略规划的有效实施。企业若没有清晰准确的战略规划，高效的组织架构反而不利于企业发展。同时组织架构调整有效性的验证也是一个持续过程，如果朝令夕改就难以凝聚发展共识，也难以形成机制并发挥效用。随着国家“十四五”规划、企业资质改革、两化融合等系列政策的推出，大型建筑施工企业进入新一轮的发展阶段，高质量发展依然成为引领未来的发展方式。同时，新冠疫情持续蔓延，外部形势波谲云诡，不确定性陡增，随着“双循环”经济格局的构建，实体经济和产业内生动力将成为主导经济发展的主要因素，对企业价值创造力和市场竞争力提出新的要求。大型建筑施工企业迫切转型升级，战略管理将发挥着至关重要的引领作用，而战略规划作为战略管理的关键环节和集中体现，是否兼具科学性和可操作性，直接关乎战略管理能否真正落地见效。

（三）优质的人才队伍结构

人才是企业第一战略资源，没有强大的和高水平的人才队伍做支撑，任何管理模式都无法有效发挥作用。“三级架构”组织体系的搭建对企业人才队伍提出更高要求，必须持续推行“三项制度”改革。一是健全市场化机制，坚持价值创造和效益提升为导向，以制度改革为突破口和着力点，全面实施分级分类的员工市场化公开招聘，构建“能上能下”的流动机制。

二是构建与企业发展相适应的市场化用工机制，激活和优化员工存量，持续推进非在岗员工清理，积极拓展员工退出渠道，推动“能进能出”有效运行。持续强化监督管理，通过专项巡察、年度考核、履职考察等方式，及时调整项目管控、市场开拓和增收创效能力不足的干部，加大对工作起色不明显、迟迟打不开局面、存在违规违纪干部的追责力度。

三是持续深化分配制度改革，将工资总额与投入产出相挂钩，创新薪酬分配机制，优化薪酬分配结构，推进“能增能减”落到实处。同时，健全多元化薪酬激励方式，对标行业优秀模式和经验做法，研究探索工程项目模拟股权、工资总额包干等中长期激励机制，激发员工积极性和创造性。

六、结论

“十四五”时期，国家将迈入全面建设社会主义现代化国家新征程，我国已转向高质量发展阶段，建筑市场也面临着重新洗牌，大型建筑施工企业应准确识变、科学应变、主动求变，善于在变局中开新局、抓住机遇，由规模化扩张向高质量发展转变，要紧紧抓住改革契机，不断摸索组织架构升级调整思路，通过企业管理实践丰富和赓续“三级架构”组织体系内涵与生命力，为企业发展源源不断地注入强劲动力。