企业财务数字化转型研究*

文/王晓辉（无锡商业职业技术学院）

一、引言

目前我国经济处于数字化转型阶段，人工智能、大数据、物联网、区块链等新兴技术带动国企管理模式不断创新发展。

财务共享服务模式可视为经济命脉和财务转型的创新点，而财务共享服务中心为数字化转型提供支撑平台和工具。该平台是国内公认的一种有效的管理手段，能给国企带来巨大的财务价值，同时也能提升国企的经济效率。

世界范围内的学者关于共享以及数字化转型的研究非常多，主要涉及相关技术、优势探讨、模式转变。同时也有文章探讨国企财务共享中心数字化转型的路径，但均没有达到想要的价值水平。

有鉴于此，在总结前人的经验基础上，研究分析国企财务共享中心数字化转型路径、应用前景，旨在为今后数字化转型创新发展提供可借鉴性意见。

二、财务共享中心数字化转型路径

（一）确定国企数字化战略的远景和目标

传统国企容易出现财务、税务、业务三方割据和“三流不一致”的情况，国企准确和高效的财务共享中心数字化转型有助于国企实现业财融合，极大降低国企成本和提高国企管理效率。财务共享服务中心集中管理公司和分公司的大小事务，通过统一流程、规则部署的业务单元共享实现。财务共享服务中心建设目标为以下几点：第一，通过标准化建设降低财务管理支出和提高财务工作效率。第二，利用统一会计核算标准实现财务信息的及时性、真实性、规范性和准确性。借助统一管理模式统一管控国企业务开销现金流，进而保障资金的安全性和增加资金的有效利用率，通过业财融合保证管理层财务决策的正确性。第三，通过标准化和集中化的管理，有效降低从业人员的工作量，有助于国企的科学经营。数字化转型不单是新技术的发展创新，更是经营方式、业务模式、组织方式、发展理论等全方位的转变和提升，它是一个非常大的系统工程。首先需要明确国企的数字化战略目标和愿景，帮助国企增加探索自身转型路线的动力。权威数据报告显示，数字化经济大背景下，全国62.35%以上的国企整体战略目标和数字化战略目标未实现全部融合，国企很大程度会出现入不敷出的现象，很难达到经济增长的目标。

著名通信技术公司华为报道，数字化战略应该作为总体战略的一个重要组成部分，它能提高国企转型的成功率[1-3]。国企需要结合全方位体验、信息数据、工作资源、运营模式等基本元素，并依据自身数字化的现状设定目标和愿景，统一制定组织内部的行动、目标、语言和思想，进而增强数字化转型的可持续性、协调性和整体性。

（二）提供组织文化基础和数字化人才

人才驱动数字化成功转型具有非常重要的意义，科学技术是第一生产力，而人力资源是第一资源。德勤全球联合华为共同发布的《中国数字化转型人才培养顶层报告》将人才划分为三种，分别是数字化专业人才、数字化应用人才、数字化领导者。

目前72.63%的国企单位拥有全方位多能力的创新性人才，但仍然有少数国企面临数字化人才匮乏的局面，特别是资金实力相对较弱且保守的国企。领导者是国企转型变革的先驱，需要将数字当作动因带头完成国企数字化转型、开拓国企的决策模式。人力资源、财务、营销、战略等核心职能部门人员需要加强数字化技能和管理理念建设，业务运营人员要增加数字化运营技能。

因此，国企首要目标是保障数字化战略人才供给，组建国企数字化转型战略人才团队，极力促进数字化转型讨论和研究。与此同时，还需要根据业务数字化发展目标调整从业人员素质水平，协调好所有环节从业人员的知识架构，要求所有业务人员必须具备数字素养。

（三）建立组织保障调整模式和生态平台

国企数字化转型的关键步骤为组织架构转型，随着对组织架构认识的不断渗透，国企还需要进一步探讨组织架构的实现方式。

国企数字化转型的具体方案如下：建立合理的数字化转型组织，确定转型责任主体，调节技术部门和业务部门的协调性，制定公正的考核激励政策和组织业务目标。大量学者均认为新型数字化转型模式可分为分散模式、信息科技和产业（Information Technology，IT）支持模式、IT共享模式、混合共享模式四种[4-6]。分散模式表明每个业务单位均通过专业项目团队完成所规定需要做好的工作。此项工作需要技术公司和外部咨询的帮助，且IT部门仅需要做好系统的维护工作。IT支持模式表明业务单位管理本部门的数字化项目，包括云计算、人工智能、大数据等基础设施，所有业务部门在所构建的基础平台上完成一系列的数字化转型活动。

IT共享模式使用是开发共享数字化的资源并应用于后期专业技能的集中应用。当业务部门提出需求后，IT部门以数字化项目实现软件开发。该模式要求业务员非常清楚业务知识，能够很好实现方案。混合共享模式表明共享服务中提供开发资源，包括数字化项目大部分开发人员、业务单元内开发人员和常设部分。完成项目后，开发资源回到资源池以备其他项目再次利用。

2021年官方的数据显示，超过半数的国企已经组建自己的数字化转型团队，且已经带动国企有效实现部分转型。数字化平台本质是把数据和技术进行赋能，可以有效挖掘数据的价值，发挥数据有效性并为组织提供更多的服务价值。

（四）创新发展数字技术，增加客户体验感受

数字技术可以影响消费者的行为，有利于国企更好地了解消费者的需求。有专家通过研究指出，国企在不断地进行数字化转型的过程中，可以有效地利用互联网技术提高生产效率，管理数字化赋能可以优化工作流程，同时还可以通过深入挖掘、分析客户的需求，更加有利于产品和服务的升级。国企在互联网数字化的进程中，需要构建自己的生态系统平台，业务流程更加的开放，对于上下游的合作伙伴以及客户展示业务工作流程，让客户参与体验的同时提出反馈。国企在数字化转型的过程中，有效地利用数字技术在产品创新、经营管理和客户信息等方面进行优化，让业务流程简单化、交互互联网化和增强客户体验[7-9]。自媒体时代背景下，76.8%的国企改变以往流程化和标准化的风格，将个性化和人性化应用于公司管理和运营中，这使得国企赢得客户和伙伴的信任。数字化平台统一对国企实现数据共享、组织结构发展和去中心化领导有较大的影响。

国企可以将职能系统和业务系统转化到数据平台，系统可以更灵活地分析业务流程，解放更多时间、资源应用于更需要的工作中，有效提高运营工作效率。国企可以借助数字技术灵活性、可试错、有较大的弹性空间和快速迭代的优势，同时结合组织结构调整、业务创新、人员素质、技能培训和工作流程变革等，帮助企业实现数字化转型。

三、企业财务数字化发展前景

（一）GBS发展全面化，财务管理智能化

全球商业服务模式（Global Business Services，GBS）主要受机器人技术、设计思维于敏捷交付、区块链技术、云技术、协同创新、互联网、大数据和智能机器八个方面的数字化影响，同时专家建议在中国设立数字化全球商业服务中心，数字化技术可以与全球的商业运营模式结合，不仅可以把数字化作为运营工具，还可以通过全球商业服务模式整合更多不同领域、各地区、各职能部门信息和数据，为更多的国企和平台提供有效的信息价值。

新时代国企财务转型工作要改变传统的管理思想，将财务管理逐渐向着管理型会计方向转变，这对提高我国国企财务管理能力具有重要意义。

（二）共享模式优化升级，运营中心价值增长

财务共享服务中心建设重点将会以虚拟共享和云共享模式来代替物理集中模式，因为物理集中模式在工作质量、工作流程标准化和工作效率方面得不到有效保证。尽管目前国内在财务管理服务中心通过虚拟共享模式或云共享模式技术尚不成熟，但国内有企业指出该模式可以让大量的手工作业被RPA和自动化解决，企业的对外资金付款率高达95%以上，客户凭证自动化率也超过90%，有大量的工作可以通过财务共享服务中心完成。因此国企采用云共享模式和虚拟共享模式将会是未来的主流趋势。

通过调查研究发现，财务共享服务中心有55%价值是用于处理实际的业务，还有45%价值是用于平台内部的运营优化和对业务流程的深度开发。所以财务共享服务中心的建设非常重要，一次性的建设可以带来后期持续的运营优化，不仅可以优化交付处理和财务流程，还可以促进平台的共享管理能力，优化能力将会成为持续的增长点。

（三）RPA广泛应用，智能系统数字化

人工智能技术和多单位、多地域、多流程的部署架构是未来RPA技术的发展创新关键点。财务机器人使RPA在财务和会计领域广泛应用，它极大程度影响人工工作方式以及财务服务范围，借助一体化深度业财融合的流程，综合采用影像系统、OCR识别技术等先进技术手段，自动化获取国企资金等标准化信息和良好的生态圈。权威报道，目前我国已经有44.8%的国企引入财务机器人服务共享中心。业务和技术双轮驱动下实施过程需要分析和梳理流程并做出合理的设计方案，RPA技术需要结合产出和投入的效益。

RPA技术中80%的自动化业务通过20%开发时长就能顺利完成，但余下的业务则需要耗费更多的资源。这两大问题是RPA在部署过程中需顾虑的问题，未来需要通过人工智能等技术实现智能财务，充分体现推能力和学习能力。这类型的RPA将会呈现交互性、工具化、智能化等特征，这项技术被称为“认知RPA”，它凭借增加的可调空间使得应用更加广泛。新型的RPA结合财务人员和数字员工完成人机互动，极大解放员工在非生产性工作中的工作量，能独立完成战略财务和业务财务的工作。

四、结论

财务共享服务中心的数字化转型作为财务数字化转型的关键步骤，它是连接智能财务和数字化财务重要因素。

国企需要依据自身实际特点，制定完善的数字化转型具体实施策略。财务体系需要完善系统、观念、组织、人员、观念管理，财务人员需要建立整体性的智能财务创新思维。

参考国企财务共享中心数字化转型要求，通过巩固数字化思维理念、创建智能数字中心、完善完备智能财务生态圈等一系列具体路径，真正实现国企数字化、智能化、网络化高速稳定健康发展。