业财融合视角下财务管理转型研究

文/吴荣德（云南省烟草公司临沧市公司）

在经济新常态背景下，企业之间的竞争日趋激烈，企业所面临的环境日益复杂，在时代变革的背景下，企业只有通过转变自身的管理理念才能有效应对激烈的市场竞争，财务管理也需要跟上企业变革的步伐，调整企业的战略目标。《管理会计基本指引》中明确指出，企业需要加强对管理会计的应用，将管理会计应用到企业业务的各领域、各层次，通过管理会计整合财务与业务，因此财务人员在当前需要转变自身的管理思维，顺应业财融合的趋势。

一、相关概念

业财融合指企业为了在激烈的市场竞争中占据有利地位，而将企业的财务和业务部门职能有机结合，促使财务管理工作为企业的各项管理决策提供支持，推动业务的全面发展，实现资源利用效率的提高，改善企业营运效率，实现财务的精细化管理，将财务管理理念运用到企业业务的全过程中，实现企业价值最大化的目标。

二、企业业财融合存在的问题

第一，财务与业务的关注点不一致。财务部门更加关注财务维度的内部控制、风险、资金管理效率等方面指标，而业务部门更加关注销售业绩等方面指标，双方关注点不同，经常产生沟通方面的矛盾，甚至在工作过程中彼此对立，影响了企业整体工作效率。

第二，财务与业务的沟通口径不统一。近来越来越多企业通过信息技术实现对各项管理工作的信息化管理，但是还有很多企业的财务口径和业务口径不一致，财务维度和业务维度关注的内容不统一，财务对业务的数据不够了解，财务分析停留在对财务报表分析的基础上，难以实现对业务数据的全面分析与整合，无法为经营管理工作提供支持。

第三，业财融合较为狭隘。很多企业虽然认识到业财融合的重要性，但是业财融合只实现了财务与营销的融合，没有实现与其他层面的融合，业财融合的理念较为狭隘。

三、业财融合视角下财务管理转型的实施

（一）财务与经营管理的融合

企业的财务要为企业的管理层提供有效的决策支持，需要以全面预算管理、财务分析、绩效评价为主线，对企业内部的各项管理工作进行全面管控，实现降本增效的目标。财务与管理层融合的切入点如下：

第一，全面预算管理。全面预算管理要求企业的财务贯穿于企业业务的各环节，发挥计划、协调、控制、评价等一系列职能。首先，企业要明确全面预算管理的目标。企业的管理层在制定了战略规划之后，需要将战略规划分解为预算目标，使预算承接企业的战略规划，并分解为月度、季度的管理目标。其次，企业要对预算管理组织体系进行优化，建立具有业财融合职能的管理会计小组，由管理会计小组对企业的各项业务工作进行管控，负责具体的预算管理。管理会计小组将业财融合的理念融入业务体系中。同时，还需要在董事会下设预算管理委员会，预算管理委员会负责预算管理的最高决策工作，负责预算的审批、审核等工作。管理会计小组参与到企业的预算日常管控中，负责对预算管理工作的执行，并结合企业的供产销情况优化预算体系，发挥预算管理工作在企业管理工作中的作用。再次，改进预算编制。企业的预算编制要采用上下结合的方式，通过上下结合充分了解企业业务的规划与安排，结合企业业务的实际编制预算，并通过企业管理层的分析，由管理层结合战略决策制定预算，从而促使预算管理工作有效下达执行。在预算编制时，企业需要优化财务指标，编制财务指标过程中要让财务和业务部门共同参与到其中，对下一年度营业成本、销售费用等指标进行编制，并结合各部门的实际分析企业的指标编制。此外，综合分析企业的客户满意度、市场占有率等方面的指标，强化企业的预算控制水平。在预算执行的过程中，企业要建立多维度的预算执行差异分析体系，针对企业的盈利能力、营运能力等方面进行全面分析。不仅需要考虑企业的整体盈利水平，还要对各产品盈利的比重及成长性进行分析，分析企业不同产品的毛利率、营销费用等方面的指标，并控制存货周转率、固定资产周转率等指标。同时企业需要分析企业收入、管理费用等方面的情况，通过预算控制，实现按月度、季度滚动预测，及时修正预算执行过程中的偏差，针对预算管理制定有效的解决措施，并对各类业务数据制定编制方案，完善数据分析体系，促使预算目标更加切实可行[1]。最后，完善预算的考核。在业财融合理念下的预算考核，需要实现以客户为导向的考核，优化企业的考核指标，为业财融合工作实现奠定基础。不仅要求考虑财务方面指标，还需要考虑业务的市场占有率方面的指标。

第二，财务分析。业财融合需要财务信息、非财务信息的高度融合，为管理层的决策提供支持。企业的财务部门需要充分通过财务分析机制，对企业内部的各项经营数据进行分析，实现对各类数据背后价值的挖掘，通过分析体系帮助管理层了解各项业务工作变动的背后原因，并让管理层认识到财务报表背后的逻辑，为管理层的经营决策提供依据，确保企业经营目标的实现。企业的财务分析需要实现多维度的分析，结合企业同期、竞争对手等方面的数据进行对比，判断企业的盈利能力、营运能力、偿债能力。同时企业需要让财务分析具有时效性，财务分析报告应该在每个月十日之前出具，对上一月度的情况进行评价，有利于当月决策的优化与完善。

第三，绩效管理。绩效管理要求结合企业的发展目标，协同企业的人力资源部门确定各业务部门的KPI。企业需要通过明确各业务发展的目标，从供产销维度的协同出发，通过SWOT分析判断企业优势、劣势、机会、威胁，结合企业的战略规划梳理业务的关键流程，形成对企业内部各业务部门评价指标的整合，通过财务转型后的绩效管理机制，使财务和业务更具有衔接性，使业务指标更贴近企业实际，评价体系更加合理、全面。

（二）财务与营销的融合

财务与营销的融合要求企业的财务服务于企业的营销部门，负责对市场销售等方面工作的支持，提供费用管理、产品管理、客户资信管理等方面支持，从而在日常管理和经营分析的基础上实现对企业各项销售管理的优化，为企业的销售工作提供有效支持[2]。

第一，财务帮助企业开展销售费用管控，协同企业销售部门对企业内部的各产品分类别、分区域进行管理，判断营销费用的投入产出比，并在预算方面对费用的分配做好控制，针对费用的投入评价进行合理分析，实现对营销费用的合理管理，协同企业完善营销费用的管理，优化内部控制机制。

第二，为企业开展赊销支持。在信息技术高速发展的背景下，越来越多企业通过赊销的方式提高企业的市场份额。在赊销过程中，企业的财务部门要为销售工作提供支持，认识到销售若没有及时回款，将可能导致企业资金链断裂。因此，在开展赊销之前，财务要结合客户的实际情况对客户的各类信息进行整合，分析客户的信用等级，并确定赊销金额与赊销期限。在与客户签订合同的过程中，需要结合客户的信用等级确定赊销方式，在充分收集客户各类数据资料以及背景、业绩等方面的基础上，对客户的偿债能力进行分析。若客户经营情况存在问题，需要避免过度赊销的问题发生。还有，实现企业产品管理的优化。企业需要针对各类产品进行分析，在结合企业产品定位的基础上，判断各类产品的出厂价、批发价、零售价，对不同价格进行测算，并对价格区间进行梳理，分析各品牌的盈利能力以及合理售价，从而提高企业产品的价值。

（三）财务与供应链的融合

财务与供应链的融合要求企业的财务部门服务于企业的采购、生产、研发等各环节，通过细化企业的各项管理环节，帮助企业优化采购、研发等方面的管理，提高各项费用的投入产出比，为企业的各项工作提供有效的数据分析支持。

第一，开展采购成本管理。企业在采购过程中，需要由财务部门对采购价情况进行动态分析，财务部门要参与到采购招标过程中，了解各类材料的市场行情，并对所采购的材料进行全面分析，判断采购的合理性，协同业务部门为企业的财务工作提供支持，对于优质的供应商应该建立战略合作伙伴关系，并通过供应商管理库存等方式，尽可能降低企业营运资金的占用，降低企业的库存，并提高采购的及时性，促使采购和生产实现有效衔接。

第二，加强企业的生产管理。企业在生产环节需要提高产能效率，就需要财务部门深入到企业生产的各环节进行分析，判断企业的生产效率以及各类材料投入的使用效率，对于企业生产过程中的边角料也应该用于生产辅助产品等，避免材料浪费的问题。通过财务部门对生产全过程的有效分析，制定最佳的生产机制，提高生产效率。

第三，物流成本分析。财务部门需要参与到物流商的招标工作中，了解物流的市场价格行情，并对物流的成本进行分析，协同企业的业务部门，对企业运输路线进行判断，提高车辆的满载率并降低企业的物流成本。通过对物流成本的分析，实现对物流成本的有效控制。

第四，研发费用管控。在当前经济高速发展的背景下，越来越多企业通过研发费用的管理提高企业的竞争力。企业的研发费用管控需要对企业的产品发展趋势进行判断，分析研发费用投入的合理性，判断研发费用投入是否取得了应有效果，并对企业的研发费用投入产出比进行合理规划。企业应该重视研发工作，研发一方面能够提高企业的核心竞争力，另一方面还能够通过研发降低企业所得税支出。因此财务要充分调研，实现对研发环节的有效管控，合理确定企业的研发方向，结合企业的发展目标使研发工作更具合理性。

四、基于业财融合的财务转型保障措施

（一）整合业务与财务目标

长期以来企业业务部门和财务部门看待问题的视角不同，财务部门更加重视企业的盈利质量、资金管理效率、风险控制等方面的指标，业务部门更加重视客户开发、客户满意度等方面指标。因此需要统一财务与业务的目标，实现业务与财务目标的整合[3]。企业在对财务与业务整合的过程中，需要将二者的目标融合，通过平衡计分卡的原则，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度考核财务部门和业务部门，并结合各部门的实际情况在考核过程中对不同指标略有侧重，促使企业财务部门和业务部门的指标相趋同，为企业价值的提升而努力。

（二）优化业财职能架构

企业开展业财融合对企业而言是管理的变革，业财融合不仅需要人力、物力的投入，还需要管理体制的支持。企业需要优化业财的职能架构，通过调整组织架构与操作流程，实现对企业内部各项管理工作的优化，全面梳理企业的业财管理流程。企业需要明确企业业财的职能架构，将财务部门分为具体的财务管理、营销财务、营运财务三个板块，并结合各环节的工作特点，分别和企业的管理层、销售部门、供应链相融合，为企业的各环节管理工作提供有效支持，从而促使企业整体管理效率的提高。

（三）改进企业信息系统

业财融合需要企业加强信息化管理，通过信息技术实现对业财融合管理下企业管理工作的创新，促使财务工作更具科学性与合理性。企业需要通过加强信息平台的管理，实现对企业各项管理工作的信息化管控，通过搭建信息化的平台，为企业各项管理工作提供有力支撑。在信息系统的支持下，企业的采购、生产、销售、财务、人力等工作能够在统一的平台下实现共享，提高企业数据的传递效率。在传统的管理模式下，数据收集成本高、分析难度大、误差率高，通过信息技术的应用能够有效提高各类数据的管理水平，实现业财协同的效果。

五、结语

信息时代下的业财融合是企业财务管理转型的趋势，企业在信息时代下要提高自身竞争力，就需要实现财务与业务的整合。财务要学会挖掘各类信息，为企业的经营管理层提供必要的决策依据，应对时代的变革。本文认为企业在未来发展过程中，需要在本文提出的理论基础上进一步研究业财融合的各环节，通过财务管理的转型帮助企业实现竞争力的提高。财务要学会挖掘业务的各类信息，为企业的管理层提供必要的决策支持，为企业应对时代的变革提供帮助。