数字经济时代企业培训面临的挑战与应对

□ 郑文力 陈清华

一、引言

数字经济背景下的企业面临着技术创新、市场信息的快速迭代等不确定因素，对企业的发展提出了更高的要求，进而对人才也提出了更高要求。因此企业应通过培训来培养企业高素质人才，构建先进生产力，赋能组织成长，以应对不断变化的外部环境。目前，企业培训技术方法已不拘泥于过去，需要利用大数据方法分析员工培训需求、通过数字媒体技术设计出新的培训方式，积极探索混合式培训创新，为企业培训的展开提供技术基础，提高企业培训效果。

本研究以某高科技企业（X 公司）为例，通过问卷调查和访谈的研究方法，分析了X公司员工培训现状及其存在的问题，以学习型组织、柯氏培训评估模型、职业生涯规划等理论为指导，从培训需求、培训态度、培训过程以及培训评估四个方面探索数字经济时代培训管理的对策思路，力图提高培训效果，为企业在复杂多变的外部环境下稳定发展提供有力人才支撑，并试图为其他企业在数字经济背景下优化企业培训体系提供一定的参考。

二、数字经济提出与培训理论发展

（一）数字经济的出现

数字经济一词最早出现在1994年，创办于美国加州的圣地亚哥联合论坛报中报道：“…… for an electronic digital economy。”[1]1996年，数字经济一词首次出现在行业文献中，唐·泰普斯科特（Don Tapscott）在出版书《数字经济：网络智能时代的希望与危险》中以数字经济为标题，并在书中介绍了数字经济的详情，因此他被称为“数字经济之父”。[2]随着数字经济对经济增长的促进作用愈发明显，各国纷纷出台符合自身国情的数字经济发展战略规划蓝本。2010年，英国数字研究委员会认为，人是数字经济的核心要素，在全球数字网络平台上，驱动个人和组织的交互合作与信息互动，从而创造极大的经济效益与社会价值。[3]2016年G20 峰会上中国首次将“数字经济”列为峰会重要议题，指出知识和信息是数字经济的核心生产要素，是提升生产效率和优化经济结构的重要推动力，我国进入数字化转型发展的新时期。[4]

（二）培训理论的发展

20世纪初，国外学者就从古典理论、行为理论与现代理论视角对培训进行研究，探讨了培训与企业绩效、培训与行为改变、培训与共同愿景的关系，相关论述详见表1。

表1 企业培训理论发展进程

20世纪90年代中后期，国内学者开始对员工培训进行研究，现从培训需求、培训态度、培训过程、培训评估等方面对相关学者的研究进行归纳，详见表2。

表2 国内企业培训相关研究

随着数字经济的到来，企业对人素质要求越来越高，企业的培训工作也越发重要，培训技术手段也越发多样，对企业培训体系的设计亦提出越来越高的要求，基于此，笔者借助到X 公司咨询调研的机会，针对其培训工作存在的问题，提出数字化时代企业培训管理的体系化思考，以飨读者。

三、X 公司基本情况

X 公司成立于2006年，是一家以多项核心技术为基础，配备符合行业标准的实验室，生产20 多个品种的专业汽车电子电器零部件企业。作为高新技术企业，X 公司拥有一批高素质的研发团队，2021年年末，X 公司正式进军汽车新能源领域，围绕“转变观念，技术突破”的八字方针，全面推行精益生产，加大技术投入，提升服务效能。

（一）X 公司人力资源基本情况

X 公司在册员工257 人，其中男员工188 人（占比73.15%），女员工69 人（占比26.85%）。

从年龄结构看：员工平均年龄33 岁，其中30 岁及以下员工90 人，占比35.02%；31～40 岁员工134 人，占比52.14%；41～50 岁员工28 人，占比10.89%；50 岁以上员工5 人，占比1.95%。

从学历结构看：大专及以下学历员工27人，占比10.50%；本科学历员工197 人，占比76.65%；硕士及以上员工33 人，占比12.84%。

从工龄结构看：工龄在5年以下的员工有124 人，占比为48.25%；工龄在5～10年的员工有96 人，占比为37.35%；工龄在10～20年的员工（30 人）、工龄在20年以上的员工（7 人）占比较低，分别为11.67%、2.72%。

可见X 公司人力构成年轻化，大多数员工具有本科以上的学历。

（二）X 公司员工培训现状

X 公司人力资源部与公司同时于2006年成立，内设两名招聘培训专员、两名考绩与薪酬专员。员工的培训工作主要由公司的人力资源部主管负责指导，两名招聘培训专员负责具体落实员工的培训工作，鉴于X 公司正式进军汽车新能源领域，培训工作量急增。由于培训专员人数较少，且在培训过程中，培训专员不仅需要完成有关培训部门与其他部门之间的交接工作，而且还要把握培训流程，确保培训能够按照流程正常展开，培训工作难免存在不如意之处，因此培训专员在工作中也承受了不小的压力，企业培训的效果有待进一步提升。

为了更好地对X 公司培训存在人的问题进行分析，为下一步提出对策提供科学的依据。因此，本研究从培训需求、培训态度、培训过程、培训评估等方面设计了调查问卷。采用抽样调查方式，以Outlook 软件作为问卷发放和回收的渠道。本次问卷总共发放160 份，实际回收149 份，回收率为 93.13%。

四、X 公司培训存在问题分析

（一）培训需求存在问题

1．培训与个人职业生涯关联不高

调查发现，仅20.13%的员工认为公司组织的培训对员工有帮助，35.57%的员工认为作用一般，44.30%的人认为培训对自己没有帮助。这主要是由于培训需求是通过各个部门经理直接上报，忽略了员工的诉求。其次，随着技术迭代的速度加快，采用“以会代训”，以专题会议的形式向员工灌输新知识、新技能，无法形成完整的培训体系，培训效果受限。再者，随着数字经济时代到来，公司协助员工进行职业生涯规划有利于搭建起员工与公司之间的桥梁，提高员工忠诚度，降低员工流失率。但是，目前公司的培训需求局限于当下工作所需的知识技能，未能结合员工的个人职业生涯发展规划，导致员工自身成长有限，对企业的人才储备也未形成有力支撑。

2．培训与公司战略结合不够紧密

问卷显示，仅有15.44%的员工认为培训与企业战略高度相关，51.01%的员工认为培训与战略关联度一般，33.56%的员工认为培训与企业战略无关。X 公司培训仅仅进行了工作层面的培训需求分析，缺少对组织层面、员工个人层面的分析，究其原因是X 公司的培训专员并未站在公司发展的战略高度来制订培训计划，培训需求来源是部门业务主管通过分析客观因素员工绩效以及部门近期工作要求，加上自己对员工的主观看法来上报，从而导致公司培训的整体计划与公司的战略规划有所偏离。

（二）培训态度存在问题

1．员工主动培训意识薄弱

访谈发现，23.49%的员工乐意参加公司组织的培训，30.20%员工对公司组织的培训参与意愿一般，46.31%的员工对公司组织的培训有抵触感的比重较高。这是由于有员工认为当前自己的知识技能水平已经可以满足岗位的要求，对自身职业生涯发展路径规划不清晰，加上部门内学习氛围不浓厚，导致大家处于一种“得过且过”的状态。且由于公司在培训之前没有了解员工培训需求，员工容易将培训当成负担，无法认识培训对于提升自身能力的重要性。长此以往，员工的注意力仅仅停留在关注岗位工作内容上，而非自身能力的提升。在知识和技术更新速度加快的数字经济时代，不通过持续学习提升自己的员工只会逐步走下坡路。

2．企业组织培训意愿不足

企业每年为员工提供培训的次数并不多，调查显示，6.04%的员工一年内从未参加过任何培训，71.81%的员工一年中参加过1～3次的培训，17.45%的员工一年内参加过3～5次培训，仅有4.7%员工一年内参加过5 次以上的培训。面对激烈的行业竞争，X 公司选择优先将资金投入到能产生直接经济效益的经营活动中，而非“培训”这一无法立即见效的项目。尤其是近两年受新冠肺炎疫情影响，加上培训与研发之间存在负向效应，企业迫切需要开源节流，缩减培训预算成为了企业的不二之选。除此之外，员工跳槽也是扑浇企业培训热情的原因之一，随着数字经济时代的到来，各省市大力推动数字经济建设，为了引进人才抛出落户、补贴、就业、创业等福利，加速了人才流动。培训带来的人力资本增量增加了员工跳槽的可能，而在完全竞争的劳动力市场中，员工选择跳槽不会受到太多约束，但会导致企业在培训方面的沉没成本增加，培训投资的预期收益减少，导致企业组织培训意愿降低。

（三）培训过程存在问题

1．培训时间欠合理

问卷调查结果显示，认为公司培训时间安排得非常合理的人数仅有2.01%，32.89%的员工认为时间安排得一般或合理，而认为培训时间安排不合理或极不合理的员工高达65.1%。通过访谈发现，X 公司的员工培训通常安排在非工作时间，占用了员工的个人生活时间，给员工个人生活带来不便，容易出现员工缺席现象。在数字经济背景下，信息爆炸与竞争压力使社会的节奏越来越快，如何平衡多重角色已是职场人士面临的各大压力之一，若再占据员工的非工作时间易导致员工现有平衡被打破，易导致员工心生不满，影响培训效果。若将培训安排在工作时间，会与员工当天的工作安排相冲突，由于X 公司的工作强度较为饱和，员工协调出完整的时间段存在一定困难，培训成为了员工的负担。

2．培训方式较单一

在问卷调查及访谈的员工中，有124 个员工参加过课堂面授，23 个员工参加过直播培训，54 个员工参加过录播培训，73 个员工参加过研讨会培训，32 个员工参加过实战模拟培训。X 公司当前的培训方式主要以传统的线下课堂面授为主，并在课堂中加入案例研究法、演讲法等互动性较强的培训方法，这些方法增加了员工在培训中参与程度，脱离了以往的“填鸭式教学”模式，但培训主要仍以讲师为中心，由讲师为学员安排学习进度、学习内容等。在数字经济背景下，知识、技术更新迭代速度非常快，若采取该培训方式，员工的受训效果则受限于讲师的知识更新速度。此外，员工的学历、工作经验各不相同，对于培训的需求也是千差万别，这种“大锅饭”式的培训无法满足员工多样化的培训需求，导致员工参与培训积极性不高。

（四）培训评估存在问题

1．培训效果未充分评估

问卷调查显示，在培训效果评估上，通过问卷调查获得的有126 人次，通过评估访谈收获的有88 人次，由培训总结来获得的有45人次，用“结课考试”成绩来评估培训效果有69 人次。X 公司对培训采取的评估主要包括受训员工对整体培训的感受，通过调研访问的手段，了解受训人员对培训组织、课程、师资等方面的满意程度，以及通过结业考试、结业报告的方式了解受训人员通过培训在知识、技能等方面的收获。但是，对于员工参加培训后工作效率是否提升、是否能将培训所学运用到工作中、对员工工作绩效乃至企业效益的影响程度等并未进行跟进。这种评估模式会导致员工认为参加过培训就足够了，不需要对知识进行后续的整理、思考及运用，在参加培训时也容易变得懒懒散散，缺乏紧迫感。

2．培训激励未充分体现

培训的最终目的是通过提高员工知识技能水平，使其更好地胜任员工当下工作需要，实现企业与员工的共同发展。通过本次调查及访谈发现，仅有13.42%员工认为培训效果与考核激励措施相关，23.49%的员工认为培训效果与激励制度相关度“一般”，38.26%的员工认为公司对培训激励措施不完善，24.83%的员工认为培训效果与利益得失无关。可见，X 公司对培训的关注重点放在是否为员工提供培训、员工是否顺利通过培训，而对培训后的效果及其持续性并未跟进，公司像是为了培训而培训，导致了培训“学”与“用”脱节。而参加培训的员工甚至会认为这些培训占用了自己的时间，甚至出现了应付了事的想法。

如图1所示，“鱼骨图”中的“鱼头”方向表示X 公司培训工作上存在的问题，在鱼骨上生长的鱼刺，即是X 公司在培训中遇到的具体问题。

图1 X 公司培训存在问题分析图

五、X 公司培训优化对策

（一）培训需求优化

数字经济时代技术迭代加快，实现企业目标越发离不开人才支撑，员工的培训需求应随着企业战略的变化而改变，因此，企业应基于公司战略和员工职业生涯规划进行培训需求分析，如图2所示。一是收集公司战略层面信息，明确胜任力标准；二是结合公司战略帮助员工进行职业生涯规划，确定员工个人胜任力，让员工了解自身实力与目标岗位的差距，从而明晰自己下一步的培训需求；三是进行培训可行性分析，根据员工生涯规划与公司战略规划、年度规划相互匹配，找出培训需求并按必要性和紧迫性排序，制定出可行的培训计划。建议X 公司在利用大数据进行培训需求分析与员工职业生涯规划方面开展有较有特色，具体方式介绍如下。

图2 培训需求优化对策分析

1．借助大数据开展科学的需求分析

（1）明确岗位胜任力标准。一是对岗位的任职者及其直接上级领导通过问卷调查、访谈法和观察法等方式得到岗位基础胜任力标准；二是利用大数据方法，对企业优秀员工、劳动模范的优秀先进事迹以及对企业内部文件、领导发言等进行关键词、热词筛选，分析相应岗位的胜任力要求；三是对标其他公司相似岗位员工的胜任力要求，充实岗位胜任力标准。

（2）确定员工个人胜任力。确定员工个人胜任力有利于员工对标岗位胜任力来摸清自己的虚实。为此，建议X 公司建立公司内部信息处理中心，将员工自加入公司以来的个人基本信息、绩效水平、培训记录等信息记录起来，利用数据分析方法，了解员工在不同阶段绩效、知识结构和技能发生的变化，并综合量化员工结果和状态。由于员工个人胜任力会随着工作经验的丰富、培训的开展发生变化，因此需要适时对员工胜任力进行测量，描述员工胜任力发展趋势，不断调整需要员工依靠培训提高的能力。

2．帮助员工进行职业生涯规划

从访谈中得知，X 公司中有的员工对未来职业发展路径感到迷茫，只是被动地参加公司安排的培训，导致培训效果不佳，因此X 公司可以按表3所示的方式进行员工职业生涯规划。一是评价和定位。先是员工自我评估自己的职业取向、业务知识、操作技能等信息；而后是组织通过学历、工作经历、绩效等信息来评估员工的职业发展目标是否现实；最后是引导员工更好地了解公司内外部环境。二是确定发展目标，也就是在综合考虑公司战略与员工个人意愿的前提下，帮助员工生成职业发展规划书。三是行动计划。员工根据自己当下的状态及目标岗位胜任力来设置培训需求并上报部门，待公司分析审定后按要求参加培训，向员工发展目标迈进。四是评估与修正。由于公司与员工都是动态变化的，经过一段时间后，X公司应主导关注员工的工作情况，了解员工在职业发展中是否出现偏差，并及时进行评估与修正。

表3 职业发展规划书

（二）培训态度优化

美国麻省理工学院佛瑞斯特教授在20世纪60年代就论证了学习型组织是未来企业组织的理想形态，通过个人、团队和组织层面的不断学习、创新，促进三者的共同发展，员工也由从属关系转向为工作伙伴关系，学习型组织善于发掘员工的潜力，尊重员工的自主意识，不仅能提升管理的效果，还有利于实现更大的企业效益，促进企业战略目标的实现。佛瑞斯特的学生彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，是提升企业员工培训积极性的良药。

1．建立愿景。愿景是企业和员工的共同目标，数字经济时代外部环境复杂多变，建立共同愿景有助于企业员工发挥群体优势。X 公司提出“让用户拥有舒适体验”的愿景，通过访谈、公告、邮件、会议等多种渠道向员工告知、宣传愿景，由于X 公司是人力构成较年轻的团队，在宣传愿景时，可以多采用网络流行语，并利用年轻人喜欢的平台进行宣传，建立员工与愿景之间的情感联系，并就愿景设立原因与员工进行沟通，加深数字经济时代员工的用户意识，并让员工认同该愿景。

2．团队学习。团队学习是通过营造良好的学习氛围，采用师带徒、内部授课等方式在团队内部进行知识的共享和交流，鼓励大家共同进步，达到1+1 ＞2 的结果。X 公司通过聊天软件将成员连接在一起或线下聚集的方式，共同探讨部门面临的难题，让每个成员表达出自己的看法并倾听他人的意见，从他人的意见中得到启发，从而训练团队成员的表达能力、思维模式、大局观，让员工体会到团队学习的优势。

3．改变心智。改变心智即改变员工固有思维，原理在于反思，挖掘自己的缺陷并自我评价是否有更改的必要。X 公司可以通过企业公告、日常通知、部门例会等途径，向员工宣传培训对实现员工个人以及企业愿景的重要性，逐步改变员工原先被动学习的观念，将培训当成福利而不是累赘，积极主动地参与培训。

4．自我超越。自我超越能够激励员工不断拓展个人能力，突破自我。员工应通过不断学习来缩短现实和个人愿景之间的差距，推动企业愿景的进一步实现；X 公司要引导员工明确个人职业生涯规划，明确自己与目标之间的差距，进而将压力转化为动力，通过“积分榜”“评比榜”等手段建立培训奖励机制，激励员工积极主动地参加培训，超越自我。

5．系统思考。系统思考是五项修炼的核心，培养员工站在全局和战略高度思考问题，贯穿整个学习型组织建设的过程。通过前面四项修炼，特别是团队学习这一方式，员工通过汲取他人所长，可学习到从不同角度看待问题，进而提高系统思考的能力。[19]

（三）培训过程优化

随着数字经济时代的到来，新技术与培训的碰撞打破了传统的培训模式，构建数字化、智能化的培训体系是大势所趋，X 公司可根据企业实际情况，有效利用数字技术进行培训，不仅有利于员工安排培训时间，也是企业培训实现其价值的驱动力。

1．开发企业内部培训APP。X 公司应开发企业内部培训APP，针对广泛适用性的培训采用录播课模式，将内容碎片化，分解成一个个的知识点，并随着课程迭代不断进行补充完善。在数字经济背景下，企业更加注重员工在各个知识点上的掌握程度，受训员工可以随时打开录播课进行学习，多次学习知识难点，暂停课程记笔记，更重要的是，录播课的边际成本极低，有效地降低了企业培训成本。此外，企业内部培训App 还能有效记录每一位员工的培训进度以及学习情况。

2．采用翻转课堂培训。X 公司受训员工在课前通过企业内部培训App，查看电子资料以及录播课程，讲师可与员工在线上进行初步的沟通，收集员工的问题进行有针对性的教学设计。线下授课时，将相近问题的员工安排在一组，通过举实例、情景法刺激员工思维，鼓励员工以小组形式进行讨论得出初步答案。翻转课堂的出现，使得传统的被动学习模式发生了转变，颠覆了以往以讲师为中心的培训模式，员工从被动接受到自主探索，讲师从知识灌输变成了问题解答，提升了培训效率。[20]

3．移动学习辅助培训。移动学习辅助培训，指随着网络的完善，线上的培训丰富了起来，可以满足员工不同培训的需要，借助互联网开放性、多元性等特征使员工无缝学习得以实现。企业可积极利用互联网产品，以微信、微博、论坛等通信手段为载体，以群组形式集中学员利用碎片时间开展在线学习，将互联网与学习有机地结合在一起，树立“人人学习，人人为师”的理念，通过各种互联网形式，每个人都要学习成长，老员工也要起到“传、帮、带”作用，缩短新员工学习与应用之间的距离，建立新常态下的学习型组织。通过这种方式，企业可减少以往的大课制培训，大大地降低了培训成本，且员工参加培训也不受时间、空间的制约，从而更有利于培训的展开。[21]

（四）培训评估优化

为了检验公司为员工提供的培训是否达到预期，建议X 公司采用柯氏四级评估模式从反应、学习、行为和成果四个维度来对培训展开评估（每个模块100 分，共计400 分），并将评估数据及时计入内部信息处理中心，利用信息处理中心的数据，对培训中表现优异的员工设立健全的奖励机制，并对员工工作表现进行动态跟踪，不断提升日后的培训水平，量化指标如表4所示。

表4 量化指标表

1．反应评估。反应评估用来评估受训员工对培训内容、培训讲师、培训方式的满意程度。X 公司可采用微信、公司官网等沟通方式发放线上问卷，由员工直接反馈，并将指标进行量化再进行记录。为更接近员工的真实想法，可分两次发放问卷，一次在培训中，另一次在培训后，了解员工对不同时候培训内容、师资等满意程度。对反应评估数据进行分析可以看出员工更喜欢哪个培训项目、更不喜欢哪个培训项目，从而为培训项目的改进提供根据。

2．学习评估。学习评估是企业评估员工在培训中获得的知识技能的考查检验，X 公司应按时采用考试、培训总结、实践操作的方法对员工学习进度进行评估并计分，了解员工在培训前、培训中及培训后的知识技能提升情况。

3．行为评估。行为评估是为了了解员工在培训中学习到的知识技能是否运用到实践中，即在培训后员工的工作行为是否发生改变，是否将获得的知识和技能转换成提高工作绩效的能力。X 公司可采用跟踪访谈的方式，在培训结束3 个月到6 个月后，与受训员工的上级领导、同事进行沟通，根据反馈情况对员工行为进行评估记录，并利用大数据分析技术，实现员工横向和纵向对比。

4．成果评估。成果评估是主要衡量培训对员工个人绩效及组织绩效产生的影响，X 公司可通过绩效考核的方法，在培训结束后一到两个季度，将个人绩效、组织绩效两个方面列为量化指标进行评估。

六、研究结论

本文在对数字经济和企业培训相关概念及理论进行归纳的前提下，针对企业员工在培训中出现的积极性不高、培训转化率低等现象展开调研。通过剖析X 公司培训工作中所存在的问题，比如，培训既与企业战略结合不紧密又与个人职业生涯关联不高；员工培训意识不强；培训方式单一且时间亦缺乏弹性；培训效果未能正确评估等，本研究以问题为导向，为了提高员工培训积极性和效率，有针对性地提出具体建议，即：在培训需求方面，借助大数据开展科学的需求分析、帮助员工开展职业生涯规划，通过培训使得员工在职业生涯上得以成长，企业的战略得以实施。在培训态度方面，将企业打造成学习型组织，构建企业与员工的共同愿景，并系统思考实现这一共同愿景的方案。在培训过程方面，利用新媒体技术、大数据技术丰富培训方式。在培训评估方面，通过量化方式，提高培训评估的科学性。本研究弥补数字经济时代企业培训体系研究的不足，旨在为企业在复杂多变的环境下稳定发展提供有力人才支撑，可为其他企业在优化培训体系中提供参考。