全面预算管理在国有集团企业中的应用分析

李晓丹

（海南省金林投资集团有限公司，海口 570000）

1 引言

全面预算管理是实现社会进步和经济发展的一种现代化管理手段，在国有集团企业中尤为重要。国有集团企业可以通过实施全面预算管理，控制企业的经济行为，促使企业产生更大、更多的效益和价值。全面预算管理需要全员参与，要求个人产能与企业的经济行为产生联动效益，才能更好地实现企业的战略目标。

2 全面预算管理的概念

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

全面预算管理主要有3 个层面的含义：一是全面预算管理需要全员参与。预算管理横跨整个企业活动的协调配置，不仅仅是财务部或任一单独部门的责任，企业各部门、各单位都应积极参与预算的编制和实施，预算管理理念应树立在企业的每个领导、每个员工心中。二是经济活动全面覆盖。预算管理不仅包含日常的经营活动、生产活动，还包含企业的投资活动、融资活动等各项活动。企业生产活动的各个环节及企业的人、财、物等各个方面都应纳入预算管理。三是预算管理流程完整，达到预算管理全程跟踪。全面预算管理的流程分为3 个阶段：预算编制、预算执行、预算考核。因此，全面预算管理不仅要根据企业目标对预算进行编制，还需要对预算的完成情况进行实时监督、控制，并通过预算考核等手段促使企业努力完成全面预算目标。预算管理的全程跟踪体现在企业各项经济活动的事前、事中、事后活动上。

3 国有集团企业实施全面预算管理的影响

3.1 有利于国有集团企业对各部门及各下属公司的经济行为和经营情况进行实时掌控

国有集团企业通过对各部门及各下属企业报送的全面预算方案进行审核后下发批复，各部门及各下属企业以批复的预算方案为目标进行经济活动。国有集团公司依据各企业的预算测算经济活动的序时进度，对未达到序时进度或是严重超过序时进度的事项进行研究分析，及时调整相关的经济活动。规范下属企业的全面预算编制，严格把控各下属企业的经济行为，努力完成各项预算指标值。

3.2 有利于国有集团企业合理配置资源，优化资源使用效率

国有集团企业按照国资委下达的经济考核指标值，编制、分解、下达各项预算。这样可以明确了解各企业的资源需求情况，并以此为依据，对集团资源进行合理调配，统筹兼顾，加强对薄弱环节的控制，实现企业内部资源动态平衡。在预算执行过程中，可以根据各部门、各企业对资源的实际需求情况，对集团资源进行合理安排、分配，最大限度降低国有集团企业的资源浪费和低效、无效使用。

3.3 有利于国有集团企业降低、规避经营风险

国有集团公司将国资委下发的考核指标层层分解，分配至各部门、各下属企业。各部门、各下属企业根据分配到的考核指标和上年的经营情况结合本企业的实际情况进行下一年度的经营预算编制。各企业对上年度存在的、发生的经营风险进行充分分析，找出解决方案，从而有效降低、规避经营风险，并对下一年度可能出现的经营风险进行预测，并出台相应的防范风险的措施，促进企业经营环境良性发展，经营预算顺利实施。

3.4 有利于国有集团企业节约成本、提质增效

全面预算管理的实施，可以促进国有集团企业在经营中合理配置资源，节约成本，提质增效。因为国有集团企业实施全面预算管理，可以预测企业未来的经济行为，并预测、计算出相应的成本费用。这样，企业在实际经营时，可以实时监控成本费用的发生额是否合理，以达到成本费用占收入的比率最优化，从而达到节约成本、提质增效的效果。再有，国有集团企业实施预算管理考核方法，制定奖惩规定，能够对各企业、各下属企业领导人员起到约束、激励的作用。约束各下属企业降低营业成本、管理费用、销售费用等成本费用，实现资源优化配置，激励各下属企业提高营业收入，使国有集团企业能够更好地完成国资委的考核指标和年度预算。

4 全面预算管理在国有集团企业中应用的问题

4.1 预算观念模糊，认识不到位

全面预算管理对企业的发展和内部管理有着十分重要的作用。但大多数国有企业对全面预算管理概念的认识存在不足和误区。部分国有企业对全面预算管理体系缺乏完整、清晰的理解认知，致使全面预算管理在实际应用时出现各种各样的问题。由于国有企业缺乏完整的预算管理体系，只有预算编制的管理制度，缺乏预算执行考核管理制度，从而导致国有企业的预算编制不切实际，过于形式化，加大成本费用的预算编制，降低收入、利润的编制，加大投资预算的编制。在预算执行过程中会导致成本费用完成比率低，收入、利润完成比率高，但却造成企业资金紧张，甚至可能出现资金链断裂的问题。

4.2 编制预算前忽视对市场的调研与预测

预算编制是国有企业全面预算管理中的起点和重要环节，是实现企业终极经营目标的一部分。国有企业的经济活动预算的编制不仅要考虑企业内部的变动因素，还应考虑企业外部的变动因素（如国家政策、经济环境、社会环境等）。有些国有企业在预算编制时，往往只关注了企业内部因素的变化，忽视了外部因素的变化，缺乏对市场的前期调研和预测。犹如闭门造车，编制出来的预算不切实际，在预算执行过程中很难完成。

4.3 预算的执行力度不够

大多数国有集团企业领导、管理层、基层员工对预算的认识模糊、片面，不够重视，甚至认为预算的编制和自己无关，只是财务部的工作内容。所以，大多数国有集团企业在预算编制的过程中，只有财务部负责全部预算编制工作或者大部分预算编制工作，这样就容易导致预算的编制过于片面，不够全面。由于基础数据的缺乏，还会导致预算的编制不够科学、不够合理。这样编制出来的预算过于形式化，可行性差。再有，国有集团企业缺乏相应的预算考核制度，缺乏相应的预算完成激励措施，导致企业在预算的执行中缺乏积极性、主动性，由此造成预算的完成情况差或是无预算的经济活动多的情况出现。

5 全面预算管理在国有集团企业中的应用策略

5.1 全面预算管理需树立全员参与观念

在部分国有集团企业中，全面预算管理的观念不被足够重视，片面地认为全面预算管理是集团公司财务部的工作，是集团领导层应该了解的，和集团公司其他部门、其他人员无关。这种错误的思想造成全面预算管理无法有效落实，预算管理质量不高，预算编制与业务活动脱节。企业间的各个部门相互独立又相互依存，因此全面预算管理是整个集团公司的事情，这项工作是需要集团全体员工参与进来，共同协作完成，而不是一个财务部或是其他几个部门能独立完成的。首先，国有集团企业应解决局部和整体间的矛盾，统一协调各职能部门与领导层之间相互配合，不定时组织集团领导层、中层管理人员及各部门人员参加全面预算管理培训，将全面预算管理的观念传达到每个部门、每个人，使公司每个人都能树立全面预算的理念，并主动参与进来。其次，国有集团公司应在集团财务部设立专门负责全面预算的管理机构，并在各部门、各下属公司设置专门的预算管理人员，负责本部门、本公司的预算编制及执行情况的统计。只有公司全体人员了解全面预算管理，参与到全面预算管理中来，全面预算管理才能真正地发挥作用，企业才能真正地发展、进步。

5.2 加强企业战略与预算管理的协调

企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略是企业发展的指路灯，是实现企业终极目标的手段和规划措施。企业制定战略，实施战略管理，可以更好地将企业资源进行有效、合理的配置，将战略目标落实到具体的部门和人员。而全面预算的编制，可以很好地将企业的经营目标和战略目标合理细化、分解，逐步实现企业的终极目标。企业制定战略目标需要制定一系列的详细的全面预算。忽视企业战略的全面预算或者脱离企业全面预算的战略制定，最终将会使企业全面预算难以实施或是企业战略目标难以实现。因此，预算的编制对企业发展及目标的制定是十分重要的，二者相辅相成。国有企业集团编制全面预算，需要考虑企业自身的资源情况、技术水平、强势、劣势等内部因素，还要考虑企业外部的因素，如同行竞争者情况、国家政策法规、市场环境因素等。在综合考虑内外部因素的基础上，进行全面预算的编制，这样可以更加准确地预测企业未来的经营情况，以此为依据制定企业的战略目标，进而使企业更加持久长远发展。

5.3 建立全面有效的预算管理组织体系

完善的全面预算管理体系对于国有集团企业具有重要的作用。国家出台的“十四五”规划中，提出了国有集团企业应尽快完成经济结构调整和优化，促使国有集团企业的发展符合中国特色现代化企业发展的要求。这就要求国有集团企业不仅要提升业务能力，还要增强管理能力，强化各方面的综合能力。这就要求国有集团企业要不断进步，推陈出新，加强完善和优化内部管理体系，更好地落实国资委下达的各项任务目标。目前，我国大多数国有集团企业在国资委的要求下，制定了全面预算管理制度，实施了全面预算管理。但是，许多国有集团企业对全面预算管理制度的认识不够全面和深入，从领导到员工对全面预算管理制度没有足够的重视，使得全面预算管理制度的实施流于形式；虽然制定了全面预算管理方案，但是预算的编制往往脱离实际，理想化，从而使预算在实际执行中缺乏可操作性，流于形式，没有起到应有的规划、监督作用。

国有集团企业要想建立完善的全面预算管理体系，首先，国有集团企业应加强对员工的全面预算管理培训，强化所有人员对全面预算管理的认识，增强领导和员工对全面预算管理工作的高度重视，将全面预算理念渗透到整个国有集团企业的每一个员工。全面预算管理的有效实施是需要企业的所有领导和所有员工齐心协力，有效配合，共同完成的。其次，国有集团企业需要构建一套符合当今社会发展趋势，能够促进国有集团企业健康发展，客观、有效的全面预算管理组织体系，明确各岗位工作中的职能与义务，实现各岗位权责分明，确保其在实际工作中的相互分离、监督与制约，这对有效落实全面预算管理起到十分重要的作用。例如，国有集团企业可以设立专门的预算管理委员会，由集团企业的总会计师或者分管财务的企业高层领导作为该机构的第一负责人；下设专门的预算管理办公室，该机构设在企业的财务部，并配备负责预算工作的专职人员，在企业的总会计师或者分管财务的负责人领导下会同相关职能部门，负责预算管理工作的编制、实施；集团各成员企业为全面预算的执行单位，由各职能部门、业务单元具体负责本部门业务涉及的预算基础管理工作。由此构建一套全面预算管理的组织体系，来协调公司内部和公司之间的各项资源，达到资源的合理配置，进一步提高国有集团企业的价值创造能力。

5.4 加强全面预算与预算考核机制的有机结合

许多国有集团企业在实际的管理中只有全面预算管理制度，缺乏相应的预算考核机制，导致企业在编制全面预算时过于形式化，没有结合企业本身的实际情况及当时的经济形势，编制的预算数据和分析说明缺乏客观性、真实性、完整性、科学性和可操作性，制定的预算目标难以实现或是过于简单，使全面预算的编制流于形式。预算考核机制是全面预算管理工作的评价机制，能够健全全面预算管理体系，增强预算工作的准确性、完整性、及时性、严肃性及权威性，能够充分调动各企业开展预算管理的积极性。所以，国有集团企业应建立完善的预算考核机制，并与全面预算管理有机结合起来。一方面，对预算编制的差错率进行评价，考核是否存在没有进行预算编制的情况，或者预算编制太过松弛，导致预算与实际情况存在较大差距，并针对预算编制中的漏洞进行及时补救。另一方面，针对预算执行进行考核，考核预算执行不严格或不按照预算规定进行工作的情况。此外，还要制定合理的奖惩制度，针对考核结果进行相应的奖励或者惩罚，鼓励先进，鞭策后进，从而充分调动企业员工的积极性、主动性。

6 结语

国有集团企业应结合自身的经营特点，尽快与世界经济接轨，树立正确的生产经营及管理理念，有计划、分步骤地提高企业全面预算管理水平，从而加快实现企业现代化管理。国有集团企业应在国家的政策法规下，不断提升自身的实力，力争把自己做优、做大、做强，为国有经济发展作出自己的贡献。作为内控管理的关键一环，国有集团企业实施全面预算管理是适应社会发展，展现社会、经济进步的表现。国有集团企业实施全面预算管理可以优化企业管理，合理配置企业经济资源，节约成本费用，提质增效。同时，国有集团企业实施全面预算管理也是适应社会发展，展现社会、经济进步的表现。因此，国有集团企业应高度重视全面预算管理工作，将全面预算管理工作具体落实到每个领导和员工，真正做到全员参与，从而实现企业的未来战略目标。