医院管理会计中财务和业务的融合策略

万光武

（解放军总医院服务保障中心，北京 100091）

0 前言

在社会经济快速发展与信息技术不断丰富的背景下，医院内部工作日益复杂，主要体现在财务与业务两大方面，这导致医院的工作模式不断创新调整。如医院中推行医保电子凭证、电子票据等，这是对财务与业务工作的一项挑战。所以医院中要强化管理模式，尽量提升资源使用率，提高内部运营效率。在此运用管理会计，更好处理医院内部的业务活动，加强业务与财务活动的融合，加快医院目标的实现步伐。

1 医院管理会计财务和业务融合的背景

1.1 会计职能转变已成为趋势

财业融合是医院管理会计职能转变的趋势。在医院中传统的财务会计工作只是从“财”的方面落实核算工作，而管理会计，不只在“财”上进行精细核算，还要对除了“财”之外的事物进行管理，如人、物、组织等。管理会计可以从多方面提升会计工作质量，发挥其预测、控制与决策、监督的功能，通过财务与业务的有机融合，促使会计工作从传统的核算向价值创造进行转型。

1.2 管理会计的财业融合是医院精细化管理的需要

医院中的财业融合，是为了适应现代医院改革的要求，同时也是实现精细化管理的必然需求。当下各大医院已经取消了药品加成、耗材加成，必要时实施带量采购，从以往的利润中心变为成本中心。除此之外，医院医保付费模式也从单一的现金付费，转向多项混合支付模式，医院中财政补助变化不大，并在现有辐射力度背景下，借助管理运营提升资源使用率，降低成本消耗，完成资源的优化配置。如2019 年国务院办公厅印发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中提出，要全面推进医院的绩效考核工作，并有针对性地设置定量、定性绩效考核指标，利用绩效考核的形式督促医院内加强运营管理，提升国有资产使用率。自此，为了保证医疗机构的有效运行，医院的精细化管理对管理财务的要求不断升高。

1.3 信息技术与互联网发展为医院管理会计业财融合带来了机遇

受“互联网+”时代背景下多种技术发展的影响，云计算、大数据、移动支付等融入医院财务。医院在日常运行中，产生海量数据，这些信息可多维度、多角度为管理层人员的决策提供依据。如医院中的物资采购、全面预算、成本管理与财务分析、业务改进等都涉及财务与非财务指标。在此，以价值链为基础，实施财业融合，将医院中的业务资源与非业务资源有效融合，增强医院的现代化管理水平。

在医院中，管理会计与传统会计在工作理念上存在较大差别。管理会计人员在工作的时候，都会将财务与业务融合，选择最优决策，以此优化医院管理整个过程，继而增强经济社会效益。医院中无论是财务管理工作还是运营管理工作，最终都会结合管理会计一同进行，将业务与财务有效结合，以这种形式为医院的财务评估工作提供更全面的信息，帮助医院进行日常管理工作。也就是说，医院管理会计是由信息精准化控制与成本核算内容组成，管理会计工作人员会结合自身工作经验与医院发展要求，总结多个阶段的工作内容，提前对工作内容的未来发展趋势进行评估，助力医院开展有效的运营与管理。由此可知，管理会计对医院发展具有重要意义，管理会计可以辅助医院科学有序的发展，实现财务与业务的融合。

2 医院管理会计中财务和业务融合的意义

医院财务管理中，管理会计是关键，促进管理会计中的财业融合，可推动医院快速发展。

2.1 有助于医院制定更科学的发展目标

医院改革发展过程中的运营具有不确定性，医院内部财务管理的主要工作是对已产生的业务实施管理，其着眼点是基于医院未来发展，在内部财务活动现状之上，管理会计人员要对业务工作有清晰的认知，并能为医院的整体管理提供更系统与全面的信息。从发展目标方面分析，医院管理会计中的业财融合可以科学评估与评价未来发展优势，科学规划未来发展方向与目标，实现资源的科学配置。所以在医院管理会计中，将业务与财务进行结合，有助于医院制定更科学的发展目标。

2.2 有利于医院的评估经营管理

随着医院中业务量的增加与经营规模的扩大，医院运营压力逐渐加大，医院内部的管理模式受到严峻的挑战。管理会计的运用，可加强对医院工作流程的全面监督与整理，能够制订医院具体业务的实施方案。在具体业务方案实施上，对医院经营过程中实施业务活动的全方位监控与评价是必要的，可帮助医院优化工作形式与方法。所以说管理会计的科学运用，可落实其经营过程中的全面监督与评估，完成对各部门更客观的评价，进而实现医院资源的科学利用。

2.3 能够帮助医院实施科学的决策管理

若从单一角度分析医院的财务数据，会出现信息不完善与片面化的问题，这会影响医院内部高层制定管理目标与决策的成效，可能产生不必要的错误。在此，医院要创新管理会计的运营模式，从多角度展示财务数据，加强对医院经营现状评估的高效性。在医院的经营管理中，若一个部门从一个角度传递信息，那么领导层就可能在条件不足的情况下制定不科学的决策。而在管理会计业财融合下，医院能够更全面地收集信息，为管理者制定发展目标与决策提供更加全面的数据。

3 医院管理会计财业融合的策略

3.1 优化医院业务融合管理思路

新医改背景下，医院要转变经济运行的管理形式，协同管理思路，彰显会计的职能作用，探索可持续发展的新模式。因此，医院要将重点从经济业务量向成本效益转换，并从传统的重视业务财务，变为注重业务运用管理，切实实现医院的可持续发展。另外，医院还需增强核心竞争力，加强对医生综合素质能力的培养，在院内形成良好的医治环境，让患者有舒适的看病体验。医院应规范就诊流程，实施信息化管理，以此深度挖掘医院的核心价值，在充分整合医院现有人才资源、资金资源与物力资源下，增强其整体管理水平与能力，推进医院的可持续发展。除此之外，还需加强医院内资产的利用率，发挥其价值与效能，可以在发展过程中，在固定与非固定资产的管控工作中发挥管理会计的职能与作用。管理会计人员能够科学分析，加强材料的控制与管理，从根本上降低医疗成本，转变传统医院的业务管理模式。

3.2 加强人员成本的控制

首先，搭建人力资源成本预算管理的系统。从人力资源成本预算角度分析，从岗位分配角度凸显预算管理价值，科学规划探究，协调预算与业务的职能作用，增强成本预见性，防止人力资源成本过于随意。例如在医院中要多个部门协调发展，重视对人员的培训、薪酬等费用的全面控制，以量本利分析法总结各个科室的业务量。其次，搭建完善的绩效考核系统。科学分配薪酬管理制度，激发员工工作主动性，进一步增强工作效率。整合医院中的人力资源成本，探究经营问题，制订绩效方案。结合服务质量、工作效率、劳动纪律、管理效能与技术能力等因素制定考核标准，在医院中创建积极的工作氛围。最后，以定岗优化组织结构。医院在提升工作效率与质量方面，要以病人需求为基础，科学配置医疗科室。

3.3 以预算管理落实精准化成本控制

医院中成本控制是其发展的主要内容，成本的控制不能以降低服务水平为代价，而是要确定关键点，完成精准控制，以此加强医院中成本控制能力，杜绝浪费，完成管理会计的精准化管理与控制，增强财务管理整体效率与质量。以科学的预算管理实现成本控制，还需从以下几点做起。第一，完善预算管理系统。医院要构建优良的预算管理系统，以体系化与制度化为原则结合预算管理与成本收入，确保成本预算的准确性。如对医院中的预算项目进行分级管理，特别要明确费用运用的情况，以优良的预算管理系统加强对医院预算过程中系统的监督，进而挖掘预算执行过程中的不足，挖掘本质成因，进而采取有效的应对措施。第二，优化财务内部控制系统。优化医院中财务内部控制管理系统，加强对管理财务工作的监督，通过财务内部控制系统可以辅助医院中核心业务工作的进行，如加强各项开支的管理、资金支出的监督审核管理，防止产生不合理的费用，增强医院的运营效率，落实精细化管理。第三，优化现有成本分析系统。整合医院结构特点，搭建更加科学与完善的，具有操作性的成本控制与评估管理体系。加强对业务技能与运用效益的定向评价，完成定量考核评估，以客观与全面的评价帮助医院业财融合的全面化与精细化。例如，将医院中各个科室的成本分析与其经营过程结合，要财务人员先掌握有关内容，然后加强对成本的预算分析，再结合医院现在经营的情况，优化其成本管理与分摊管理，了解其问题与不足，分析各个环节的耗费问题，探究合适的控制方式，完善现有成本控制内容，提升对成本的控制。

3.4 以责任会计为中心加强岗位责任

结合医院管理的实际情况，制定可行、科学的成本控制责任管理目标，进行有效成本控制，落实各职能部门的责任与义务。因此可从以下几点进行。第一，各部门的责任人要实施的目标管理要以科学化、规范化与标准化为原则，也就是说优化医院医疗服务质量的同时，还要加强各部门管理的质量与效率。第二，加强考核，简化流程。加强对医院中各科室的考核，强化员工素养，构建一卡通系统简化出诊流程。第三，增强科室工作效率，尽量缩短患者住院日，科学制定相关指标，加强控制管理，进而在了解问题基础上提出解决方案。以完善的管理规定规范诊室诊疗的流程，及时调整医院岗位。第四，优化责任目标成本控制制度。结合医院的实际情况，以控制为原则，制定适合的目标成本，再进行合理控制，将其融合到不同职能科室中，实现医疗成本的系统化管理。如医院中开展医疗业务的时候，需结合医疗成本消耗、责任目标等因素进行监督控制，掌握问题产生的原因，制定解决对策。同时完善医院的医疗成本管理制度，明确不同医疗成本项目中产生的问题，制定合理的责任管理制，加强成本的控制。

3.5 加强信息化建设，科学控制信息费用

首先，重视信息化的建设。医院对现有资源进行整合的时候，可通过信息技术手段搭建覆盖面更广的数据管理平台，实现智能化控制管理，在结合医院资源计划运行管理与信息系统，实现财务核算、绩效与固定资产的有效整合，以完善的信息管理系统实现共享、高校与系统的管理，增强医院的管理能力与发展水平，推动医院可持续发展。其次，加强对医保病人费用的控制。病人看病时，医院要在对其进行统一管理的时候加强费用的控制，落实精细化管理，对有医保的病人进行政策扶持与医保病源分析，再结合医保的预付制度，科学控制诊疗额度，保证费用的合理运用。另外还需规范医保病人看病流程，保证诊疗符合规定。为了防止出现过度医疗的问题，医院可通过人性化管理加强监督。例如，医院可借助专家小组，管理病人病历，明确治疗过程，确定治疗与用药符合规定要求，然后进行系统监督，结合医保质量考核方法实施奖惩。最后，加强医用耗材的管控。加强对医用耗材材控成本的控制，提高采购质量与效率，规范流程，希望以此降低成本，保障医疗活动顺利开展。

4 结论

综上，医院管理会计中，业务与财务融合需结合实际情况，探索适合的自建预算编制形式，加强预算的管理与控制。结合医院发展确定目标，科学制定开支体系，增强医院资源的使用率，确定管理活动的顺利开展，降低医院运营效率与成本。另外加强财务管理人员的综合素质，增强其数据核算能力，借助信息技术落实业务与财务的融合，真正提升医院的核心竞争力。