集团公司构建企业司库管理体系探析

胥玉兰

（中粮包装投资有限公司，浙江 杭州 310018）

在新一轮科技革命和产业变革战略机遇下，人工智能、大数据等新兴技术快速发展，新的商业模式被不断应用，传统的资金管理模式已难以满足集团公司管理面临的新形势、新要求。集团公司一般具有所属单位众多、地域跨度大等特点，在以“数”赋“智”的新时期，面对不确定的市场环境，集团公司亟须通过建设企业司库管理体系，重构内部金融资源管理体系，整合资源配置，强化风险管控。

特别是2022年初，国资委发布了国资发财评规〔2021〕1号文件，要求中央企业加快推动司库体系建设，进一步加强资金管理。可见，司库管理体系构建已上升至国家政策层面的高度，成为资金管理模式的必然选择，以推动企业加快信息化、数字化、智能化转型，助力企业资金风险防控水平提升。

本文在分析集团公司构建司库管理体系必要性的基础上，对集团公司司库管理体系建设的关键要素进行剖析，并阐述了集团公司实施司库管理的成效，为我国集团公司构建企业司库管理体系、助力集团公司高质量和可持续发展提供了一定的参考借鉴。

一、企业司库管理的概念

司库顾名思义，为掌管库房的人。司库自古有之，并非舶来品，隋唐时期财计组织就出现了掌管钱财物资的头衔。20世纪70年代，欧美国家考虑到资金管理的重要性，于是将司库概念应用于企业，便有“企业司库”一词。

随着经济社会、信息技术和金融市场的快速发展，企业司库管理成为集团公司资金集中管理的重要模式，例如中石油集团是较早研究并已成功推行大司库管理模式的先行者。本文认为，企业司库管理是这样一种注重战略导向及价值创造的管理活动，它强调以包括资金在内的金融资源为主体，依托智能化的信息系统平台，联结企业内外部系统，采用规范化管理手段对集团公司金融资源实行统一配置和管控，开展现金管理、营运资金管理、流动性管理、融资管理、资金风险管理、金融机构关系管理、数据信息管理、决策支撑等，优化集团资源配置质效，助力管理层实施战略决策，防范企业资金和债务风险，实现企业利益最大化目标。

二、集团公司构建企业司库管理体系的必要性

（一）集团内部资金运作复杂，资金风险较高

1.集团内部资金结算业务量大，资金周转效率和工作效率低下

一般而言，集团公司具有数量庞大的下属单位，下属单位间发生业务往来时涉及的资金结算业务量大，极易出现大量因为时间差造成的在途资金，这大大降低了资金的周转效率。同时，庞杂的资金结算业务量也大大降低了财务人员的工作效率，无法投入更多精力在附加值更高的财务分析等工作上面。开展企业司库管理，集团将在整体层面统一调度资金，以银企直联等智能化方式处理资金结算业务，一方面提高资金周转率，另一方面大大提供资金结算工作效率，释放出大量人力从事管理会计类工作，促进财务向管理会计转型。

2.子公司资金流向监控困难，信息难以及时传递

集团公司的所属子公司和单位往往存在地域分布范围广、层级结构复杂的现象，在时间、空间上难以对资金实施管理，加之子公司多头开户的现象普遍，资金分散在各单位、各个银行账户，集团公司难以对子公司的资金存量及使用状况实施及时有效的监管和约束，存在较大的资金风险。在缺乏统一信息平台的情况下，信息传递较为缓慢，管理层也较难及时根据财务状况和资金流向对经营目标和战略决策做出调整。而司库管理将利用先进的信息系统平台对各单位、各银行账户进行实时有效监测，快速获取资金流、经营活动情况、财务状况等关键信息，助力实现经营目标和制定决策战略。

（二）信用等级较低，外部融资渠道较少

与集团公司相比，子公司的资产规模与整体信用都与之存在较大差距，在融资方式上存在一定的局限性，融资渠道难以扩张，融资话语权和议价能力低下，尤其是一些子公司的经营者怠于行使管理职权，使得公司财务状况每况愈下，在自身资金难以周转的情况下，较低的信用等级更加难以获得金融机构的授信额度，也难以与金融机构进行战略合作。通过企业司库管理，集团负责本部及所属各单位的筹资融资，发挥整个集团公司的合力效应和融资优势，从而有效提升整体融资能力。

（三）外部融资资金成本较高，集团内部可能出现较高债务风险

集团内部所属单位的信用等级不一，资金需求量也参差不齐，一些经营状况较差的子公司资金难以周转，需要通过外部融资来缓解资金压力，形成较高的负债率；另外，一些经营状况较好的子公司可能拥有一定数量的闲置资金，造成集团内部贷款与存款“两高”的现象，无形中增加了集团整体财务费用，无法实现资金的规模效应，公司也面临着更高的债务风险。通过推动企业司库管理，能优化集团内部资金等资源配置，形成内部资金高度融通，从而节省资金成本，防范不必要的债务风险。

三、集团公司构建司库管理体系的关键要素

于集团公司而言，构建一个有效的司库管理体系时，应当注重以下五方面关键要素。

（一）组织架构的设计与人才的培养

组织架构的设计与人才的培养是司库管理体系构建的基础。目前大多数集团公司主要采用集中司库管理的模式，也即司库管理主要集中在集团总部，以易于集团控制，有利于发挥其规模效应，且有利于降低整体的运营成本，即便是部分采取分散式司库管理的跨国企业，其所属单位依然遵循集团总部的相应政策与原则来处理业务。在司库管理体系的组织架构上，应当采用四层的组织架构：合并集团公司原本的资金处、金融处或一些资本控股公司所涉及的一部分司库的职能，设立以集团司库管理中心、财务公司、财务共享服务中心以及海外区域司库中心四层组织架构为主体的管理模式。

司库管理体系的人才培养方面，从大数据时代的发展趋势来看，大多数仅以单一财务背景出身的司库人员已不足以支撑未来集团公司司库的发展，集团公司亟待挖掘更多熟金融、懂财务、知业务、善数据的复合型专业人才。在数字化浪潮的冲击下，单一的司库人才已经不适应时代发展的需要，复合型专业人才方为有效的司库管理体系所需的人才。

（二）职能与定位

职能和定位是集团公司司库体系构建的核心。职能和定位直接影响着未来司库的发展及其相应的信息系统设计的繁简程度。目前，企业司库的类型主要分为交易型司库、效率型司库、管控型司库、价值提升型司库和战略型司库五种，集团公司应当从现有的资金管理水平与自身需求出发，选择最适合的司库类型。从目前我国集团公司的现实来看，更多的企业集团摒弃交易型司库，选择效率提升型司库，该类型的司库需要通过运营方面的优化流程以及数据分析来提升运营效率和控制经营成本，整合相应数据、强化分析能力以提升整个司库运行的效率；价值提升型的司库相较于以往资金集中管理，则主要强调金融服务，更强调能够为集团创造价值，能够利用金融资源去匹配业务的发展，能够讲究产融结合，强化资本运作，从服务内部延伸到产业链和生态平台；管控型司库发挥着识别和预测风险的作用，保证对资金的安全控制和合规管理，这种类型的司库相对来说符合加强整个集团管控的要求；而战略型司库以目前集团公司发展水平尚较难实现。

（三）业务流程的再造

业务流程的再造是司库管理体系构建的关键。资金管理是为了服务业务，业财流程的分离、业财数据的不贯通需要通过流程的梳理与再造进行打通，如果没有流程的梳理，在建设司库的过程中就很容易将资金分散以及将目前资金管理线下的问题转移到线上。集团公司在构建司库管理体系时，应当咨询并寻求软件公司的配合来实现信息系统的流程再造，以良好的顶层设计避免司库体系建设过程中的弯路。

（四）信息系统建设

信息系统建设是企业司库管理体系构建的平台和载体。在数字化时代，司库管理须依托信息化、数字化等新兴技术赋能。司库管理信息系统不应当仅仅局限在查询结算和资金归集等资金管理基础功能上，还应当涵盖决策分析和风险控制等功能，实现资金结算与计划、融资管理、投资管理和风险管理等实时联动，这要求司库管理信息系统与内部和外部系统互联互通，对内应当对接公司的各类业务系统，对外应当对接金融机构各类相关系统，实现银企直联、高效获取金融市场实时交易信息与外部监管动态等。司库管理信息系统的基础功能保证了它能够满足资金管理需求，在高级应用功能的拓展上确保其在遵循外部监管要求的基础上能够为集团管理层提供战略决策支持、实现内外部信用风险控制。

（五）金融机构的选择

优质的金融机构可以最大化发挥司库管理的效能。司库必然要通过金融机构“走出去”，必然要通过金融机构的高效数据管理来提升整个司库运行的效率。金融机构为司库管理起到了赋能的作用。集团公司在选择金融机构时，应该选择产品多样化、高性价比、售后完善、服务便捷、响应迅速、品牌力强的金融机构，以助力集团公司的司库实现在本国的不同省市区域内的管理乃至跨国管理。

四、集团公司构建企业司库管理体系的成效

首先，企业司库管理体系作为集团公司更为高效的资金管理方式，有助于提升集团内部的资金运作效率，加强资金管控，提高抵御资金风险能力；其次，对所属单位和子公司的聚合能够加强集团融资优势，增强与金融机构合作的话语权；最后，提升内部融资比例，优化集团内部负债结构，降低外部融资成本。

（一）提高集团内部资金运作效率，提高抵御资金风险能力

1.减少资金结算业务量

司库管理体系的建立，能够实现集团内部资金集中管理，统一的信息平台提高了资金的运转效率，减少在途资金；同时，子公司的财务人员只需要在统一的司库平台办理结算，大大减少了在资金结算业务上发生的人力和财力的投入，降低公司部分经营成本。

2.增强资金管控力度，助力战略决策

司库体系实现了对散落在各银行账户的资金的统一管理，减少集团公司持有的现金数量，同时，可以尽量减少子公司的银行账户数量，加强对闲置资金的利用，实时掌控下属单位的资金状况，对资金的流量、流向和存量进行全方位监管，有效控制资金收支，杜绝违法“小金库”现象。通过对子公司资金的收支和走向进行严格监管，也有利于实现资金使用计划与战略规划、预算控制的协调，助力管理层及时做出战略决策，提升决策贡献率，实现集团公司的经营目标。

（二）发挥“聚合效应”，提升外部融资能力

构建司库管理体系后，将通过司库管理平台对资金进行集中管理，达到资金聚合之效，提升集团信用评级，发挥集团公司的“聚合效应”。对子公司的聚合有利于子公司形成合力，共同提升集团公司的信用等级。信用等级与资金筹集能力呈正相关关系，较高的信用等级可以使集团在金融机构处获得更高的授信额度，从而拥有更多资源来支撑集团业务的发展，为集团未来的经营活动作提供经济保障。同时，较高的信用等级能够使集团获得更多与外部金融机构的战略合作机会，有利于集团公司的业务扩张。此外，与金融机构进行战略合作时还可以向其申请一些费用优惠政策，进一步降低财务成本。

（三）提高整体资金使用效率，优化负债结构，降低资金成本

司库管理体系建成后，由集团整体层面对资金进行统筹安排和调度，承担“内部银行”角色，盘活集团资金，提高整体资金使用效率，最大化发挥整体资金效能，在集团内部所属单位出现空余的资金存量时，集团管理层可以从集团战略层面出发，在保证各子公司对自身资金拥有控制权的条件下对空余资金进行实时安排，及时利用闲散资金进行投资活动或支援资金周转不灵的子公司，需要资金的所属单位可向集团层面以低于外部金融机构的利率申请内部贷款，从而减轻了集团整体层面的外部债务负担，有效分散和化解所属单位的债务风险，降低了融资成本。同时，集团内部高校结算也能够使资金短缺的所属单位获得比外部融资更高的融资效率，更好地保障企业高效运转。