新形势下业财融合在企业的应用研究

胡效臣

（深圳市好朋友信息咨询有限公司，广东 深圳 518000）

目前企业发展面临的新形势：一方面全球贸易市场、科技水平快速提升、通信和电子商务突飞猛进、行业越来越细分、产品和服务迭代速度快；另一方面企业也面临国家竞争、全球气候环境的变化、国外某些地区政局不稳、企业竞争加剧等。以上每个企业不仅要深刻领悟，更要提升企业业财融合的管理水平。特别是要做好总结，目前企业在业财融合发展面临困难，要敢于创新，敢于突破，找出适合自己的措施，把业财融合管理提升到一个新水平，挖掘出业财融合最大的价值。

一、业财融合管理对企业发展的重要性

（一）有利于协同发展，提升企业资源配置的能力

企业经营是个系统工程，涉及各方面，例如业务：市场、供应链、运营、工程等，财务管理，信息化建设；从管理架构方面来讲涉及各部门和人员。企业经营所能掌握的资源是有限的，各部门匹配的资源也是有限的，而且存在竞争关系。各部门如果只注重本部门利益，势必造成公司整体资源的浪费。协同发展和资源配置要从公司战略规范层面给出指导和目标，通过企业全面预算做好资源匹配。从公司日常管理，要求企业业务、财务融合发展，并借助信息化的手段达到无缝对接。因此，业财融合度越高，越能促进企业协同发展，提升企业资源配置能力。

（二）有利于企业流程完善，防控经营风险

业财融合贯彻企业经营整个过程，要求各业务要紧密配合，无缝对接。要做好对接，不仅各业务流程清晰，而且各业务对接也要顺畅，工作效率要得到提升，杜绝“官僚主义”或“大企业病”。要做好这些工作，就要求公司的业务流程和审批流程要清晰，特别涉及业务衔接部分，这也是业财融合非常重要的内容。业务流程本身要与业务相互匹配，优化也是无止境的，因此，定期的梳理业务流程和审批流程是一项十分重要的工作。

完善的业务流程将企业各项工作可视化、可操作性，各审批节点审核有助于对业务的经营风险的识别和防控，未雨绸缪，防患于未然。每个企业所处的发展阶段是不同的：创业期、成长期、成熟期、稳定期，因此面临的风险也是不同的，要求企业具备识别风险的能力，并找出风险防控的措施。

（三）有利于企业降本增效，提升竞争力

业财融合不仅要求业务的经营要清晰，其结果更要如实的反映到财务数据上，通过定期或不定期的企业经营分析会，结合企业全面预算的执行情况，分析出企业业务经营的短板和问题，特别是企业经营损益情况。企业经营成本是多少，对比同期或同行，企业本身经营对比状况如何？是否达到盈亏平衡点，企业营收、变动成本、固定成本是高还是低？企业期间费用是否合理，投融资规模及利息支出等是否满足企业发展？分析并解决问题，能够持续降低企业成本，增加企业盈利，逐步提升企业核心竞争力。

二、目前业财融合在企业应用中存在的问题

（一）缺少业财融合的主动意识，动力不足

目前企业管理分工大部分仍然采用传统的分工模式，各部门按职能或产业链分工，其目标和重点工作必然不同，势必造成各管理部门以自己的业务为中心进行发展，加上企业资源的有限性，部门管理以满足自己为优先，然而这种思想意识的结果对业财融合工作没有主动意识，或主动意识不强，或主动意识处于被动局面。组织或人员没有主动意识，其解决问题的动力不足，方法不多，效果自然也不会很好。

（二）业财融合工作不够细化，缺少有效手段

企业管理工作既讲分工，也讲融合；往往工作中各组织更注重分工，毕竟目标的牵引和考核的重点不同；对于融合很多企业把他视同辅助或协助的工作内容，对于融合的工作的全面性和深度考虑不够，融合工作不够细化，因此，对于管理也缺少方法和有效解决问题的手段。业财融合要求将业务分工和融合提供的新的认识高度，讲分工，也注重融合；分工的事项各组织一直以来都十分重视，现在将融合的工作提上同等重要的位置。将融合工作细化，从业务战略的制定、全面预算管理、资金管理、财务核算与分析、审计监察、信息化建设等不同方面细化工作内容，有针对性地制定解决措施，并不断的实践。

（三）业财融合信息化手段不足

信息化系统是实现业财融合的主要手段，目前市场上流行的各种专业管理信息软件也很多，企业也都非常重视系统建设，但目前各种信息系统还是以专业化为主，能真正解决业财融合的系统少，信息化手段不足。目前很多跨区域的企业都在实施财务共享中心的建设，确保不同区域组织财务的规范和统一，提高了效率、降低了管理成本，有利于推动业财融合的发展；但也有一定弊端，使财务人员脱离业务的风险。业财融合发展对人才提出了更高的要求，既要是业务或财务的专家，也要对信息化系统熟练掌握，这种人才也是比较稀缺的。

（四）标准和目标的差异造成考核体系不完善

企业之间、企业的部门之间，其职能定位是不同的，所要达到的目标也不同；发展以目标为牵引，各种资源匹配也有侧重之分，结果导向注定了考核标准和结果不同。对于各组织、部门的考核体系，各企业基本都是成熟的，但对于跨组织的考核，特别业财融合的专项考核体系是不完善的，缺少细化考核标准和措施，也需要逐步积累经验。

三、针对以上问题的对策措施

（一）增强业财融合的主动意识，提高工作积极性

增强组织和个人的业财融合的主动意识，需要从工作机制上给予保证，明确责权利范围，并配套考核政策，从之前的“无关紧要”，变成“非常重要”，从之前的“漠不关心”变成“被动接受”，再到“自主推动”。另外，要让组织和个人分享到进步的成果，奖励先进，鞭策落后，通过多项的配套政策提高工作积极性。在组织推动过程中，管理团队的作用是至关重要的；管理团队是企业的领头羊，不仅具有决策权，其示范性也是非常强的；因此要求管理团队从管理意识、政策制定、措施落实、结果检查、考核管理等各方面，把业财融合的点和面有意识的连接起来，形成相互的支撑。另外，在跨部门沟通、合作过程中，管理团队有责任做好部门之间的衔接，提升部门配合度，相互扶持，共同进步。

（二）丰富业财融合的途径，细化融合管理

1．企业发展战略的融合

企业发展战略一般会制定三至五年发展目标，包括业务发展目标、实施措施和步骤、财务指标等。企业战略是业财融合的典型代表，也是企业发展的纲领性文件，在企业发展战略制定过程中，细化业财融合管理。通过市场的详细调研和总结，确定业务发展目标，实施的措施和步骤；业务目标的落实最终体现在财务数据上，因此财务目标与业务目标连成一体，密不可分；通过财务的方法和分析，提出改进业务目标的建议，最终确定企业发展目标和纲领，体现业财高度融合与统一。

2．预算管理融合

预算管理是企业发展战略近期目标的体现，包括年度业务发展目标、财务数据对比增长目标；年度预算分解为月度、季度预算小目标，在预算执行过程中需要不断地总结，一是实施措施和步骤是否实施到位；二是财务数据是不是达到发展目标；通过对数据的分析找出业务发展的优势和短板，提出改进措施。预算的执行实质上是业务和财务相互融合和支撑，以螺旋的方式向目标迈进。

3．资金管理融合

财务只有资金管理的职能，资金的支出主要是业务的发生所引起的；各业务部门围绕发展目标匹配资源，制定出资金收支计划，合理的资金安排能够有效地满足业务发展需求。资金管理要防范业务风险，核实业务的真实性，审核业务流程是否合理；资金管控是否收支两条线，是否专款专用等。当资金量不能满足业务发展需求，需要各种筹资方式进行资金补充，例如银行贷款、融资租赁、股权融资等，企业要找到适合自己的融资方式。

4．财务核算与分析的融合

财务核算和分析要真实的反馈业务数据，这是业财融合的基础，即真实性。因此，财务核算要采用多种手段和方法，借用信息化工具，一是与业务发生要同步，即及时性；二是手段和方法要有效，即科学性。财务分析要有深度，从财务数据变化的表象，能够推导出业务发展变化的实质，才能对症下药，治病救人。

5．与审计监察的融合

无论是内审和外审，虽然侧重点不同，但都能够从更高的角度审视业务和财务的发展，也能促进业财融合的发展。

内审一般是企业内部管理需求，特别上市公司要求，需要有内部控制管理措施。内审的定位是根据企业自身和监管需求确定的，上市公司基本都建立了自己的审计监察体系。从管理角度，内部审计监察范围包括业务、财务、信息化、举报、舆情等，能从第三方角度对业财融合的工作给予反馈问题、指导和评价，从而提升业财融合管理水平。

外审主要是借助外部第三方对企业进行咨询服务，范围涵盖财务审计、税务审计、管理咨询等，同内审对比来看，外审主要针对专项课题，更注重其专业性，适合对一些复杂的、难度大的事项给予服务，其管理建议具有较大的指导意义，也包括业财融合的工作。

6．与企业标准化进行融合

随着企业快速发展，跨区域、行业等企业越来越多，规模也越来越大，管理难度也随之提高，因此标准化管理是企业有效管理的手段之一。由于业财融合贯穿企业管理全过程，从业务端开始，即市场、研发、供应链、制造、质量、服务等环节将制度、流程、作业过程等标准化，有利于推动财务管理的标准化。财务标准化，即财务核算、管理、分析、预算、融资、税筹等的标准化，有利于数据的精准，问题的分析，解决方案的优化。财务、业务标准化相互作用，相互影响，以螺旋上升的方式共同提高。目前部分较大的企业都开始建设财务共享中心，也是业财融合标准化的一个标志。

（三）加强企业业财融合管理的信息化建设

1．业财融合信息化系统的持续建设

信息化系统是管理的主要工具，也是业财融合管理的载体，因此加强信息化的建设对业财融合是多么的重要。信息化系统建设不仅要适合企业管理需求，更要体现其科学性和先进性；因此，上信息化系统不能生搬硬套，要符合企业业财管理需求，并能够优化业务发展流程，简化管理过程，体现系统的科学性；任何信息系统的建设最好能持续升级，以适应管理的多样化和市场多变化。信息化建设的实施除了考虑成本因素外，要充分考虑实施的难度，不仅要符合业务发展和规范需求，也要符合财务核算和管理需求，毕竟数据都会体现在各类财务报表上。

2．专业性、复合型的人才培养

业财融合管理不仅需要专业性的人才，更需要复合型人才。目前在业务、财务、信息化方面有不少专业性人才，但既懂业务、财务的人少，再懂信息化系统的人才更少，凤毛麟角，人才奇缺，通过轮岗学习、培养、选拔等手段来实现。首先，无论从企业管理人才培养角度，还是国家教育体系建设角度来讲，复合型人才培养也是一个重要的工作，需要企业和国家都能够建立复合型人才的培养机制和体系，才能不断地向企业、国家输送高端人才。其次，完善人才选拔机制，打破僵化的用人思维，贯彻“创新驱动实质上是人才驱动”的思想，不拘一格选拔优秀人才，特别是掌握业财融合管理的复合型人才。第三，专门成立BU（Business Unit）财务，是业财融合的专业衔接口，既向业务部门汇报工作，也向财务部门汇报工作，彻底打破工作界限。

（四）完善业财融合管理考核体系

1．建立业财融合管理工作目标

企业管理有总体目标，总体目标包含着各组织的诸多小目标，虽然总目标与各组织小目标不存在矛盾，但各组织之间的衔接管理一般比较弱，是突破的重点。因此，对业财融合管理要提出总体工作目标，在企业各组织中要制定具体的管理目标，单独清晰列示。从预算角度来讲，为了实现目标，必须要匹配对应的资源，为业财融合管理提供保障。这种匹配的资源包括不限于：组织、人员、流程、经费预算等。

2．完善业财融合考核体系

业财融合管理作为专项目标进行管理，也匹配了资源，给予了预算经费，因此需要对业财融合专项目标管理进行专项的考核措施。专项目标分解成各组织、人员的小目标，要制定工作内容，明确实施措施和实现步骤。对于专项组织、人员要明确其责权利范围，并细化考核措施相匹配。通过月度、季度和年度的考核评价，实现与目标达成形成互动，共同推进业财融合管理目标的实现。

（五）以管理流程再造串联业财融合全过程

企业管理是通过业务流程、审批流程为支撑来实现的，因此有目的通过流程再造串联业财融合管理，将是非常有效的手段。对市场、采购、运营、生产、服务、财务等各审批流程进行有针对性的业财融合梳理，是否符合业财融合的原则，是否体现业财融合的审批节点，把不符合业财融合的流程进行修改，实际执行中不断进行修正和固化，把业财融合的管理思想以流程为载体，顺理成章的融入日常管理中。流程再造是以符合公司发展为最高原则，通过实践结果进行检验，不断修订再造，助力企业各项管理目标的实现。

四、结束语

在新形势下，业财融合管理发展必须打破原有管理和考核模式，敢于突破和创新。从企业战略规划制定开始，就要融入业财融合管理理念和规划目标，树立业财融合管理的高度和格局，占领制高点。从年度预算管理角度，既要承接业财融合管理总目标，更要细化年度可实现的量化目标。将业财融合管理贯穿企业管理全过程，让企业各组织都积极地参与进来，借助信息化系统，提升业财融合管理水平，通过流程再造夯实业财融合的实现途径，并把复合型人才作为培养目标，为业财融合管理提供持续动力源泉。总之，新形势下，提升业财融合管理水平是大势所趋。