全面预算在企业现代化管理中的应用研究

史亚连

（定州市中诚水务有限公司，河北 定州 073000）

全面预算是企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个责任部门，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。全面预算管理产生于20世纪初，20世纪中期被广泛应用于企业，历经百余年的发展，预算管理理论日趋成熟，已由最初的成本预算演变到战略预算。20世纪末以来，我国企业实施全面预算管理的数量明显增长，随着国家推动全面预算政策的陆续出台，全面预算被推上了举足轻重的位置。

一个正常运转的企业包括融资、投资、经营、财务等一切经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，这些都须纳入预算管理，形成全面预算体系。全面预算体系综合性较强，且要求面面俱到，在企业中实施较为困难，稍有不慎，就会出现“顾此失彼”的情况。

一、企业实施全面预算的必要性

一个企业的资源包括人力、财物、信息、技术等多方面，如何把这些有限的资源进行优化配置，使其价值最大化，是每个企业都迫切实现的目标，在这样的背景下，全面预算应运而生。经过百余年的研究探索，全面预算已形成一套完整的管理体系，在企业中广泛应用。

（一）实施全面预算能够调动员工工作积极性

全面预算讲究全员参与，通过全面预算，可以让员工积极地参与到企业经营中来，让员工有一种主人翁感、责任感，并主动的运用自身积累的经验为公司发展出谋划策，而不是被动地接受企业的各种任务安排。每一个工作岗位，每一个经营环节，只有置身其中，亲身经历，不断开展重复性的工作，才能发现该岗位、该环节涉及的资源如何进行更合理的配置。“人的潜能是无限的”，员工的工作积极性一旦被有效调动起来，将为企业发展提供不竭动力，助推企业快速发展。

（二）实施全面预算能够提升企业精细化管理水平

企业精细化管理是将经营计划进行细化，分解到每个环节并严格实施的过程，企业要实现长远发展，就必须提升精细化管理水平。全面预算是企业实施精细化管理中的重要环节，通过编制、执行、考核一系列闭环活动，以数字和文字相结合的方式，对企业未来一定时期的经营任务分阶段、分岗位进行更加细化、更加全面的预测、分析，让企业内部各方面资源实现高效、合理配置，最终形成合力，不但能提高企业一体化管理水平，更能提升企业精细化管理水平。

（三）实施全面预算能够助推企业战略目标实现

企业存在的目的是获利，企业要想获取长远的利益就要制定科学的战略目标，企业为确保战略目标的实现就要采取合理、有效的手段，而全面预算正是以企业战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

二、企业在全面预算管理应用中存在的问题

（一）预算编制阶段

预算编制是全面预算的起点，主要是对企业各项资源在一定期间内进行优化和配置，为企业的发展做出规划和指导。企业在进行预算编制时，缺乏综合考虑的现象，不能充分发挥全面预算的战略作用。

1.侧重当年目标，忽略长远目标

目前，国内多数企业每年都要与上级考核单位签订经营目标责任书，责任书中列明企业当年发展的目标任务以及目标任务完成与否的奖惩规则，而对未来年度目标任务没有过多的要求。企业的管理者往往是上级考核单位委派，任期时间较短，这些管理者更关心在其任职期间企业的经营状况，而缺乏前瞻意识。企业在编制预算时，管理者会紧紧围绕目标责任书，对企业资源进行调配，但是目标责任书只局限于当年，管理者的目光也仅顾及当年目标，而忽略长远目标。

2.只重视利润

利润是企业经营效果的综合反映，是企业盈利的表现形式，是企业生存发展的核心指标。利润的重要作用，驱使企业管理者将工作重心放在企业利润最大化，在编制预算时，把围绕利润展开的项目进行详细的分解，其他则笼统带过，或进行粗略预测，呈现出只重视利润的现象。企业的平稳发展，利润固然重要，但是在创造利润过程中涉及的资源同样重要，中国不乏账面盈利而倒闭的公司，事实说明预算编制只重视利润，同样可能带来经营风险。

3.虚抬成本，狠降利润

企业为了能够顺利完成上级考核单位下达的目标利润，在编制预算时，会找到条条理由，编造种种困难，压低收入，虚抬成本，背离了预算的作用和意义，直接导致企业资源不能得到更加有效的配置，企业经营缺乏前进的动力，员工缺少工作的活力，长此以往，会严重制约企业的战略发展。

（二）预算执行阶段

预算执行是全面预算的关键环节，关系着目标任务能否顺利完成，而企业在执行过程中存在着不合规、不合理等问题。

1.过度追求当年目标的完成

企业在执行预算时，已有了明确的目标任务，这些目标任务一旦确定，就很难改变。管理者为了完成这些目标任务，采取各种手段，尤其是遇到突发事件，影响目标任务完成的因素出现时，就会出现“杀鸡取卵”“涸泽而渔”的现象，严重损害公司长远利益。例如某一公司受政策环境影响，无法完成当年营业收入指标，在收入存在极不确定因素时，暂估收入或将次年收入先行计入当年，直接导致利润虚增，税款等资金提前流出，严重破坏了企业资源的正常配置。

2.钻“预算余量”的空子

每个管理者在编制预算时，心中都有自己的“余量算盘”，目标任务一旦确定，对可控项目，往往会采取快速消化的方式，在年初进行突击消化，而对于不可控、年末仍存在余量的项目，则会在年末进行一次性消耗，出现“首尾突击”现象。

3.业财口径不一致

预算在执行过程中，涉及企业所有部门的所有业务，信息量大，反映出的数据多且杂，员工各自为企业管理者提供预算执行报表，呈现在管理者面前的是业务与财务相分离的数据，业务部门与财务部门统计的数据会出现时间与口径上的偏差，使管理者无法获取精准有效的数据。

4.未达到全员参与

目前很多企业的员工对全面预算知之甚少，仅有为数不多的员工参与全面预算管理工作，大部分员工被动地接受工作任务安排，缺乏主动地积极性和创造性，违背了全面预算中“全员参与”的原则，没有全员参与支持，全面预算很难达到预期的执行效果。

5.过度依赖财务

多数人认为，预算是财务的事情，只要将数据提供给财务便万事大吉，逐渐形成财务依赖症。但是财务人员受自身专业的限制，很难突破财务壁垒，从多个角度综合分析企业的经营状况及财务状况，财务分析报告存在一定的局限性，甚至有不真实的信息存在，从而会影响企业管理者的判断。

（三）预算考核阶段

考核是对企业预算执行情况的评价，有效的考核机制可以发现企业的发展变化，可以总结企业的运营经验，可以分析出企业的利弊因素，正所谓“取其精华去其糟粕”，通过考核可以吸取前车之鉴，指导企业日后更好地发展。企业考核分为两个层次，一是上级单位对企业经营情况的整体考核，二是企业对内部员工岗位工作业绩的考核，通过两个层次的考核，以确保企业预算目标的实现，但是实际考核时，却往往流于形式，存在不严格、不到位的现象。

1.对企业考核缺乏有效的考核机制

上级单位对企业的考核，多是依据目标责任书中约定的考核规则进行考核，一年的努力工作，最后取决于几个数字，且量化远远高于质化，考核仅成为兑现奖惩的工具，不能充分发挥其总结过去、把握未来，保持企业持续发展的作用。

2.对内部员工考核缺乏激励措施

全面预算讲究的是全员参与，预算考核也要全员考核，只有将预算考核在员工心中树立“民法典”般的威严，才能发挥预算的重要作用。企业在进行考核时，存在不严格，缺乏优胜劣汰的激励措施，并且管理者碍于面子往往存在考核不严格的情况，员工认为考核与自身关系不大，干好干坏一个样，失去了工作的积极性，最终导致企业目标任务不能顺利完成。

三、企业加强全面预算管理的措施

（一）预算编制阶段

合理准确的预算编制，能使企业内部有限的资源得到最大化的运用，从而实现企业的战略目标。

1.制定中长期战略规划

企业存在的目的是在长续发展中获利，企业寿命的长短，取决于战略性的决策计划。企业确定了中长期的战略目标，就可以有效地处理短期利益与长期利益的冲突，从而使企业可以灵活应对市场的变化，提高风险防控能力，提升企业竞争力。

2.增加考核项目

预算考核单位在制定企业目标责任书时，要以利润为主，以资产、负责、现金流量为辅，将定量与定性、整体与专项相结合，适量增加考核项目，并合理进行权重配比，充分发挥考核项目“指挥棒”和“风向标”的作用。

3.横纵向对比控制全面预算

企业的发展往往有一定的规律，抓住企业发展规律的关键，在于对企业存续期间数据的精准分析，利用这些纵向数据，同时结合同行业发展规律，按照一定的比率，比较合理地制定出当年及未来一定时期的预算数据。对预算执行实际数据偏离预算编制数据差额较大时，企业要做出合理的解释说明，对没有任何根据缘由的大额差距，上级考核单位要结合同行业发展规律给予一定的惩罚警戒，以便更好地控制未来经营期间的预算编制。

（二）预算执行阶段

解决预算执行中存在的问题，可以有效推进全面预算完成的进度和效率，促进企业发展战略的快速实现。

1.加强预算执行的弹性控制

对于影响预算目标实现的不可控的因素出现时，企业要及时形成书面文件，将不可控因素的来龙去脉以及产生的负面影响上报给上级考核单位。上级考核单位应当迅速做出判断及书面回复，加强对预算执行企业的弹性控制，以确保预算的灵活性。预算考核单位要随着内外部环境的变化对目标任务进行动态的调整，鼓励企业及时采取有效的经营管理对策，最大限度地确保预算目标的实现。

2.横纵对标，加大监管力度

对标就是比对，是企业提升管理水平的重要手段，通过对标，可以查找企业经营管理中存在的问题及漏洞，及时制定切实可行的整改措施，全面提升企业整体管理水平。企业在进行预算执行现状分析时，要利用好同比、环比的手段，同时与行业平均水平、优秀水平进行对比，对某一月度、某一季度、某一年度的经营情况进行全面、客观地综合评判，及时发现经营异常情况，并对异常情况做出客观、公正的决断，制止投机取巧等错误行为的发生。

3.推进业财融合

在预算执行过程中，加强业务部门与财务部门的融合和沟通，同时利用现代化信息手段，搭建综合信息平台，对业务数据及财务数据进行深度整合，打破“各行其是”的工作现状，逐步统一业财口径，精准汇集预算执行中的各类关键信息，与预算分解目标进行匹配、比对，更好地提升企业阶段性发展任务的完成效果。

4.增加员工参与度

人是企业发展的第一要素，要实现企业经营目标，离不开全员的积极性和创造力，企业要鼓励员工参与到全面预算的实施过程中，以人为本，发挥员工的潜在能力，将企业的预算理念内化到每个员工的日常工作，全体动员，为企业发展提供内生动力。企业要采取定期与不定期培训的方式，让员工接受相应的培训和指导，不断提升自身能力，推动全面预算全员参与的贯彻落实。

5.培养复合型人才

全面预算实施的成败直接关系着企业发展的兴衰，人才资源作为第一资源，对于深入实施全面预算具有重要作用。企业在未来发展中想要占据优势、赢得主动，就要不断培养、吸引更多的复合型人才，坚持人才引领发展的战略地位。复合型人才，不仅在本专业技能方面有突出的经验，还具备较高的与之相关的技能。企业要建立培养复合型人才的机制，拓宽复合型人才的知识视野，提高其从业技能水平。企业要加强对复合型人才的培训，培训内容要覆盖企业多条线的业务技能，使复合型人才能够对各区块的业务进行有效的衔接，对数据进行有效的整合，为企业管理者提供精准业务信息。

（三）预算考核阶段

公平、公正、全面、到位的考核具有较强的约束作用，不仅能激发企业管理者的工作能动性，还能够激励企业内部职工的工作热情，确保全面预算的顺利实施。

1.建立完整有效的考核机制

企业建立一个完整有效的考核机制，可以汇总、分析预算执行情况，检查预算管理制度是否得到真正的落实与执行，并根据预算执行分析报告，决策下一步工作计划。完整有效的考核机制要包含考核的目的和意义、考核的对象、考核的内容、考核的方式手段，考核结果的运用，同时不仅要有对当年目标任务的考核，还要有对中长期的指标考核，要将考核任务进行细化、量化，层层分解，落实到每个岗位，形成严格监管、严格考核、严格奖惩的管理机制，采用定期与不定期考核的方式，持续督促企业完战略目标的实现。

2.制定行之有效的激励措施

全面预算，人人都要参与，人人都要被考核，公开透明、客观公正的考核，能起到奖优罚劣的激励作用，会进一步激励员工工作的积极性。企业要将预算目标任务分解到每一个人，通过预算执行结果与预算指标的对照分析，对员工进行综合评价，根据评价结果，进行精神及物质上的惩罚，并与其自身岗位职级挂钩，以此有效地推动预算的全面执行。

四、结束语

全面预算，堪称企业发展的“导航仪”，指引企业发展的方向，发挥着承前启后的重要作用。全面预算涉及范围广、参与人员多、操作要求较高，只有相互协调统一，才能合理调配资源，真正发挥其战略管理的作用。企业通过自身业务梳理，不断把全面预算编制、执行、考核各个阶段改进和提高，构建可操作性性高、行之有效的管理体系，才能使整个工作计划体系化、规范化、精细化，从而降低企业经营风险，最终实现企业的战略目标。