省联社推进农信机构数字化转型的思考与实践

王岩妍

（辽宁省农村信用社联合社，辽宁 沈阳 110001）

一、前言

随着金融科技的快速发展，大数据、云计算等技术广泛应用于金融领域，数字化转型已成为各大金融机构的重要战略选择。国有商业银行、大型股份制商业银行，以及地方性城商行、农商行纷纷启动数字化转型战略布局，多措并举推进数字化转型工作实施落地，以谋得市场先机。在此背景下，农信机构面临净利润增速下滑、不良率偏高等多重压力。省联社在推进体制机制改革与业务转型发展的同时，需借助数字化转型成果提升客户的综合服务能力和盈利能力，更好地完成普惠金融和乡村振兴服务目标。

二、省联社推进农信机构数字化转型的意义

（一）推进数字化转型已成为金融科技快速发展背景下的一大趋势

近年来，金融科技迅猛发展，传统金融向数字金融发展。人民银行发布《金融科技（Fin Tech）发展规划（2019—2021年）》，明确了金融科技的基本定义、发展方向、任务和路径，并在此基础上，印发了《金融科技发展规划（2022—2025年）》，提出了“十四五”时期金融科技的指导意见，明确了指导思想、基本原则、发展目标、重点任务和保障措施，意在进一步发挥金融科技赋能作用，提升金融服务实体经济质效，推动金融科技迈入“积厚成势”高质量发展阶段。金融机构的数字化转型已成为一大趋势。

（二）推进数字化转型是高质量服务乡村振兴的重要选择

自党的十九大报告提出实施乡村振兴战略以来，我国相继出台了各项政策举措。农信机构作为农村金融主力军，多年来深耕“三农”市场，践行社会责任，在支持与服务乡村振兴大局上始终发挥着重要作用。省联社推动数字化转型将对辖内机构经营模式升级、市场拓展、质量管控等起到积极作用，有利于农信机构找准服务乡村振兴的着力点，精准匹配乡村振兴战略实施过程中的金融需求，拓展服务的广度和深度，从而提高其服务乡村振兴的质效。

（三）推进数字化转型是农信机构提升核心竞争力的内在需要

农信机构自成立以来，服务定位相对清晰，多年来深耕“三农”、县域和小微市场，助力地方经济发展。随着资本市场的加速发展，利率市场化促使银行利差空间收窄，农信机构面临商业银行、金融科技公司、互联网金融公司的激烈竞争，金融产品同质化现象凸显。特别是在国家明确提出发展普惠金融以来，国有银行和股份制商业银行按照监管部门要求，结合自身战略发展布局，纷纷下沉服务重心，将触角延伸至“三农”和小微客户，且通过加大科技投入等方式推进自身数字化转型，提升服务能力，农信机构的生存空间受到挤压。农信机构在服务模式、品牌构建、客户规模、金融产品等多方面亟待创新转型，通过提升核心竞争力收复和拓展市场份额。

三、省联社推进数字化转型面临的挑战

（一）数据质量参差不齐

无论是基于大数据，还是基于云技术，要想实现对客户信息的全面把握和综合运用，达到精准营销客户、有效防范风险的目标，完整、规范的数据积累是必不可少的。然而，农信机构自成立以来，历经多级法人管理阶段，历史情况复杂，行内数据存在来源较少、信息缺失、质量不高、清晰不够的特点。受限于数据不够完整、规范的基础现状，现行业务发展与管理对数据的综合利用率不高。在数字化转型过程中，这势必影响数据分析和评估应用的精准度，影响工作质量和业务支持效果。

（二）机构发展不均衡

受区域经济特点、产业结构等因素的影响，农信机构在经营管理水平、风险控制能力、资产结构、盈利水平和资本实力等方面存在较大差异，区域机构发展不均衡。省联社在推进数字化转型工作时，需要考虑公共平台建设与个性化设计支持的平衡，这无疑加大了转型的工作难度。以省会城市农商行为例，该市同业机构竞争激烈，随着大型银行的业务下沉和金融科技公司的业务侵入，经营状况不容乐观。为快速响应市场变化，发挥农商行独立法人机构决策链条短、决策机制灵活的优势，该行自建系统发布创新产品，整合管理更多的个性化系统和产品，这将给省联社搭建统一的数字化平台增加难度。

（三）业务条线间融通配合不足

在数字化转型工作推进的过程中，省联社各业务部门均提出了本条线的工作规划和实施方案。虽然在统筹过程中融合了各条线的建设规划，但由于组织架构及部门职责划分相对清晰，每个部门仅负责或更多注重本条线的业务，信息输入和传导存在不统一的情况，且对系统和产品的统筹规划存在不足，对两部门和多部门管理边界交叉的产品缺乏统一的设计和规划，容易导致产品缺失或冲突。

（四）风控能力需要持续强化

数字化转型不仅带来了商机和优势，还带来了不断变化衍生的风险，包括网络安全风险、法律合规风险、基础设施故障风险、数据欺诈或窃取风险等。数字风险广泛存在于新技术、新系统的应用中，且较传统风险更加复杂，系统性更加突出，应对及处理难度更高。这些数字化转型的潜在风险对省联社的风控能力提出了更高的要求，省联社需要充分研判和考虑转型的长期性和复杂性，保障平台应用的稳定性和可靠性。

（五）数字化人才匮乏

人才队伍是省联社推进数字化转型的重要支撑保障。2019年，中国互联网金融协会在《中国商业银行数字化转型调查研究报告》中指出，70%以上的调研对象认为创新技术人才不足已成为制约银行数字化转型工作的普遍挑战。省联社在推进数字化转型的过程中亦面临相同的困境，存在全省农信机构创新技术人才、金融科技融合人才、专业数据分析人才缺失的问题。虽然近两年省联社已开始关注数字人才队伍建设，但因薪资待遇、职业空间等条件不佳，仍然难以吸引符合发展需要的金融科技人才，数字化人才缺口较大。

四、省联社推进数字化转型的对策与实践

（一）加强组织领导，优化顶层设计

一是借助外部力量，加强顶层设计。省联社在为数字化转型发展制订总体规划和方案时，一方面，需要充分考虑市场定位、发展目标、经营特色等总体目标和差异化特点，另一方面，需要引入外部资源，寻找对省联社多级法人管理模式有深度理解且能提出合理建议的专业咨询公司，结合咨询公司的专业建议和同业成功经验，避免边学边干、亦步亦趋导致战略规划不够科学系统，或方案规划无法落地实施。二是提高重视度，统一思想认识。组织省联社业务部门总经理及农信机构董（理）事长、行长（主任）参加金融科技及数字化转型专题培训，统一高管层的思想认识，切实提高机构及部门主要负责人的重视程度和专业化水平，为主要负责人科学决策、合理规划和配置资源提供信息储备。三是成立领导小组，明确职责分工。在省联社层面成立专项工作领导小组，同时明确各部门的职责分工，统筹协调全省数字化转型工作。四是建立配套的组织架构，打破部门间的壁垒。从辖内机构和省联社业务与科技部门挑选骨干人员，组建数字化转型专题工作组，相对独立地完成多个业务部门之间、业务与科技部门之间、业务部门与基层机构之间的多方协同工作任务。在顶层设计和业务研讨时，可以打破部门间的壁垒，从综合统筹全省业务管理和发展的角度，统一规划系统平台建设和金融产品设计；在执行具体工作任务时，要加强协同配合，各司其职，共同完成工作任务。

（二）结合内部数据治理与外部数据应用，提升数据分析与综合运用能力

一是完善数据采集规范和标准。建立客户信息、业务信息、产品信息等数据采集标准和数据治理规范，对数据的产生、整理、保存、加工、应用等全生命周期进行监督和管理，提升数据使用价值。二是加大数据质量检验和治理力度。强化数据质量管理，建立数据质量管理长效机制，组织辖内机构开展存量数据检验和治理工作，采用翻阅业务纸质档案和联系客户等方式，排查检验各业务系统的客户及业务信息，补录缺失和不符合数据规范的信息，全面提升数据质量，做好数据分析和评估应用的基础搭建工作。三是引入外部数据，夯实大数据能力建设。大数据是数字化转型的关键要素，省联社需要不断丰富外部数据来源，将外部数据作为内部业务数据的补充和辅助，通过提升大数据管理能力、外部数据融合能力、实时数据应用能力和持续数据采集能力，持续扩充数据资产。整合内外部数据资源，运用算法实现数据深度加工，分析挖掘数据使用价值，提升数据精准度，强化业务支持效果，有效支持精准营销和风险防控。

（三）强化金融科技赋能，构建以客户为中心的数字化金融产品服务体系

一是加强调研分析，研创服务产品。在基础金融服务产品的基础上，围绕地方重点产业和特色产业，通过深入研究客户需求、行业特点和运营规律等，设计出一套产品政策定位准确、风控模型标准有效、操作流程便捷规范的金融服务产品体系；优化产品组合供给，融合产品资源，融通存贷款和中间业务产品；针对客群对金融产品的需求和特征，搭建紧密贴合客户需求的生态场景。二是线上线下融合，提升服务质效。数字化转型虽然是创新型工作，但并不是颠覆式的推倒重来，而是在发挥和巩固基础优势的同时推行创新。农信机构多年来立足线下，深耕“三农”和小微市场，且通过营业网点、电子机具等方式实现基础金融服务网络覆盖全省，具有相对扎实的线下服务基础。因此，农信机构推进数字化转型，需要继续发挥线下服务的优势，夯实业务基础，坚持服务县域。同时，发挥省联社智能化平台建设优势，加速数据接入，创新外部合作模式，以金融科技创新成果拓展客户触达场景，全面提升服务质效。三是加强科技支撑，推动数字化运营。构建精准获客营销体系，通过基础数据平台和标签画像数据，实现客户分层管理和应用，围绕客户挖潜、价值提升、忠诚度提升等方面，推动各业务条线间的资源配置和功能衔接。此外，由于农信服务以“三农”和小微客户为主，具有体量大、风险高等特点，需要通过大数据、人工智能、云计算等技术手段，对数据进行接入、清洗、处理和分析，从而为风险分析、运营监控等决策提供信息支撑。

（四）加大资源投入，优化数字化人才结构

一是在省联社和辖内机构内部培养金融科技专业型人才。要充分发挥省联社平台的作用，通过多种形式全方位实施各层级人才培养，培养对象可由省联社部门和辖内农信机构推荐产生，通过集中学习、专题调研、主题论坛等方式开展人员培训，根据从业经历、专业、数据应用能力和数字化工作业绩等情况综合评定数字化人才的类型和等级，并根据实际需要调整工作岗位，在省联社和法人机构层面建立专业技术和管理型人才队伍，满足各条线、各机构数字化转型人才需求。二是制定灵活的外部人才引进和合作机制。通过外部招聘、外包服务采购、与外部专家或专业咨询团队合作等方式，在数据分析运营等专业领域引进高层次的外部人才资源，指导和带动自有团队成长；安排人员赴金融科技公司工作学习，提升人员的数字化能力；对于存在专业壁垒的工作岗位，可通过与高校签订人才培训协议方式开展定向人才培养计划，补充专业领域人才支持。三是搭建金融科技业务学习交流平台。省联社通过组织专家讲座、机构经验交流、同业调研考察等多种方式，搭建全省学习共享平台。除组织内部培养人才和外部引进人才共同学习交流外，还要营造全员数字化能力提升的工作氛围。四是建立配套的数字化人才激励机制。在选拔任用专业岗位人员或管理干部的过程中，在同等条件下优先考察具备数字化能力的人员。此外，省联社可设立专项科研及奖励经费，对数字化专项研究给予经费支持，并对研究成果转化效益明显、贡献突出的团队和个人给予奖励。

五、结语

数字化转型是一项长期的、系统性的工程，既不是将传统业务简单线上化，也不是系统建设的堆砌，而是贯穿发展战略、经营定位、组织架构、营销获客、产品服务、运营模式、风险管控等机构全方位决策、管理及营销的过程。省联社需要立足职能定位，结合地方经济和辖内机构经营实际，紧密贴合客户需求，抓住转型机遇，积极探索创新，发挥好顶层设计的作用，编制科学合理的数字化转型发展战略和实施方案。在数字化转型之路上，农信机构将持续发挥线下优势，充分利用数字化力量，坚守“支农支小”定位，不断提升服务“三农”、服务县域、服务小微企业的水平，努力将数字化转型成果服务于地方经济发展和乡村振兴。