企业薪酬体系优化分析——以某地方航空公司为例

耿青栓，佘升翔

（贵州财经大学 工商管理学院，贵阳 550000）

1 研究背景

经历了2020 年上半年新冠肺炎疫情的冲击，很多企业面临生存的问题，其中有些企业为了维持运营，不得不以降低人员工资的方式来减少成本。这样一种自救方式到底是否可取值得商榷。

遭受疫情影响的行业中，民航运输业无疑是受冲击最大的行业之一，相比机场运营，航空公司又是民航企业中遭受冲击最大的。无论飞与不飞，成本就在那里，虽然航空燃油价格大幅下降，一定程度上缓解了航空公司的运营成本压力，但是航线缩减的规模远远大于燃油，于是航空公司主要的成本之一人力成本的控制就显得尤为重要，很多航空公司都纷纷以减少工资发放比例的形式来缩减人力成本。但是作为国内航空公司品牌标杆的厦门航空却逆境中增发抗疫奖，这不禁让人思考，品牌企业的形成，肯定与其薪酬理念有着莫大的关系。

本文以某地方航空公司为例，分析企业薪酬体系存在的问题，分析优化措施的可行性和必要性。该企业成立于2015 年，成立之初，就以业内同岗高薪的方式招揽人才，但步入艰难的2020 年后，人员成本的压力成为制约公司生存发展的一个重要方面，薪酬调整、绩效考核改革被提上日程。

2 薪酬体系及其属性简述

薪酬体系是企业在劳动报酬分配时的依据，需要考虑公平和效率的平衡。薪酬具有八个重要属性：契约性、刚性、风险性、不对等性、弹性、增长性、保障性、法律性。

薪酬的契约性和刚性属性。契约性是建立在雇佣关系基础上的，并通过两种方式来实现：雇佣合同中的薪酬约定内容；企业制度中的薪酬调整条件。薪酬的契约性是天然赋予的属性，客观上要求企业如约支付，而且薪酬的约定是动态的，并贯穿雇佣的全过程，也就是在雇佣过程中薪酬的调整也是约定的一部分。薪酬的刚性属性是由薪酬的契约性决定的。除去可以变动的绩效奖金部分外，其他固定部分是不能变动的，即使员工的劳动表现低于企业的预期。同样，即使员工的劳动表现超出了企业的预期，企业为员工涨薪的决定也不是很快做出的，需要遵循企业的管理制度。如果做出调整，就需要改革制度，涉及的员工就会由个体变为全体，直接影响着企业发展的稳定性。

薪酬的风险性与不对等性。风险性是由薪酬是基于一种对雇佣关系的预期来确定的，企业对员工的判断来自员工本身的价值和岗位的要求，但员工的未来表现是不确定的，存在风险；员工对企业的判断来自现在企业的状态和制度，但未来的付出能否得到相应的回报，取决于企业的发展程度和企业对员工的认可度，这是不确定的，存在风险。薪酬的不对等性与风险性有关联，但有其特点，表现为，虽然在雇佣关系确立时双方可以平等确立薪酬金额，但是员工受雇于企业，需要遵守企业的管理制度，除薪酬金额之外的内容，员工只能去适应企业现有的模式，并且雇佣关系存续期内，企业可以采取多种方式进行薪酬调整或改革，而员工考虑内外的就业环境等因素，往往只能选择接受和适应。

薪酬的弹性和增长性。弹性需要结合员工的满意度来理解，也就是薪酬的变化对员工满意度的影响程度。员工整体薪酬的调整表现为短期弹性大，长期弹性小；同工不同酬的弹性，表现为弹性大，即员工对企业公平性很看重，同工不同酬会直接影响员工满意度；薪酬的级差弹性，表现为短期弹性小，长期弹性大，适当的级差可以提高员工对自身在企业内的发展预期，增强员工工作积极性。薪酬的增长属性是基于整个社会经济的发展，薪酬的增长表现为持续性的特点。因为社会发展的过程中，员工的技能不断提升，单位时间创造的价值会不断增长，员工对薪酬的预期是增长的，很多情况下，企业只能选择控制员工薪酬增长的速度，不能降低薪酬。

薪酬的保障性和法律性。保障性理解为薪酬是员工生活来源，需要达到基本生活需要的薪资水平，并且满足员工生病、育儿等基本的福利需要。薪酬的法律性表现为员工薪酬受法律保护和约束，法律规定了薪酬的最低标准，三险一金的缴纳，个税的征收等。

3 某地方航空企业薪酬体系中存在的问题

3.1 薪酬体系改革方案不合理，导致员工管理难题

企业成立之初的薪酬设计不合理。为招揽各岗位人才，成立之初，采用高薪策略，吸引了大量业内精英加入。但随着企业的发展进入正常轨道，薪酬制度的弊端也开始暴露出来。由于未能完全与市场接轨，企业的人力成本远大于同类企业，导致企业市场竞争力不足。企业为了解决新旧员工公平的难题，采用了新员工新办法，老员工老办法，同时老员工与新员工同级差额部分采用保留的方式，以未来涨薪存量的形式进行逐步消化。看似合情合理的做法，却在占据公司半数以上的员工中引起了较为严重的负面情绪。从薪酬的增长性属性分析，不难理解，按照公司薪酬政策，老员工对于自身实际涨薪的预期持悲观态度，容易消极怠工，甚至是产生离职倾向。同时，成立之初的薪酬制度，产生了新旧员工公平性的争论，开始制约新人才的引进，表现为，业内薪酬口碑处于下降趋势，很多企业发展急需的人才开始不愿意加入，从长远来看，这将严重影响企业的发展。

3.2 薪酬体系考虑员工职业发展不足

薪酬设计偏重考虑投入产出比，长远规划不足，对员工在企业的职业生涯没有建立起长期的发展机制。缺乏长期发展机制，直接会导致两种情况：一是员工会失去工作热情，消磨工时；二是积累经验后，为了发展选择跳槽。以上两种情况，都会导致企业员工周期性流失，对人才资源积累产生很大危害。

3.3 薪酬与岗位缺乏关联性

国企固有思想影响下，薪酬管理遵循等级原则，缺乏基于岗位职能的考虑。同级不同岗的差别未对应明显的薪酬差，岗位功能和职责重要性无法凸显。由此导致部分岗位缺乏晋升空间，且薪酬调整预期缺乏，员工工作积极性缺乏，进而影响企业整体业绩不理想。

3.4 薪酬设计缺乏行业整体考虑

受疫情影响，行业整体发展处于低谷，且人力成本普遍成为行业内削减的对象之一，但是，多数企业仅是暂时要求员工与企业共渡难关，而非借机从根本上改变既有的薪酬制度，以达到持久降低人力成本的目的。在这样的背景下，企业如果独出心裁，会严重影响人才的忠诚度和稳定性。同时，企业整体的薪酬体系缺乏与同行业其他企业的对比，主要是依据企业自身赢利指标的限制，寻求短时间内降低人力成本，但危害深远，造成新进员工低于同行业，而同岗位的老员工高于同行业水平的二元制薪酬体系。

3.5 薪酬设计过程缺乏考虑基层员工意见

薪酬与绩效是紧密联系的，如果在薪酬设计过程中，缺乏基层员工的参与，绩效考核的落实会存在困难，进而影响薪酬设计整体的效果。基层员工是整个企业发展最终的推动力，其归属感、能动性、积极性大部分来源于薪酬的激励，如仅考虑有管理级别的员工，会导致工作开展困难，工作质量缺乏保障，进而影响企业整体的工作氛围。

4 薪酬体系优化建议

4.1 确立明确的企业战略目标

明确的企业战略目标是薪酬体系建设的依据，同时又是薪酬体系优化和改革的目的，战略目标细化分解的过程加入薪酬体系的考量，是实现战略目标的有力保证之一。根据企业发展战略需要进行薪酬结构调整，对岗位的价值进行全面评估，缩减工资项目，建立以岗位价值为基础，以业务贡献和工作绩效为导向的薪酬结构；稀释企业工龄、学历、职称等固化指标，建立以岗位为基准，员工个人发展设计与企业发展相匹配的动态化薪酬指标，即最大限度地调动员工工作积极性，实现发展通道畅通，努力即可成就共享的局面。

航空企业尤其如此，内部培养专业技术人才的成本和适用性，远远大于外部招聘的人员，这是由企业文化和企业特点，以及员工个人发展需求决定的，企业战略目标需要与员工个人发展目标相匹配才能达到企业与员工共赢的状态。

4.2 薪酬改革要考虑薪酬增长属性

新旧员工的同级薪酬差额的消化，需要通过晋升机制来完成，而不是通过减缓，甚至停滞老员工薪酬增长的方式来解决。这要求企业进行深度的晋升机制设计，找到适合企业自身特点的方案。企业应该充分认识到，老员工是企业发展至今的基石，是员工整体稳定性的保障，如果动摇老员工的稳定性，会动摇企业的发展根基。老员工薪酬增长速度减缓的调整，正是让老员工承担了薪酬实际的风险属性，虽然约定的薪酬没有变化，但是，老员工与企业站在了对立面，节省的人力成本会带来更大的运营上的损失，具体会表现在，运营过程中老员工消极怠工，效率低下，岗位价值无法实现最大化，甚至出现岗位价值为负值的情况。

对于航空企业来说，航空企业对安全和服务的要求远远高于其他行业，同时，其人员专业性强，薪酬改革属于牵一发而动全身的大事，严重影响企业的运行。薪酬的增长属性不容忽视，这是企业发展赢得动力的内在要求。

4.3 重视工作内容和岗位责任的分析

员工核心利益之一就是薪酬，员工积极努力工作的目标也是为了获得更高的报酬。所以对员工工作最直接的反馈就是薪酬的肯定，及时充分的肯定会加强员工工作的热情和对未来发展的预期。

薪酬设计需要充分考虑员工的工作内容和岗位责任，通过对工作内容和岗位责任的分析，建立针对性的薪酬体系，包括考核机制和晋升机制。同时，员工根据明确的薪酬体系和考核晋升机制，形成具体、细化的工作目标。目标考虑需要兼顾企业整体发展和员工工作实际，在公司发展与员工工作强度之间做到平衡。

对于航空公司来说，需要做到关键岗位和普通岗位的区分，这对整个公司运行意义重大。对于局方强制要求岗位，需要给予更多的薪酬支持；同时对于公司长远发展有战略意义的岗位，也应给予更多的薪酬支持；而对于日常运行非关键环节和通用类岗位，无论是否管理岗位，都应视为普通岗位，在薪酬结构中有所体现。

4.4 薪酬设计考虑内外公平

薪酬设计是一个长期动态的过程，需要考虑行业整体水平，做出相应的调整，做到外部公平；另一方面，要周期性地评估岗位价值，对岗位的设置和晋升机制从薪酬方面不断优化，根据岗位特点和岗位目标，建立结构丰富的薪酬体系，具体需要合理设计薪酬中的固定部分和浮动部分的比例。对于趋于稳定的主营业务岗位，浮动部分占比设置应小于新开拓的业务岗位，并且岗位流动性是双向的、周期性的，既可以照顾新员工涨薪的预期，又可以激活老员工的工作热情。同时考虑绩效薪酬支付周期的合理设计，在员工积极性减退前，有效给予员工绩效薪酬激励，充分调动员工积极性，做到内部公平和效率的平衡。通过内外公平的兼顾，保证企业人才队伍的稳定与企业的持续高效发展。

对于航空公司而言，专业性强，可替代性弱，经验宝贵是其岗位特点，但航空公司间人员流动是频繁的，这是现状。人员的流失对于航空公司稳定运行危害极大，首先人员培养成本较其他行业高出很多。其次，人员流失后，运行安全品质和服务品质会立竿见影地削弱，这将导致航空公司的经营风险加大，由此累积起的成本难以估量。所以对比行业，设计有比较优势的薪酬体系，有利于稳定员工队伍，形成良好的企业文化和社会形象。

4.5 薪酬设计过程重视员工的参与度

发挥员工的能动作用，是达到薪酬政策预期效果的保证。具体可以采取以下做法：一是前期薪酬体系设计或改革需要进行基层员工意见收集，方式可采用座谈或调查问卷等形式；二是薪酬体系执行过程中，给员工开放薪酬沟通的渠道，通过持续收集基层员工意见，形成周期性的报告，监测现行薪酬体系的合理性，据此优化薪酬体系。

对于航空公司而言，薪酬设计过程更需要员工的参与，因为专业技术人员大多来自国内几所民航院校，行业薪酬状况他们更了解。尊重他们的意见，不一定会增加企业的工资成本，很大程度上会更有效率地配置薪酬资源。