优化金融控股公司财务管理机制途径探究

吴帅 武汉金融控股（集团）有限公司

引言

金融控股公司作为目前中国“分业经营，分业监管”的法律框架下的创新型公司形态，是在银监会、证监会和保监会分别监管下的金融子公司和金融业务的组合。金融控股公司通过并购或参股形式进行了相关业务的多元化和外延扩张，但市场体系不完善、金融监管效率低下、市场分割严重等诸多挑战促使金融控股公司不得不对其管理进行优化，为了防止财务风险对公司发展带来负面挑战，必须提高其风险管理水平，对当前财务管理机制进行优化势在必行。

一、金融控股公司与财务管理

（一）金融控股公司的概念与特点

金融控股公司指的是控股银行类、证券类或保险类金融机构中的两类以上子公司，从事银行、证券、保险三类业务中的两类以上业务的法人主体。金融控股公司具有以下特点：一是集团控股，联合经营；二是法人分业，规避风险；三是财务并表，各负盈亏。前述三个特点是“分业经营，分业监管”的典型表现，也是金融控股公司开展业务的基本形态和方式。

（二）财务管理的概念与内容

财务管理是指根据财经法规制度，按照财务管理原则，组织企业财务活动，处理财务关系的经济管理活动。财务管理既是一种经济管理，也是从事财务管理活动的根本性指导。企业的财务活动包括日常经营、对外投资或融资、资金分配和运营等行为，由此而在企业内部和外部所形成的关系称之为财务关系，内部财务关系主要指内部企业领导层和员工，企业各部门之间，企业员工之间，企业和员工之间等的财务关系；外部财务关系则主要是企业和投资者，企业和销售商，企业和债务人，企业和客户之间的财务关系。

财务管理的主要内容是科学、合理的预算，严格预算执行，完整、准确、及时的财务决算的编制，对本单位财务状况的真实反映，一个健全的财务管理制度的建立、预算绩效管理的实施，对财务活动的控制和监管的加强，以及资产管理和合理配置的加强。建立、有效利用和规范资产处置，防止资产流失；定期编制财务报告，进行财务活动分析，指导和监督企业的经济活动。

（三）金融控股公司的财务管理

从单个企业来看，其财务管理是以实现企业价值最大化为目标的，金融控股公司财务管理是多个企业财务管理的联合体，从根本意义上讲金融控股公司财务管理和企业财务管理的目标是一致的，但鉴于其控股形式及控制企业主体的特殊性，金融控股公司的财务管理具有不同于一般企业财务管理的特征。一是主体复杂。在金融控股公司里，其财务管理工作的主体是下属各子公司与母公司或者子公司之间的经济活动，由于每个公司都是独立法人，所以金融控股公司财务管理表现出了多层、复合结构的特征。二是资合性特征明显。金融控股公司以其投资入股的资本为限实现对子公司的控制，公司之间联系的纽带是资本，表现出极强的资合性特征，财务管理在母子公司之间也因此具有资合性特点，财务管理的重点也集中在资本管理上。三是战略性特征突出。单个企业财务管理是对自身的资金收入、支出、分配进行管理，而在金融控股公司中，其财务管理工作是在汇总很多个子公司的基础上进行的管理，这就需要把其财务管理提升到战略管理的高度，以更好更有效地控制公司财务风险。

二、当前金融控股公司财务管理机制的现状及问题

对当前金融控股公司财务管理工作进行梳理，常见的财务管理机制包含以下四个方面的内容：动力机制，即财务人才管理；运行机制，即财务活动管理；监督机制，即校正；评价机制，即审计。目前，这四个方面的机制均存在着一些影响财务管理工作的问题，需要引起重视并采取相关措施予以解决。

（一）财务管理动力机制问题

金融控股公司为实现更全面的财务管控建立了财务一体化财务管理模式，由控股母公司委派财务总监到各子公司进行全面的财务管理，财务总监对母公司股东大会与董事会负责，同时建立了后备财务人才培养和晋升体系，从薪酬待遇与目标奖金等形成长短期相辅相成的财务人才激励机制。但在具体执行过程中，动力机制仍然存在着以下两个问题：一是委派的财务总监的晋升机制独立于其他高管，在子公司的发展会受到一定的限制，对其职业生涯和公司发展都会产生一定的影响；二是财务后备人才的选拔方式仍然主要采用考试的方式，选拔渠道过窄，且在实践中，财务人员的晋升大多以其业绩成效为主要参考标准，许多引进的财务人才处于“备而不用”的状态，对其积极性产生了影响，违背了人才选拔的初衷和内在价值。

（二）财务管理运行机制问题

目前金融控股公司财务管理的运行机制主要包括两方面的内容：全面预算管理和财务控制。首先，对全面预算管理机制分析发现，金融控股公司一般都建立了由预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构等部门或执行相关职能工作的机构组成的全面预算管理组织体系，遵循“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则执行编制，经金融控股公司审议批准后逐级下发到公司及子公司的各个部门执行。但在全面预算执行过程中面临以下问题：一是预算编制基础不够科学，基础数据缺乏时效性；二是预算指标调剂失衡，出现挪用指标预算额度，规避超预算现象，导致预算实际执行结果偏差较大。其次，对财务控制机制进行分析发现，目前在金融控股公司内部存在着较为严重的信息割裂现象，影响内部控制效果。一是财务信息横向割裂问题，主要发生在母子公司及其财务、人事等各部门之间的数据信息采用的标准不统一，信息共享度不足；二是财务信息的纵向割裂问题，主要发生在母子公司的财务部门中，由于人员轮岗或变更、软件系统更新等原因导致财务信息交接过程中出现信息错漏、遗失。

（三）财务管理监督机制问题

内部审计是金融控股公司对内部经营管理活动的监督，也是公司财务内部控制的最后防线，是保障公司投资安全的重要手段。目前大多数金融控股公司设立了独立的集团法务部，建立起了一套“以风险为导向、以流程为纽带、以控制为手段、以制度为保障”的财务风险管理体系，通过开展内部审计持续加强风险管控，落实风险管控责任，对财务运行过程中的决策失误、信息失真、动力失效等现象进行识别和校正的财务管理监督机制。但伴随着大数据、云计算、人工智能等现代信息技术的发展，金融控股公司在经营发展过程中会产生越来越多的数据信息，传统的财务处理技术、审计手段、财务办公软件等已经无法适应大数据信息时代的要求，包括内部审计在内的财务管理效率受到了极大的影响。

（四）财务管理评价机制问题

目前大多数金融控股公司采取的是KPI绩效考核体系，对控股公司及其子公司的经营管理进行考核，以KPI绩效考核结果作为公司员工职务升迁、工资调整、奖励发放的重要参考指标。在KPI绩效考核体系下，营业收入、利润总额、净利润率、资产负债率以及管理考核指标是进行部门绩效考核、个人考核的主要参考指标，考核中兼顾了财务和非财务指标，评价机制相对科学合理。但在对财务管理进行考核时容易出现一些问题：财务考核指标重绝对指标而忽视了贡献率等相对指标，重短期指标忽视长期战略指标，重上级部门评价而忽视了权属单位评价，导致财务的绩效和管理考核存在片面性，不利于激发财务部门的工作热情和效率，无法满足金融控股公司在新时期的高质量发展需求。

三、优化金融控股公司财务管理机制的措施

（一）创新财务管理动力机制

首先，要建立公平、公正、公开的财务人才培养机制，切实提高财务人员的待遇，增强其归属感，不断强化财务人员技能学习与管理创新的主动性，为金融控股公司留住人才。要深化公司制度改革，引入人才竞争上岗制度，建构“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的人才发展机制，并持续完善财务管理绩效的奖惩制度，着力营造风清气正、积极向上的人才工作环境，充分调动财务人员的积极性，不断地为公司发展注入新动力。

其次，要转变思维观念，重视并加大管理会计人才建设力度，推动金融控股公司战略会计发展。由于市场环境的变化、信息技术的应用，金融控股公司的发展需要从战略协同层面对经营管理活动进行全面的优化，而人才建设则是基础，对财务管理工作来说，选拔复合型财务人员已经成为必然趋势。金融控股公司要转变传统财务管理理念，重点选拔并培养战略型的管理会计，注重财务会计人员的理论知识考察的同时要对其专业知识应用能力、技巧、经验等进行考核，确保财务工作能够顺利推进。此外，加强管理会计的选拔要求对会计人员的综合知识技能进行考核，包括金融知识、管理学知识、信息化知识、技术应用水平等，并持续对现有财会人员进行必要的培训以保持其综合素质处于一个较高的水平上。

（二）创新财务管理运行机制

首先，要基于金融控股公司战略发展的需要对财务预算机制进行创新。一是制定完备的预算定额标准体系，结合金融控股公司投资项目开展的实际情况与历史数据，综合运用多种分析方法，在母公司、子公司及其相关部门的配合下，对预算项目的标准层级、控制强度、标准值等进行全面科学的研判，共同制定各项费用的定额标准，进行动态维护。二是优化金融控股公司的预算管理预警机制，在原机制的基础上，做好以下两个方面的预警机制建设：监控核算经济业务和预算项目信息偏离情况、监控资金收支与资金预算偏离情况，这就需要将全面预算管理系统与会计核算系统、资金管理系统进行整合，确保预警机制能全面发挥作用。

其次，要加强财务数据的管理，对财务控制机制进行创新。需要金融控股公司基于自身投资发展的需要开展信息化建设，搭建沟通母公司与子公司、业务部门之间的财务信息共享平台，推动业财融合发展，为公司财务管理提供更全面准确的基础财务数据信息。要加强大数据、云计算、人工智能、物联网等现代信息技术的应用，打造信息化的集团公司业财融合管理系统，全面监管包括子公司在内的业务活动、财务信息、管理工作等，及时准确地收录相关数据信息，在充分整合、筛选、挖掘之后为财务控制提供依据，确保在信息化系统下的财务数据信息、管理数据信息、业务数据信息等不出现断层或割裂。

（三）创新财务管理监督机制

首先，要优化财务管理信息系统的内部审计功能。在建构业财融合的信息化管理系统时，对财务管理系统中的审计功能模块要单独进行优化设计，深度开发和拓展内部审计软件系统的功能，使之可以与金融控股公司及其子公司的财务数据库进行全面对接，利用信息技术来进行数据研判；不断丰富和扩展风险数据库，建立内部审计数据共享平台，有条件地开放相关数据，切实发挥好内部审计功能。

其次，要加强部门联动，强化内部协同效应，确保内部审计全面发挥作用。内部审计的功能和目的在于对公司经济活动进行监督，仅依靠审计机构显然无法落实好监督职责，这就要求控股母公司与子公司的高级管理部门，如董事会、监事会、巡查办、纪委监察等部门加强领导与联系，明确各自的职责分工，协同推进审计工作，确保监督有实效。

最后，完善审计人员培养机制，强化审计工作队伍力量。发挥公司内部审计的监督功能需要由专业素质强的审计人员来执行相关工作才能确保落实，这就要求必须持续完善审计人员培养机制，建立审计人员内部选任制，对审计人员按照工作年限、工作经验、业务知识、工作评价等进行多元考核，健全其职务晋升、薪酬奖励调整机制，不断激发其工作积极性。同时，要对审计人员的技能学习培养提供制度和后勤保障，为其建立完善的履职保障机制，确保其具有履职必备的专业知识和技能，保证其独立、公正、正确履职。

（四）创新财务管理评价机制

首先，对KPI绩效考核指标进行优化，建立信息化财务管理评价系统。一是要改变财务考核指标重绝对指标而忽视了贡献率等相对指标、重短期指标忽视长期战略指标、重上级部门评价而忽视了权属单位评价等问题，重构一种全面均衡、公正科学的财务考核评价指标体系。二是建立与考核结果相适应的财务人员激励机制，以科学公正的考核指标来评判财务工作开展的情况，对具体执行财务管业务工作的部门、组织、成员进行公开、公正的奖惩，形成长效激励效果。

其次，重塑企业财务评价流程，建立外部决算审计与内部经营绩效审计分歧平衡机制。鉴于金融控股公司经营管理结构的特殊性，单纯依靠内部审计对母公司及子公司进行财务监督评价显然存在着不足，需要借助外部决算审计来对整体发展进行全面监督、审查和评价，但内外审计工作在地位独立性、审计手段全面性等方面存在不同，二者极易出现不同的审计结果，要借助信息技术对结果分歧进行科学研判，寻找均衡点，最终确定具体的审计意见，供集团公司与子公司进行问题整改以便提高管理效率。

结语

金融控股公司在国民经济发展中的地位非常重要，财务管理工作直接关系到公司的长远发展，必须紧密联系市场环境变化、科学技术变革对财务管理机制进行创新，为实现公司健康、持续、稳定发展提供保证。