关于企业预算管理与绩效管理联动的思考

牛增珍 广西防城港核电有限公司

引言

预算绩效管理是新时期推进国家治理体系和治理能力现代化的一项重要内容，也是企业发展至关重要的内容，研究企业预算绩效管理的有效联动是企业的重要课题。当前预算绩效管理体制并不完善，导致企业预算管理问题不断。但有效联动一直是困扰财政部门及企业预算资源高效配置的难题，尤其在企业内预算绩效管理改革步伐缓慢，财政预算的绩效管理思路为企业预算管理带来了新的启发。

一、预算绩效管理概述

（一）选题背景

2018年9月1日，中共中央国务院印发《关于全面实施预算绩效管理的意见》，意见明确提出预算绩效管理的总体要求：“创新预算管理模式，更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束，力争3-5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化，着力提高财政资源配置效率和使用效益，改变预算资金分配的固化格局，提高预算管理水平和政策实施效果，为经济社会发展提供有力保障。”充分说明了预算管理与绩效管理联动的重要性。

（二）研究意义

创新企业预算管理模式在当前经济转型的背景下具有至关重要的作用，如何能够有效实现企业绩效目标，是企业必须考虑的重要课题，而预算管理与绩效管理有效联动正是解决这一课题的重要举措。本文通过对企业的预算绩效管理进行分析，一方面，可以从理论上进一步丰富企业预算绩效管理的相关知识，提供一定的理论意义。另一方面，可以帮助企业更好的发现并认清其在预算管理中存在的问题，为其进一步发展提供相应依据，具有一定的实践意义。

二、预算绩效管理现状分析及思考

目前，预算绩效管理理念已经逐步得到认同，但未实现根本变革，企业在发展过程中“重投入、轻管理，重支出、轻绩效”的观念仍比较重，多数企业在实践时制约因素较多，如全员绩效意识淡薄，考核体系不健全，目标制定不明确，基础管理工作薄弱，财务人员专业素质欠缺，组织保障力度不够，风险管控不到位等多种管理弱项，使企业的预算管理往往更关注整体预算资源的使用效率，而忽略具体项目的资源使用效果。同时也更关注量化的指标及短期目标，而忽略绩效质量的达成及长期战略目标。

（一）绩效意识淡薄

目前，重分配轻管理、重使用轻绩效的现象依然存在，真正的绩效理念尚未完全建立，无论是资源使用部门还是资源分配部门对于“绩效”一词的认识不够，理解不足，往往认为资源的分配或使用只要做到合法合规、符合程序，不挤占、不挪用就无可厚非，而对使用的效益往往关注较少，这使得预算使用部门在申报预算时对于绩效目标的填报应付了事，预算资源配置部门在审核绩效目标时也得过且过，预算绩效评价部门管理缺乏统一的标准与规范，在实操中应付多于管理，缺乏权威性，或多或少遭到相关部门的不配合与不理解，甚至将绩效管理视为额外的工作的情况，被动应付成分较多。

（二）评价体系不健全

全面预算管理体系的完善程度直接影响企业的经营发展进程，因预算管理与绩效管理未能有效联动，现实问题逐渐显露，预算管理的作用发挥受到限制，无法为企业决策者提供完整的预算信息，从而直接影响决策的准确性。由于体系不健全，即使实操中出现问题也很难在第一时间发现并解决，对预算绩效管理工作的开展造成不利影响。现实中评价体系由于每个项目的个体差异性较大，评价维度和评价方法较难统一，没有固定模式可循，建立高度适配的评价体系困难重重。且评价体系还存在定性指标较多而定量指标较少，合规性指标较多而结果性指标较少，投入考核指标较多而产出考核指标较少等问题。同时受传统思维方式及申报时限的影响，绩效评价重事后总结轻事前评估的现象仍较突出。

（三）基础管理不扎实

扎实的基础管理工作是预算管理与绩效管理能够有效联动的重要基础，也是确保企业实现发展目标的重要基础。预算编制环节属于预算绩效管理的最基础环节，会直接影响后期管理工作的开展，现实中，多数企业预算编制的工作较为繁杂，所涉及部门众多，往往出现编制环节管理粗放，基础不扎实，为后续管理带来较大风险。

（四）目标导向欠缺

企业管理过程复杂而多变，事前预防较事后处理更重要，做好管理的准备极其重要，但大部分企业工作目标不明确，往往在安排预算资源时，一般都还没有想好将来怎么干，多数出现了先争取到预算资源保障，后才考虑目标制定及实施细节，甚至可能出现已保障预算资源的项目后又决定不再实施的情况，使预算管理工作陷入被动。有部分企业已经在编制环节考虑目标设置，但多数未能保证质量，存在频繁修改的现象，产生较大的重复管理成本。

（五）业财融合力度不够

由于业务不理解财务，财务不理解业务，对于绩效评价指标的制定及执行都无法深入展开。业务不理解财务，可能使得绩效考核推行难度较大；财务不理解业务，可能存在财务对于整体评价的业务内容理解不透彻以至于出现“走偏路”现象，在评价中只重点关注财务状况而没能从全局着手进而发现企业存在的实质性问题。

（六）忽视事后监督反馈

实践中预算绩效管理工作很少能够充分利用第三方的力量，绩效目标与评价结果的审核完全由财务部门去完成，评价的全面性及权威性不够。对于绩效评价结果，较少能够将发现的问题及时反馈并在后续得到有效应用，导致绩效评价效果欠佳，失去了绩效评价的导向作用。

（七）奖惩机制不健全

建立完善的奖惩制度，是企业实施预算与绩效管理工作的重要前提，有利于提高员工的工作潜能与主观能动性。实践中，大部分企业奖惩机制并不完善，多流于形式，停留在理论层面，没有真正奖励先进，惩罚落后，使得考核指标震慑力度不够，激励效果不尽理想，随之员工的工作规范度和积极性也降低，工作热情逐渐减退，严重的情况下甚至可能出现违规行为，破坏企业正常秩序。

（八）风险控制不到位

预算绩效目标的达成，风险控制至关重要，也是企业管理实践中的重点和难点。大部分企业较少构建风险评估体制，被动进行风险管理，导致预算管理风险控制不到位，预算编制环节对风险因素考虑较少，往往风险因素已经对实际产生影响时才引起重视，导致防范措施无效，只能采取补救措施。

三、预算绩效联动的解决思路

预算管理作为企业重要的管理工具，可有效推动和促进企业战略目标的实现。而绩效考核是企业管理的重要促进手段，也对企业预算管理的顺利实施起着重要的推动作用，两者的有效联动能够明确企业实际与目标的差距，有效解决企业发展中存在的具体问题。针对上述预算绩效管理的现状及存在的问题，结合笔者所在企业实施实践效果，对预算绩效管理有效联动提出一些解决思路，供相关企业参考，从而促进企业经营发展。

（一）牢固树立绩效意识

绩效理念是预算绩效管理的重要基础，一是企业需要加大预算绩效文化宣传及专项培训，潜移默化的影响全体员工的思想和意识，切实转变现有传统思想观念，牢固树立预算绩效意识，减轻考核过程中的阻力。二是管理者要高度重视并率先垂范，带动全员形成“干事讲效果，把钢用在刀刃上，少花钱多办事，花同样多的钱办更多的事”的绩效考核意识。三是企业需要优化信息沟通机制来确保企业内部形成协同运用的统一认知，通过不同部门间的有效配合最终达成协同运用的目标。

（二）建立健全评价体系

绩效评价体系在预算绩效管理有效联动中起到至关重要的作用。建立评价体系，在预算编制环节，注重考虑精细化管理，在执行环节，注重考虑实时监控，在后评价环节，注重考虑绩效评价完善，打造可控、完善的绩效评价体系。

一是逐步建立标准化评价体系及工作流程，构建共性指标框架，同时分领域、分层次进行细化并与其他业务标准有效衔接。在实施过程中既要有权威性又要有灵活性，第一个执行周期要进行刚性约束，提高评价的权威性。后续周期的执行需充分考虑上一个周期评价存在的问题，并进行深入研讨，在下一个周期评价中完善。

二是加快预算绩效管理的信息化建设，信息化建设基于上述标准化流程的建立，一个有效的信息化软件系统不仅能更好地践行中央八项规定厉行节约精神，同时能够使预算绩效管理工作更加系统、规范和高效。通过优化信息系统，能够提高数据获取的及时性，能够实时获取项目进展及成本效益成果，及时事前介入，并运用数据分析对可能不利的因素及时做出应对，充分发挥预算绩效管理提升资金使用效益的引导作用。

三是借鉴和吸收先进企业的经验，建立项目备选库，实现预算绩效管理流程再造全年无时限，项目申报不再受预算编制时间限制，只要项目申报时进行绩效目标申报并经技术决策审核通过即可进入项目备选库，只有进入项目备选库的项目才可纳入预算，这样绩效目标的制定和评审将有充足的时间进行，避免在此环节草草了事。

四是积极探索事前评估，对每年业务部门申报的预算在编制前就进行评审，对于不合理的项目及时进行取缔或者核减项目预算。

（三）夯实基础管理质量

企业要充分确保预算管理和绩效管理基础工作质量。预算管理要站在战略的高度，结合企业的内外部实际环境，充分考虑各种影响因素，从财务流程上及成本管理上充分应用精细化管理思路。绩效管理要依据当前企业的整体管理体系，确保绩效考核目标设定科学合理、公平公正，注重细节管控，分析每一个考核偏差产生的原因，根据经验反馈，制定适应的改进措施，并在后续的工作中持续优化。通过两项基础性工作的提升，使其相互发挥积极影响，促进企业发展目标顺利达成。

抓好预算编制基础管理工作，全面优化预算编制流程，使其满足预算绩效管理发展的需求。在预算编制环节既注重绩效导向，同时要细化责任与工作内容，事事有落实，事事有回应，以此来确保所有工作人员将工作落实到位，避免出现敷衍了事的现象，例如可以以零基预算理念为基础，结合多年执行情况及公司实际需求，统筹确定适应最新发展的绩效管理目标。

（四）强化目标管控

将无目标者无预算的理念上升到公司管理层高度，企业在预算资源安排时，设置工作计划目标基本条件要求，强化事前审核，进行硬性约束，减少随意性，保持所有项目一致性要求，强化目标管理的权威性及重要性。

（五）强化业财融合力度

财务人员过硬的自身专业素质是保障预算管理与绩效管理有效联动顺利开展的必要条件。企业应全面提高人员素质，促进业务财务化、财务业务化，做到全员参与、全员协作，避免闭门造车。在事前预算申报阶段，充分沟通理解业务实质，保障预算资源安排的合理性；在事中预算执行阶段，财务人员可以将财务数据有效的转换为业务语言，促进业务更好地开展；在事后预算绩效评价阶段，能够全盘考虑企业的实际情况，做出客观的绩效评价。

（六）加强事后监督力量

企业需要设立专门的监督工作小组，通过团队协助来实现各预算项目评价的全面性，同时要充分利用第三方参与预算绩效管理工作，有助于预算绩效管理的公开、公平、科学，使评审结果更具说服力和权威性。

（七）完善奖惩机制

建立专门的绩效考核部门，保证预算考核机制的独立性，将预算绩效考核指标纳入个人绩效合约中，充分调动全员积极性，并对全员形成有效威慑，提高个人与公司整体目标一致性。同时制定绩效评价结果与预算资源安排挂钩的奖惩机制，将上一周期的评价结果和整改落实计划作为下一周期绩效目标制定及预算编制的前置条件，真正体现奖优罚劣的导向，督促各部门加强管理，限期整改。

（八）构建风险管理机制

企业应树立风险管理意识，构建风险管理机制，强化风险识别、控制与风险处理等全过程管理，提高预算绩效管理的实效性。同时将风险管理机制与上述信息化建设有效结合，提升风险管控效率。

结语

全面实施预算绩效管理是推进企业发展的内在要求，是优化资源配置，提高资源使用效率的关键举措。全面预算与绩效的有效联动能够使得企业各项管理工作进一步规范化、标准化和精细化，对规避企业各项经营风险均有积极作用。本文聚焦解决当前多数企业预算绩效管理中存在的突出问题，对预算管理与绩效管理未能有效联动的内在原因进行了深入分析，并对实施预算与绩效管理充分联动进行统筹谋划，结合笔者所在企业产生显著效果的管理实践，提出对应的解决思路，具有重要的实践参考价值。

但由于自身知识背景、知识水平的局限，本文的研究中尚存在一些不足，还需进一步的完善和深化。此外，本文大多结合笔者所在企业实践案例进行了分析，由于不同企业自身情况的复杂性，以后还需要进行全方位的分析和研究。本文只能算是进行了探索性的初步研究，相信随着研究的不断深入，在不久的将来，该领域将会涌现出许多优秀的研究成果。