保险公司全面预算管理问题及对策——以S寿险公司为例

李兆雷

(天津工业大学，天津 300387)

一、全面管预算管理内涵

全面预算管理是衡量企业经营管理水平的尺子，是企业的第一控制手段，它通过对企业管理过程中各环节的科学分析、预测及评估，进而将有限的内部资源进行合理有效的配置，并对预算的执行实施进行必要的监督，从而令预算管理体系能够有效地服务于企业战略规划及目标，通过有各层级的有效贯彻，促使企业实现战略目标。

“全面”可以从三个方面来理解:①预算管理对象的全方位，预算体系覆盖企业所有的经济活动；②预算管理主体的全员参与，企业内各层级的所有单位、部门、岗位以及人员全部参与到预算的编制与实施过程中；③预算管理对企业管理全过程进行控制，各项经营活动的事前、事中、事后全部纳入预算管理过程。

二、寿险公司实行全面预算管理的意义

全面预算管理机制，一定程度上是寿险公司为了降低和防范环境风险、财务风险等，结合公司的经营目标、发展计划而制定的货币管理及应用策略。全面预算管理机制的实施，不仅是企业经营目标、长期规划能够顺利实现的重要保证，还是提高寿险公司资金利用率、降低生产经营成本、调动和激发企业员工工作积极性、优化各部门管理职能、增强部门间沟通协作的重要手段与制度保障。

寿险公司具有经营成本不确定性、利润计算特殊性、业务范围广且分散、计划性强等特点。为了保证寿险公司顺利完成经营目标，实施全面预算管理是提高其运营效率、防范金融风险、提高公司财务内部控制能力的重要策略。为了应对愈演愈烈的市场竞争，寿险公司应充分借助全面预算管控机制，创建一个良好、安全的公司内部环境，同时加强对公司内外部各类风险的识别、跟踪与监督，实现成本预算管理监督的动态化、全过程、全方位，保证公司的稳定持续发展。

(一)有助于战略目标达成

企业战略目标是从宏观层面界定的总任务，是静态的，战略规划则是要考虑采用何种手段、什么措施、何种方法来实现战略目标，是动态的、过程化的。预算则是对企业战略目标和战略规划的细化与分解，通过全面预算编制，促使宏观战略向微观计划转变，将抽象的战略管理首先分解为经营预算、资本预算、资金预算以及财务预算，然后进一步细化为生产预算、销售预算、资金预算等易于操作的预算管理模式，同时通过层层分解、逐级下达，可以确保部门及员工个人责任分工更加明确，更有针对性地进行管理过程的监督、控制及考核，从而更有助于合理地配置资源，确保战略目标的实现。

(二)有助于提高经济效益

我国保险行业的特殊性决定了其既要在分散、规避风险的同时实现效益最大化，同时又要追求各项风险的最小化，而有效的全面预算管理，不仅能提高企业的经营水平，提高收益，而且能够控制甚至规避各项经营风险，最终实现公司利益最大化。一方面可以从保费规模、业务渠道分类等进行预算分析，提升业绩，另一方面从营销费用、理赔费用、人力费用、场地费用等各项成本进行预算分析，管控支出，节约成本，最终从整体上提高企业效益。

(三)有利于加强部门间协作

全面预算管理方法的编制需要公司全体员工的参与，在一定程度上加强了员工与员工，尤其是各个部门之间的协调和沟通。负责预算编制的相关部门首先要对公司其他各部门有充分的了解，才能保证预算编制符合公司实际，可操作性强，并提升其科学性与严谨性。与此同时，其余部门需要积极响应牵头部门的号召，密切合作，协调配合，才能保证预算管理工作的高效进行。

(四)有利于建立长效的激励机制

全面预算管理是根据企业的战略规划与战略目标对企业预算期内的经营目标进行分解与量化，为企业内各部门甚至每名员工都设定具体的工作目标与方向，进一步细化考核指标，为企业进行绩效考核提供更全面的参考依据。企业进一步通过绩效考评制度，将绩效评价结果与员工工资挂钩，有助于充分调动员工的工作积极性，同时也促使绩效管理体系更加完善，持续发挥其应有的激励作用。

三、S公司全面预算管理现状分析

(一)S公司基本情况介绍

S公司成立于2006年，是一家股份制人寿保险公司，注册资本150多亿元，总资产7000多亿元，下设24家直属分公司，分支机构合计661家，客户规模1.73亿，人力规模32万。公司总保费由2012年的85亿元，市场排名第十五，一路高歌猛进，保费规模及市场排名不断攀升，截至2020年底，总保费2565亿元，市场排名第三。S公司的快速发展使其以“黑马”般的存在迅速崛起于保险市场。

随着国家监管政策日趋严格，保险行业很多头部公司纷纷开始转型，S公司此时也表现出了对市场很强的适应能力，适度放缓业务发展节奏，将重心转向内部治理，以应对多变的寿险市场，为公司寻找可持续发展之路。为此，公司内部也进行了大范围的人力资源调整和相关制度改革。全面预算管理作为财务治理的重要制度安排和途径，也是公司治理的重要组成部分，但笔者通过访谈与调查发现，S公司的预算管理还存在一些问题。

(二)S公司实施全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理意识淡薄

预算制订由计划财务处牵头，导致很多员工甚至部分管理者都觉得全面预算管理是属于财务部门职责范围，对其实施情况漠不关心，更不清楚自己的角色与职责，对预算工作敷衍了事。此外，各部门在进行本部门的预算编制时，出于对预算目标达成的不自信，会故意隐瞒其真实能力，由此导致部门资源需求与分配不匹配，预算管理无法发挥应有的作用，造成企业资源的巨大浪费，企业目标难以达成。

2.预算编制脱离企业战略

保险公司全面预算管理应以实现战略规划为主要工作方向，但是S公司该方面做得并不理想，预算编制与企业战略目标存在脱节现象。S公司的战略目标是由营销企划处制定的，而预算是由计划财务处主导进行编制的，两个部门没有进行信息共享，因此，公司的预算管理是完全独立运行的，没有与企业战略建立关联，更无法将战略发展目标逐层分解至预算各环节中，无法支撑公司战略目标的实现。

3.预算调整不及时

S公司也通常以保费收入作为预算编制的依据，但由于保险收入受到国家政策、季节等因素的影响，不同阶段的保费收入是会相应变化的，如不能及时对预算做出调整，会最终导致预算目标难以达成。然而，S公司每年度对预算目标进行一次调整，预算管理对内外部环境变化的应对缺乏应有的弹性，各部门也无法对全年工作进行有效把控，导致预算与实际出入太大，预算管理流于形式。

4.预算考核体系不够完善

国内保险业竞争日趋激烈，各家保险公司为了抢占客户资源不断扩大市场规模，同时都面临着巨大的业务压力。“绩效第一”是S公司的口号，针对前线部门，为了激励机构业务达成，每年最主要的预算支出都用来支持业务发展，对各机构的奖惩是以业务达成情况作为依据，整个过程缺少全面预算管理的监督与考核，缺乏对成本的有效控制，考核指标体系过于粗放。与此同时，公司对后援部门等的考核也仅仅以业务是否达成为首要指标，其他职能部门除财务部门外，完全忽略预算考核，导致预算考核不科学、不全面。

5.全面预算管理执行不力

首先，观念意识的淡薄，重视程度不足，管理体系的不健全，使预算编制仅仅成为应付领导的差事，严重脱离目标，很大程度上也是全面预算管理无法执行到位的原因。其次，S公司对预算管理目标宣导不足，并没有达到全覆盖的效果，很多基层员工对于预算目标、预算编制方法、编制流程并不了解，每个部门的兼职预算员都会觉得预算编制无形中增加了自己的工作量而产生消极情绪，可想而知，这种情况下产生的预算对部门乃至个人根本没有任何指导意义和参考价值，最终导致整个公司的总体工作任务无法有效地在基层执行。

四、解决S公司全面预算管理问题的对策

(一)培养正确的预算管理理念

首先，S公司公司领导层应摒弃事后管理思想，接纳事先管理理念，坚持“以人为本”，充分调动全员的工作积极性、主动性、创造性，让大家自发参与到预算管理工作中。其次，要将理念融入企业文化中去，大力宣传其科学内涵，增强全员意识，加强对全体员工的培训，让员工深入了解全面预算管理，掌握预算编制方式方法，对预算编制、落实中存在问题及时宣导纠正，加强部门间的沟通协作，形成良好氛围，让全员都成为全面预算管理的一分子。

(二)以企业战略为导向兼顾权变性原则

首先，预算管理应围绕保险公司战略发展目标及业务计划展开，将战略目标逐级分解至执行层面，有效提升预算的执行效果。全面预算管理理应通过战略目标宣导、考核体系推动、预算体系建设等让公司战略落地。其次，预算管理要坚持刚柔并济的权变性原则，既保证预算对企业经营管理的刚性约束，在遭遇内外部环境重大变化时，又可根据实际情况对保险业务结构、进度等加以调整，同时对费用、保费收入实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，既保证预算可执行，又保证不偏离战略。

(三)建立和完善预算管理体系

S公司预算管理体系不健全是导致其管理效率低下的最直接原因，完善预算管理体系要从四个方面入手。第一是适应S公司现状的组织体系，要包括预算决策、预算管理与执行、监督与控制三大职能。决策部门负责制定公司长远发展目标、审议年度经营指标、审批年度预算方案等；管理与执行部门负责预算编制、执行、控制、分析、考核等；监督部门负责执行状况监控、会计信息监察等，对各个环节进行监督与控制。第二是建立运行体系，要保证运行过程中每个层次落实到位，每个层次都有人管。第三是要兼顾流程体系，从组织部门到控制部门到组织实施部门到编制部门每一个流程都应做好。第四是配套的制度体系，要保证全面预算管理的持续有效推进，必须要有与之匹配的制度体系，加强对S公司员工的约束管理，要求全体员工按照制度办事，规范员工的工作行为，提升预算管理执行效率。

(四)建立激励机制，完善预算考核体系

一方面，要发挥绩效管理的积极作用，加强对预算管理的考核，科学合理的绩效评价会促使全体员工不断增强全面预算管理意识，养成发现问题、分析问题、解决问题的良好习惯，不断提升预算管理水平。同时可以强化全员的主人翁意识和大局意识，增强其责任心，营造比学赶帮超的全员参与全面预算管理的良好氛围，提升员工工作积极性。另一方面，要不断完善绩效评价指标以及评价方法，注重绩效评价结果运用，严格落实责任追究制度，将绩效考评结果与部门及个人绩效、奖惩挂钩，通过完善的激励机制促进预算目标最终达成。

(五)加强全面预算执行控制力度

全面预算管理是控制企业运营的工具，S公司的全面预算控制应由计划财务处主导，重视对全面预算管理人才的培养，设置专门的预算管理岗，优化编制方法，保证预算编制的科学性，与公司内部各个部门密切联系，将公司所下达的预算管理目标，全部下发至各成本中心，在基层成本中心设置兼职预算员，及时对全过程进行监控、分析，全面落实预算管理要求。其次，要将全面预算管理渗透到公司内部各个方面，确保公司每个员工都参与其中。要重视对各部门及员工的监督与考核管理，保证责、权、利一致，考评结果要落实到人，确保考核公开、公平、公正。最后，针对行业性质，在公司内外部环境发生重大变化时，各预算执行单位及计划财务处应按照相关流程，在与企业战略目标一致的前提下调整预算，确保执行过程的顺利进行。

五、结束语

人寿保险是保险行业的主要险种，在我国社会保障体系中发挥着至关重要的作用，其保费收入规模超过了保险业的半壁江山，并且在逐年增长。S公司作为现代寿险企业中发展向好的一家公司，其在全面预算管理中所遇到的问题是现代保险行业全面预算管理问题的一个缩影。全面预算管理作为衡量企业业绩、管理者水平、团队合作以及企业架构和企业制度有效性的科学管理工具，不仅受国家政策的大力支持，更是保险公司防范诸如环境风险、运营风险、财务风险、授权风险等各项风险的有力武器。科学的全面预算管理体系的建设需要企业自上而下统一思想，充分调动企业各部门员工全员参与、共同执行，才能达成理想的效果，最终保障保险企业未来的高质量稳健发展。