当人力资源管理遇到胜任力模型

文/崔婕

1973 年，美国心理学家戴维•麦克利兰首次提出了“胜任力”的概念。通过胜任力模型分析个体特点、工作态度和行为动机，分析个体的知识、技术和各方面的能力，对各项胜任力要素进行计算和评估，从而判断出个体的绩效情况，实现对人力资源潜能的有效挖掘与利用，助推组织朝着更好的方向发展。

胜任力具有实时性和动态性，当岗位职责发生变化时，在传统管理模式下，管理人员很难及时采取有效的管理措施，而胜任力模型能以可量化、可测量的方式快速判断出个体的能力和绩效，挖掘出综合能力更强、绩效更高的人才，助力企业有针对性地培养人才，激发人才潜力，发挥人才价值。

胜任力模型VS 人才招聘与选拔

以现代银行为例，通常情况下，银行在招聘与人才选拔工作中，更多应用岗位说明书来对候选人进行评价，在面试过程中通过验证应聘者在原岗位上取得的业绩，或是当前所积累的经验，推断其入职后可能会取得的业绩。这种评估与评价方法没有将环境、平台对绩效的影响纳入考量范畴，极易导致候选人入职后业绩达不到预期的问题发生。同时，在进行人才招聘与选拔时，企业往往更关注年龄、学历、经验、技能等，忽视个性、态度、价值观等要素，无法确保招聘与选拔的成效。在人才选拔过程中应用胜任力模型，不仅能选拔出合适的应聘者，也能确保应聘者以后的业绩产出。

具体做法就是将胜任力模型转变为衡量人才的“标尺”，对应聘者进行全面、合理的评价，从而解决人才选用过程中评价标准统一性偏低的问题。在胜任力模型的支持下，银行人力资源管理部门可以针对应聘者群体的差异而设定针对性更强的测评方案。具体而言，对工作经验相对丰富的应聘者，可以使用心理测试、公文筐、管理游戏等测评工具；对工作经验较少的应届毕业生等，可采用心理测试、无领导小组讨论、情景挑战等测评工具。在这些测评工具的辅助下，管理者能够更好地预估应聘者与岗位的匹配程度，从而在大量应聘者中迅速、精准地筛选出更适合岗位的人才。

胜任力模型VS 人才培训与开发

过去，银行在进行人才培训时，更多结合岗位的需要设定技能培训主题与内容；而基于胜任力模型的人才培训与开发模式更注重深层、全面地挖掘人才能力，使所有员工都能感受到组织的关注与信任，从而在培训中显现出更强的积极性与主动性。同时，基于胜任力的人才培训，不仅与员工实际工作、绩效结果紧密相关，也更加关注外部环境对员工的影响，使培训效果更理想。依托胜任力模型开展现代银行人才培训与开发主要有以下几个步骤。

●人才培训需求分析

从组织、岗位、人员三个层面入手完成人才培训需求分析。其中，组织层面的分析内容主要是未来发展，包括环境、资源、战略等，确定组织中需要培训的岗位与人员；岗位层面的分析内容为工作职责、复杂程度、工作饱和度，以及不同岗位人员的培训内容；人员层面的分析内容包括知识结构、专长、年龄、个性以及能力，确定接受培训的人员。

●人才培训目标与开发目标的确定

综合参考员工可塑性、培训内容重要程度、培训与工作是否存在工学矛盾，以此为基础开设培训项目，通过实践提高员工及组织整体的胜任力水平，从知识目标、行为目标以及结果目标三方面入手，完成对培训目标的设定。

●人才培训计划的设定

以成长为导向为基层员工设置课程计划，以绩效为导向为管理层设置年度培训计划，以愿景为导向为决策层设置长期培训计划。在此过程中，需结合不同岗位的实际情况，参考“50%维持+30%改善+20%创新”的原则设定人才培训计划。

●落实人才培训与开发计划

在落实培训计划时，可以根据岗位胜任力的可塑性、重要性采取不同的培训方式。比如，当需要提升的员工能力为“高可塑性+低重要性”时，可以在不耽误员工现有工作的前提下实施小规模的企业内训；如果员工要提升的能力为“低可塑性+低重要性”时，可采用自我培训以及自主学习的方式；对于“高可塑性+高重要性”的能力，要将其作为重点培养的能力，选择优秀讲师展开大规模的集中培训；“低可塑性+高重要性”的能力，很难以培训的方式去提高，但是对岗位工作较为重要，应作为人才选拔工作中的重点考察能力。银行可依托岗位胜任力可塑性及重要性的高低，设定差异性的培训方式。

●效果评估

结合评估模型对培训效果进行可行性分析，发现培训有较高价值，即可保留相应的培训计划并在以后继续执行；如果评估发现相应的培训不存在较高价值，则应及时终止。

胜任力模型VS 薪酬管理和绩效评估

薪酬管理是银行人力资源管理中的重要工作，薪酬激励机制的设置与落实在吸引、保持人才方面发挥着重要作用。因此，银行有必要制定和实施更为合适的薪酬管理模式，保证能够结合员工贡献、工作成效等合理发放薪酬福利，促使薪酬管理及激励机制的价值得到最大程度的发挥。依托胜任力模型实施银行薪酬管理的主要步骤如下。

●基于海氏价值评估体系建立薪酬体系

结合海氏价值评估体系对不同岗位的价值进行评估，完成对岗位价值标准的更新，对相应价值标准重新规划并加以呈现。同时，参考银行财务预算所提供的标准人工费率数据，重新划分不同岗位的标准薪酬水平。

●建立胜任力模型

针对不同岗位特点与职责完成胜任力模型的构建；成立胜任力评定委员会，由胜任力评定委员会对人才的岗位胜任力进行评价，判断其胜任力水平与现有薪酬水平的匹配程度；对银行管理层及各岗位绩效表现优秀的员工进行访谈和问卷调查，并对访谈获得的信息进行分析和编码，建立初步的素质模型。在此基础上，再通过访谈和问卷调查对素质模型进行校正，形成最终的胜任力素质模型。

管理学中的彼得原理告诉我们，在某一特定层级内，所有员工均倾向于上升到他所不能胜任的位置。这就需要对员工能力进行考查，重点看其“能不能”，以及与岗位“合不合”。

●实施测评并形成初步评价结果

依据最终确定的素质模型对员工进行测评，主要分为心理测评及综合能力测评。测评的维度要紧扣素质模型。常用的测评工具有无领导小组讨论、结构化面谈、公文筐等。根据测评结果及日常绩效评价结果，形成“业绩—潜力九宫格”，并根据员工在九宫格中的位置，将其分为超级明星、核心骨干、中坚力量、待提升者、问题员工等。在此过程中，可以根据不同评价结果拟定有针对性的人才管理建议，开展人才梯队建设。

●人才校准及评价结果的应用

人力资源部组织被评价员工的直接上级及隔级上级对初步的评价结果进行复盘，对被评价员工的优劣势、保留策略和发展策略做出决议，并对初步评价结果进行修正，在此基础上形成最终人才评价结果。

企业可以根据人才评价的结果，从中挑选出具备岗位素质要求和技能要求的员工充实到新岗位中，并且根据新岗位的要求对其进行重点培养，以培训、帮带等措施帮助他们补足短板，尽快缩短适应期。

胜任力模型VS 职业生涯管理

胜任力模型结合职业发展通道的设计，可以为员工提供清晰、明确的职业发展路径，帮助企业掌握员工的个人发展需求与意愿，并结合素质测评、反馈辅导等工作，使员工能够及时发现自身的不足，并为其提供针对性更强的职业发展规划。

●建立清晰多向的职业发展通道

结合职业发展通道的设计，针对不同岗位人员提出具体的工作要求与能力素质要求，掌握所有员工的个人发展需求与意愿，为员工提供更为清晰、明确的职业发展路径；结合素质测评、反馈辅导等工作，及时发现员工的不足之处，并为其提供针对性更强的职业发展规划。

该环节的重点是建立岗位体系。在此之前，须先全面梳理现有组织结构，并参考岗位设置以及不同岗位的特点，完成对岗位的初步分类，从横向和纵向两方面入手，为员工构建职业发展通道。其中，横向职业发展通道可以满足员工跨职业类型发展的需要，为有意愿跨领域发展的员工拓展职业发展宽度。纵向职业发展通道则为员工向着更高职位、等级发展提供支持。

●建立任职资格标准及评价体系

结合基本条件、专业成果条件、专业能力条件以及胜任力素质，完成对岗位任职资格标准的合理设定。在基本条件与专业能力条件方面，可以利用笔试、面试、履历考查、实际操作等方法完成评价；在专业成果条件方面，可以利用专业成果备案、历史考核成绩查询等方法完成评价；在胜任力方面，可以利用胜任力模型、评价中心、360 度评估等方式完成评价。

在人才成本越来越高的当下，企业要利用一切实用的工具挖掘内部人才，重点培养绩优人员为其提供个性化的培训方案，全面提高现有人员的工作能力，以更加先进和科学的方式开展人力资源管理工作。