“互联网+”时代的集团公司资金集中管理问题研究

袁铭杭，王华兵

（贵州财经大学 会计学院，贵阳 550025）

0 引 言

企业集团作为多数大型公司的组织形式，如今已在全世界范围内得到了较大的认可与推崇。经历了40 年的改革开放，我国大批拥有资金与资本优势的集团公司逐渐成为了支撑国民经济发展的中流砥柱。在最新的《财富》世界500 强企业排行榜上，已经有129家中国企业跻身世界500 强行列，占上榜公司总数的25%以上。集团公司在资金数量上的优势对于自身的生存与发展固然重要，可是，如果没有适合集团公司庞大资金规模的管理模式，企业发展也会显得后劲不足。放眼国外的企业资金管理发展历史，从20 世纪80 年代中期起往前追溯，高度的分权管理模式在资金管理模式中占主体地位，大型的企业集团几乎都是采取这种模式来对集中资金进行分化管理，公司总部对下级成员单位的管理与控制，仅发生在一定会计期间的审计时，对其进行工作、战略上的组织与指导。然而，如今飞速发展的计算机信息技术使公司总部对下级成员单位的管理控制模式产生了巨大的变革。

20 世纪80 年代后期，在国外大批企业集团中开始兴起了一股重新设计原始资金管理模式的风潮。这种风潮引起了1993 年之后，业务流程重组（BPR）在全球范围内的兴起。经历过这次管理变革，全球多数企业集团几乎都开始青睐于实施资金的集中化管理，自此踏上了摸索资金集中管理模式的道路。那么，资金集中管理模式是否能帮助上市公司提升资金的管理与使用效率呢？实务界与理论界为此做了很多研究。本文将深入探析集团公司资金集中管理的问题，并就集团公司的资金集中管理问题提出相应的对策及建议。

1 集团公司资金集中管理的研究现状

1.1 国内外资金集中管理发展现状

资金在企业中的运作管理方式来自于西方国家，跨国企业将集团内部的优秀管理人才挑选出来，成立一个资金管理部门，如内部银行、结算中心等处理成员单位资金运作的专业机构，它们兼负企业风险管理等责任。企业为了规避国际市场中的投资风险，进一步维护资金安全，设立一个这样的机构有充分的必要性。由于不同国家和地区的贸易相关政策有所不同，企业集团还可以根据不同地点设立相应的资金管理机构。西方国家企业集团的资金管理机构一方面需要处理成员单位的银行借贷、资金结算等基础性业务，另一方面还要扮演企业内部银行的角色。20 世纪80 年代，GE、IBM、Intel 等大型知名企业通过简化自身的资金管理机构的方式来加强内部资金运作管理与贸易风险控制。以GE 为例，在20 世纪90 年代中期，它根据经济业务的区域分布特点，在美洲和欧洲分别建立了财务中心，现阶段，美洲地区的成员单位所发生的经济业务都由当地财务中心统一进行核算管理，这种资金集中管理模式同样在欧亚地区实施。目前来看，GE 分设的区域性财务中心取得了显著的资金集中管理成效，在一年半的时间里为其节省资金约2 500万美元。国内集团公司实行资金集中管理起步较迟，体系还不太成熟，在未实施资金集中管理方案前，多数企业的财务管理十分散乱，集团总部和成员单位各自独立管理，资金运行不畅和管理链条混乱都是企业内部存在的关键性问题。部分企业开拓思路，参照了西方企业成功的管理案例，开始引进新型的资金管理模式，破除以前各自为政的局面，将财务活动进行集中化管理。然而，即使推广了多年，国内许多大型企业的资金集中管理仍然没能做到真正的集权，指挥系统还是存在诸多缺陷，例如没有设立统一的信息平台，使资金信息流动受阻等，这些漏洞让财务活动难以集中调度，最终将导致管理层无法做出正确的决策，加大了监督和管理的难度。到了21 世纪，一些学者关于资金集中管理的著作相继问世，学术界的相关研讨也很热烈，一些集团企业以现有的理论为基础，结合自身的特点，在资金集中管理中摸索出适合自己的管理模式。

1.2 集团公司资金集中管理的研究现状

国外对于资金集中管理的研究起步早于国内，已经有了较长的历史，早在20 世纪50 年代企业集团这种组织形式出现的时候，关于它的研究也随着产生。Richardson（1960）、Alchian（1969）、Williamson（1975）和Myers and Majluf（1984）等对内部资本市场的研究较早。

早期，我国对企业资金管理研究并不重视，但在这几年对于企业资金集中管理的研究已经成为许多专家学者的重要课题之一。谷雪丽（2015）分析了财务公司实行资金集中管理对上市公司的影响，发现充分利用财务公司的“资金池”功能，能为上市公司提供完善的资金保障体系；充分利用资金结算系统可以提升上市公司的资金结算效率，为上市公司营造良好的外部融资环境。张忠建和尹峰（2013）则探析了适用于国有大中型企业的资金管理体系，如结算中心模式、报账中心模式、财务公司模式和内部银行模式，企业也需要根据自身的状况选取适合自己的管理模式。宋晓华和张梦茜（2014）着重研究“现金池”集中管理模式，探析其优缺点，为想要选择这种模式的企业作出相关引导，能够更好地权衡利弊，在考量这种模式是否适合自己的企业之后再作出选择。

与此同时，也有学者研究了资金集中管理的弊端。李娟（2015）经过分析论证，提出了资金集中管理中可能发生的风险，比如在投资决策中，若是资金由总公司集中调配，而此时总公司作出的决策并不正确，这样就可能导致下属子公司也一同受难；而在内部银行等资金集中管理模式下，也可能存在下属子公司为了一己私利向总公司提供虚假的财务信息导致资金信息失真。周丽玉（2013）则是提出了企业如何才能做好对资金的管理。企业要集中针对公司的管理控制问题，要处理好财务公司与上市公司关联交易的问题，还要加强与客户之间的关系，最后则是关于资金集中管理平台的搭建问题。

2 集团公司资金集中管理存在的问题

2.1 资金使用效率低下

未能结合市场需求进行科学预测和合理评估是目前多数企业的主要问题，这将引起资金紧张，使得资金使用率难以提高。一方面，一些企业的投资存在较大的盲目性，容易引起公司资金链的断裂，一些企业片面追求规模效益，未能准确评估投资项目规模，导致资金链无法正常运行，同时给企业整体生产经营带来诸多困难；另一方面，一些企业过分强调增加流动资金，导致很多资金遭到占用，还增加了机会成本，长此以往不利于企业的发展。

2.2 内控制度不够完善

在过去，企业着力关注资金管理的事前预算和事后核算，却忽略了对资金使用状况的全面监管。部分企业虽然控制资金预算，但也曾出现私自挪用资金的情况，虽然大部分企业都建立了内部控制制度，但执行力度却明显不足，没有依照制度要求严格贯彻落实，使得资金的使用存在极大的随意性。对于重要的投资项目，部分企业的执行约束机制不够完善，形式主义普遍存在于内部控制工作中。相当一部分企业集团没能及时监控下属公司的资金运作情况，对其采取统一化预算管理，忽略监管细节，管理措施不到位。某些管理人员错误地把财务管理当成会计工作，忽略工作本质，不断干预财务管理工作，导致内部控制制度无法有效发挥监督职能。

2.3 未能建立专门的营运资金管控机构

我国企业资金管理效率低下有许多方面的原因，其中的关键性因素就是未能建立专门的资金管理机构，无法针对营运资金实行专业的统筹管理。尽管目前一些企业已经建立起这种专业负责机构，但其规模较小，而且机构内部管理人员的专业水平与技能还有待提高。这些漏洞让企业的营运资金管理和投资都无法得到专业人士的指导，难以获得有价值的建议，容易缺失投资分析的合理性，使盲目投资的概率加大，投资失误的现象大增，长期下去不利于企业的资金周转，严重的还可能导致企业破产。

3 对策与建议

任何企业都不能脱离资金进行生产经营活动，如果把企业集团比作人类的身体，资金流就像身体中的血液，集团内部的各个成员就相当于身体的各个器官，如果血液在体内流通不畅，无法被按时按量输送至各个器官中，那么将致使身体的各个器官也无法正常有序地工作。因此，资金的管理会给企业的生存带来重大影响，建立完善的资金集中管理制度是企业推进工作，实现管理创新的重要环节。为了最大限度地提升资本运营效能，促进资金良性循环，企业必须完善资金运行机制，真正建立起信息网络，集中管控，加大监督力度。同时，资金集中管理也是一把双刃剑，若是运用不当，就会给企业带来极大风险。为此，企业可以考虑从以下几个方面着手实施资金集中管理。

3.1 整合下属成员单位，避免系统性风险的产生

公司总部在财务方面能够进行系统化的管理，有利于总部实时了解企业集团的资金状况，遇到问题能够及时反应，作出决策。这样较为统一的资金管理也能够有效地避免分、子公司各自为政导致内部问题成为公司发展的阻碍，也让企业在使用资金的时候没有小孩子耍大锤的那种滞涩感。企业集团对资金进行集中管理，要求集团总部具有大局观和风险意识。资金是企业的命脉所在，而把握命脉的总部做出的每一个决定可能都会对下属分、子公司产生极为重大的影响，进而影响整个企业集团的发展方向。正所谓牵一发而动全身，能力越强大相应的责任也就越重，所以在作出决策的时候就要考虑到方方面面，避免下属成员单位发生系统性风险。

3.2 积极推行财务共享服务中心建设，优化财务管理的岗位职能

财务共享服务中心是一种以现代信息技术为依托，将不同地点、不同会计主体重复的、共性的、标准化的财务业务统一整合、处理并共享，借此让财务管理流程化的一种手段。它的优点在于保障了会计记录的统一规范，提高运作效率和会计信息质量，加强了企业对财务的监控，省下大量人工成本，为企业巩固核心竞争力埋下基石。共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，与传统的会计模式相比，它拥有更追求效率与准确性的理念，这就要求其具备一套科学合理的指标评价体系，能为企业的长期战略发展保驾护航。由于现行的财管模式存在诸多不足，部分企业集团为了能够显著提高财管效率与会计信息质量、省下人工成本，实现财务职能的更新换代，尽快跟上现代化管理的脚步，选择了建立财务共享服务中心模式，并取得了良好的效益。

提升企业管理水平的内在要求。中国目前还只有个别龙头企业采用了较为完善的共享服务中心模式，其余的企业还在跃跃欲试。这种新型模式无法在中国企业中迅速普及的原因正是它需要用强大的信息系统作为有效运行的载体，变革的关键就在于思维理念方面与财务管理模式的更新，但却并不是所有企业都能成功实现这种“质”的变革。

企业集团管理层需要站在核心管理的角度，将财务共享服务中心里具有共性的流程予以标准化，而且要谨慎考量这些流程与业务板块是否衔接通畅，抓住细节并重视细节，以此保障工作效率及服务对象的满意程度。在模式的建立与运作过程中，企业必须把握好每一个步骤的关键点，建立一套高效的运行机制，时刻规范企业的管理。

3.3 与时俱进，学习国内外成功案例

时代在进步，经济在发展，财务管理的模式也在不断创新。如中兴通讯等企业集团，在其创立至今的二十几年时间里，财务管理模式一变再变，从一开始简单的资金集中化管理到现在的财务公司模式，都是为了顺应时代的发展，否则，企业很可能已经被时代的大潮所淹没。相对于国内，国外的资金集中管理模式出现得更早，积累的经验也更丰富，对许多企业集团都有很好的借鉴意义。中国企业集团在学习发展的同时不能一味地照搬照抄国外模式，而是要批判地吸收，只有建立适合自己的管理，才能让企业走得更快更远。