大数据背景下国企业财融合数字化体系的建设与探究

孙潇潇，胡俊辰

（贵州航天电器股份有限公司，贵阳 550009）

1 业财融合数字化的理论与实践

1.1 业财融合数字化的含义与特点

1.1.1 业财融合数字化的含义

业财融合是我国学者基于国内企业财务经营管理创造的财务专业术语，其宗旨是业务财务一体化的建成，实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通，是基于会计角度的分析、业务角度的协同，为企业管理人员提供多维度的参考信息与分析结果。业财融合数字化体系建设，就是在业务融合的基础上，结合财务管理信息化的演进方向，使其在构建过程中完成再相融，最终形成全面、开放的财务管理体系。

1.1.2 业财融合数字化的特点

与传统的财务信息化与业财一体化相比，业财融合数字化具有以下几种特点：一是系统共享融合，通过构建高集成一体化的平台，集成异构系统，打破信息系统孤岛，实现信息系统高效运行，释放信息化系统的效能，充分发挥管理会计集成数据分析职能；二是数据共享融合，通过定义统一的数据规则，建立全流程的数据标准，确保数据的准确性与标准化，使其成为对企业创造价值的“数字资产”；三是体系共享融合，通过对业财一体化与管理会计体系的整合统一，对最前端的业务上下游流程进行贯穿，从而降低管理成本。

1.2 业财融合数字化的发展历程

在财务管理的发展趋势方面，业财融合一词最早由20世纪80年代西方管理会计学者提出，并总结出作业成本法等业财融合工具。随着信息化时代的到来，业财融合的发展趋势也向着ERP 系统智能化演变。同时，管理会计的内容也由传统的成本、预算、绩效，扩展到了战略管理、运营管理、风险管理等方面。

从财务管理发展趋势以及政策导向来看，业财融合数字化的发展方向无疑是企业当下发展转型的必要途径。

2 业财融合数字化的功能需求与实施路径

2.1 业财融合数字化的功能需求

2.1.1 基础服务的功能需求

大数据时代，在市场化经济的大环境下，内外部财务信息需求量迸发，按照传统的财务账务处理方式，需要花费大量管理成本录入凭证，而现行的部分ERP 系统软件，也需要花费大量管理成本整理基础服务信息。例如，外部信息包含税务发票管理信息、往来款项供需方账务信息以及合同信息、与银行间的票据信息及银行回单的信息等；内部信息包含总账管理、财务报表合并、关联方内部结算等财务会计信息，以及作业成本、产品获利能力、经营风险及全面预算等管理会计信息。以上均需要内外部资源或数据信息整理实现。

2.1.2 管理决策的内外部需求

内部、外部数据的数量与质量是管理者进行管理决策的关键影响因素，数据的质量又体现在真实性、准确性、相关性、可理解性方面。在外部需求方面，业财融合数字化能提高决策者对合作伙伴信息的掌握深度，例如，掌握供应商企业规模、产能情况等信息，实现供应链优质资源保障；掌握客户付款习惯、经营情况、交付需求急迫度等信息，满足客户交付需求，提升客户满意度。在内部需求方面，业财融合数字化能为管理决策提供更全面的财务会计信息与管理会计信息，使决策者能通过信息整合调控资源，下达更合理的配置决策，从而帮助企业获得更大的经济效益。

2.2 业财融合数字化的实施路径

业财融合数字化是以业财融合为主要目标，集合业财一体化、管理会计、财务信息化等理念构成的企业经营管理模式。在体系构建实施时，首先，企业需要搭建全面的业财信息共享平台，应以信息数据库的建设为基础，完成企业信息系统的集成，构建数据信息源，用于管理会计成本管理、预算管理和资源分析，让财务会计走出核算“舒适圈”，管理会计深入业务前端。其次，企业需要构建专业的管理会计人才队伍。在业财融合数字化建设过程中，对企业会计人员的专业能力提出了新需求。专业人才队伍的整合是业财融合数字化建设的动力源泉，企业要培养出兼备业务管理能力、信息数据应用能力的管理会计专业人才，为业财融合数字化提供人力资源保障。最后，进一步强化管理会计体系的构建，将业财一体化、财务信息化所形成的信息运用至企业经营管理中，保障业财融合数字化体系实施落地。

3 业财融合数字化体系建设案例

以军工上市公司A 公司为例，随着企业规模扩大、集团化布局成型，为增强各事业部、分公司间的信息交流，A 公司从2018年开始实施业财融合数字化战略，充分利用通信科技子公司的内部协同效应，大力推进企业内部软硬件信息化功能的应用。在企业信息化战略的推动下，企业的经营效率得到了极大提升，近年来A 公司的主营业收入变化情况如图1 所示。可以看出，自2018年A 公司实施信息化战略后，经营效率大幅提升，营业收入指标呈线性增长，复合增长率达到了17.85%。

图1 A 公司2017-2021年主营业务收入指标情况

3.1 业财融合数字化体系建设的现状

在企业产业布局成型后，传统的以会计核算为主导的财务管理方法已不能满足企业当前高质量发展的需求，要在愈发激烈的市场竞争中提升企业的核心竞争力，就必须实现财务会计向信息化管理会计的转型。所以对于A 公司而言，业财融合数字化体系建设是新形势下精细化管理的要求，更是企业高质量发展的要求。以下从A 公司组织架构建设、业财融合数字化运行现状两方面进行分析。

3.1.1 财务组织架构现状

A 公司财务团队由集团财务总监下设的财务中心和子公司财务总监组成，形成集团化财务管理组织架构，如图2所示。财务中心分别下设以管理会计为主导的财务处、成本价格处，以财务会计为主导的会计处与共享处。将管理会计人员从财务核算中释放，深入业务层面，通过管理会计、财务会计的职能分离，实现更全面的业财信息数据出具，使财务总监、管理决策层能更好地对经营决策进行判断。

图2 A 公司财务组织架构图

3.1.2 业财融合数字化体系运行现状

在集团化管理方面，企业通过统一设计管理制度、财务核算规则等方式实现管理流程统一化和标准化。A 公司实施统一流程和标准的过程主要分为以下两步：一是对各子公司主要管理规章与管理标准进行了上层统一，子公司再根据地域、经营情况制定管理细则，“管控+自主”的管理模式构建了适用性更强的集团化管理标准与制度规范；二是统筹部署了SAP 系统进行财务核算、信息处理，统一的ERP 系统与统一的数据传输手段提升了集团化数据的集成效率。

在内部架构建设方面，A 公司各业务板块的信息化系统已配备成型，主要包含核心信息化系统，如财务核算的SAP系统、设计图纸管理的TC 系统、供应链管理的SRM 系统、客户主数据管理的CRM 系统、生产过程监控的MES 系统、流程控制的BPM 系统、报销管理的财务共享中心等软件系统。各业务板块的信息化系统以SAP 系统数据集成为载体，通过FICO 模块的引领，更好地支撑业财数据链串联，实现业财信息流一体化建设。

通过财务组织架构调整与业财数据一体化的建设，A 公司实现了内部管理的初步变革，推动了精细化管理的进程。同时，高效的集团ERP 系统软件与一致数据集成方式提升了财务、业务管理能力，通过进一步规范了前端的业务行为，财务数据质量得到较好的保障，促进了业务流与财务流的有机融合，实现了财务数据规范业务操作、业务操作保障财务数据，相互监控、相互影响的良性循环，为业财融合数字化奠定了数据信息基础。

3.2 存在的问题

3.2.1 业财融合与管理思想的匹配度不高

A 公司在集团化管理模式下，在早期打下了集团化管理标准的基础，在20 余年的经营过程中，探索形成了一套全面的业务、财务标准管理体系与制度。虽然企业内部已初步达成了业财融合的目标共识，但是部分业务事项在执行过程中仍按照老思想、老方法执行。在企业制度与当下管理思想互斥的情况下，内部管理无法对业财融合数字化体系建设实现正向牵引，反而对体系建设产生了制约影响。

3.2.2 业财数据信息的效能发挥不充分

现阶段，A 公司已通过各业务链的集成，初步完成业财一体化信息流的体系建设工作，数据集成链条基本完整。但在当前的数据运用过程中，管理会计的分析数据来源仍是针对当前的分析需求，而收集形成的数据信息，未形成一套完整的基于业财数据的管理会计体系。同时，未形成体系化的管理会计运行机制，导致数据分析人员面对业务繁多且总量巨大的数据收集分析工作，效率与质量无法得到保障，运行的管理会计报告分析也类似于传统财务会计的数据指标分析，管理会计的经营分析反馈也就无法为企业决策层提供有效的决策支撑。

3.2.3 管理会计信息化人才匮乏

就企业构建业财融合体系而言，对管理会计从业者的专业能力要求比财务会计、信息化工作更高，需要同时掌握多领域、多种类专业技能。目前，A 公司在业财融合数字化体系构建过程中，通过职能划分，设置了独立的管理会计人员及处室，但是其现有专业技能储备无法充分完成大数据下复杂数据和信息数据的处理工作，专业能力的匮乏使其在短时间内无法实现由财务会计向管理会计的真正转换。此外，管理会计人员对数据管理与维护的缺失，使财务部门对于信息化部门的依赖程度增加，对于问题无法及时处理，影响企业业财融合数字化体系建设的进度。

4 管理会计视域下业财融合数字化体系的建设建议

针对A 公司业财数字化发展现状，结合已有的研究成果以及管理会计理论知识，本文从企业管理理念、体系重塑、人员转型3 个方面提出国企业财融合数字化体系建设的优化建议。

4.1 革新企业管理理念

先进的管理理念与管理模式能最大限度地发挥业财融合数字化对企业决策的支撑能力。A 公司现阶段已完成业财信息一体化的建设，但是管理标准的创新相对滞后，对业财融合数字化体系建设造成了负面影响，因此，对管理理念与机制的创新势在必行。首先，A 公司应持续优化与创新管理组织架构。通过从内部提升协调能力与管理能力，确保在业财数字化体系建设过程中，各项信息能在业务与财务、管理层与执行层间实现有效的传递与共享，为管理理念注入新动能。其次，企业应对现有的业财融合数字化体系绩效考核机制进行优化。设置规范的管理流程，建立统一的管理目标，利用高效合理的考核机制牵引、提升员工、部门工作效率与积极性。最后，作为国有军品制造型企业，A 公司的业务特点主要是小批量、多品种的产品制造，面临迭代频繁、质量问题、技术创新等多类风险，因此，企业应通过优化内部风险管理流程、构建风险预警机制，保障业财融合数字化体系落地实施。

4.2 重塑业财融合数字化体系

企业要完成业财融合数字化框架优化。基于A 公司现有的业财一体化实施成果，通过完善SAP 系统各模块与业务信息系统的交互开发工作，完成业财信息数据库的构建，再通过SAP 系统开源的二次开发特性，完成功能报表的开发以支持管理会计数据分析，实现从数据源输入到数据流加工、信息共享整合，最终形成可视化报表。

4.3 加速财务会计人员转型

随着军用产品市场化竞争愈演愈烈，对于A 公司而言，会计核算向财务职能化转型与财务会计向管理会计职能转型两大转型导向已成必然趋势。在传统财务会计模式下，会计人员的专业能力已滞后于企业需求，因此，通过培养与引进的方式，加速财务会计人员转型，强化管理会计人才储备尤为紧迫。首先，积极提升现有会计人员管理会计所需的信息处理能力与业务管理思维，通过专业机构培训、集团内部讲座、业财人员交流等形式帮助会计人员提升对业财融合数字化的认知水平与应用能力，使会计人员具备经济管理、财务管理、信息技术等多元技能。其次，鼓励会计人员参与业务活动，打破惯例边界，学习了解企业业务，从业务角度思考问题，充分发挥会计人员专业优势，在帮助业务部门优化管理、改善提升的同时，建立会计人员业务思考模式。最后，建立多元化的内部岗位交流机制，采取业务人员、财务人员双向交流的方法，实现会计人员走出后台接触业务，业务人员走入后台了解财务的目标。为及时将业务信息应用于财务工作，会计人员要充分掌握业务控制要点，整合对业务开展有益的数据信息，提供务实的数据分析与结论。

5 结语

业财融合数字化是国有企业在愈发复杂的会计工作环境中，实现财务管理战略价值的重要应对方式，同时也是达成企业实现高质量发展目标的重要手段。通过管理会计理念与信息化技术的应用，弥补传统会计的缺陷，加大财务对企业各项决策的支撑力度。基于管理会计视域，首先对业财融合数字化的概念及体系构建的实施路径进行了分析；其次以A 公司为案例，对企业业财融合数字化体系建设过程中存在的问题加以分析，发现A 公司存在业财融合与管理思想的匹配度不高、业财数据信息的效能发挥不充分、管理会计信息化人才匮乏等问题；最后从革新企业管理理念、重塑业财融合数字化体系、加速财务会计人员转型3 个方面提出了优化建议。

业财融合数字化不是单一的财务管理方法，而是以管理会计理念为基础，财务智能化数据平台为媒介的企业经营管理模式，企业只有探索一套适用于自身的实施途径与运行模式，才能发挥业财融合数字化体系在企业经营管理方面的作用。通过研究可以从以下方面提供参考：首先，企业应提高对业财融合数字化体系建设重要性的认知程度，重视业财融合数字化体系建设工作的开展，为业财融合数字化体系营造良好的内部环境；其次，确保业财融合数字化体系有效运行，在体系架构的实施过程中，构建单一的数据库不足以支撑业财融合数字化对企业经营管理发挥指导作用，企业应重视业财信息数据的适用性；最后，财务会计人员的转型是体系建设“长治久安”的根本保障，建立合理有效的业财融合数字化、管理会计等专业人才的养成机制，为体系运行提供长效的人才储备。