供应链视角下工程项目物资区域集中采购优化研究

马 林

(中铁物贸集团昆明有限公司，云南 昆明 650500)

1 供应链与区域集中采购

供应链应用的重要性在企业界和理论界被广泛证实，但是由于研究与应用的背景和关注点不同，以及供应链类型多样性和复杂性，所以供应链与供应链管理始终是一个不断发展和丰富领域。虽然供应链的概念不完全统一，但其增值性、交叉性、动态性、供求性的特征却被广泛认同，按照我国标准术语，供应链被定义为“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。”作为一种新型的管理理念和集成方法，供应链管理被定义为“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调和控制。”它是基于信任和信息技术为支撑的，企业间的风险共担、利益贡献的协同管理模式，供应链管理从供应链的全局出发，对贯穿于供应商、制造商、批发商、零售商、用户节点之间的商流、信息流、资金流以及物流进行整合优化，实现“1+1大于2”的协作效应。

物资采购作为工程项目首要且重要的一个环节，采购的规格、价格、数量、质量、运输方式、付款方式等内容均直接或间接影响着工程项目的成本、进度与质量、企业的资金周转效率等。大型工程企业出于多个下属子公司在同一个区域内开展多个工程项目的实际，采用区域集中采购的创新管理模式，把多个工程项目所需的用量大、具有共通性的物资集中起来进行招采，一方面采购量的集中，增加了与上游供应商的议价权，通过价格折扣和规模化生产，实现与供应商的“双赢”；另一方面实行区域集中采购，相比各个工程项目物资管理部门原有传统采购模式，大大减少了繁杂的重复性的采购工作环节，降低了对应物资库存，在实现招标采购规范化和专业化的同时，提升了效率。

从物资区域集中采购部门的组织职能上看，它从属于工程企业总部，以专业化的身份特点，连接了上游的厂家(供应商的角色)和下游的工程项目(最终用户角色)，自己充当着平台或中间商的作用，为工程项目(最终用户)服务。从工作内容上看，物资区域集中采购部门承担着众多工程项目物料需求的收集、整理和预测，供应商的寻找与沟通、合作内容的确定、合同履约执行与监督，工程项目现场的物资交付等工作环节。从供应链的角度来看，物资区域集中采购部门其实质是充当核心角色，以满足工程项目物资需求为目标，围绕着商流、信息流、资金流、物流，通过对上游厂家、供应商和下游工程项目业务流程整合，实现整个采购供应链的绩效最优化。

2 工程项目物资区域集中采购的问题与挑战

2.1 区域集中采购融入度不高

当前，在实践中存在区域集中采购融入度不高的问题，主要反映在区域内工程项目大宗通用物资(钢材、水泥)集中采购融入度不够，以及区域集中采购物资种类不足两个方面。区域内工程项目物资集中采购融入度不高，不仅有基层工程项目管理者对集中采购优势认识不够、对传统采购模式“路径依赖”等主观上原因，也有工程项目所处的具体地理位置、物流配送条件和工程项目多样性的现实考虑。工程项目物资需求种类繁多，需求时间难以预测，交货提前期长短不一，当前区域集中采购部门的经营能力欠缺等多方面的原因，共同导致了区域集中采购物资种类不够丰富的现状。

实行区域集中采购，目的就是把一定区域内的工程项目所需大宗的、具有通用性的物资(主要为钢材、水泥)需求集中起来，通过需求量的积累，增加采购部门与上游供应商(厂商)的议价权和主动性，通过框架采购合同，取代原有单个工程项目传统的采购模式，减少了采购环节，降低了采购价格，确保了采购的质量。工程项目物资集中采购融入度不高，制约区域集中采购的规模性，降低了区域集中采购的效率，从而导致更多的工程项目管理者降低对区域集中采购认同感和融入主动性，陷入恶性循环的怪圈。

2.2 经营能力有待提升

工程项目区域集中采购部门作为工程企业总部中分离出来专门性的采购组织，承担着众多工程项目物资需求的收集、汇总、甄选供应产商、制定采购计划和实施采购环节等工作职责，需要熟悉项目生产、物流、采购、商务、市场、营销等多方面的专门人才和复合人才。作为采购管理的新举措，工程项目区域集中采购部门也组建不久，人才储备和行业实践经验面对着日益复杂的市场环境难免显得不足。同时，区域内工程项目类型多，需求分散但总量大；多品种、小批量、多频次的采购要求；受外界环境影响大、需求计划性差，采购提前期短等具体实际，对区域集中采购部门的经营能力也带来了挑战。集中采购部门在掌握工程项目需求的时效性和变动性，经营物资数量品种实现最佳资源整合范围，采购现场服务水平，以及资金管理水平等方面仍有很大的提升空间。

2.3 资金周转困难

当前，资金周转效率偏低是推行工程项目物资区域集中采购最大的挑战。下游工程项目的资金来源主要是业主单位按工程进度计价支付，一般存在着滞后期，区域物资集中采购部门的出现，把原有工程项目的资金运作能力不足、回款周期长与物资供应商需求的高效率快周转之间的矛盾，转移承接过来。一方面区域集中采购部门与供应商在执行区域定价规则中，约定到期付款比例为95%，质保金5%；另一方面工程项目单位施工生产在先、验工计价在后的特殊性，导致了区域集中采购部门资金周转率下降，垫资压力越来越大。

同时，区域物资集中采购部门仅作为采购主体，难以对区域内工程项目的资金实现集中管理和运用。虽然许多工程企业总部对应收账款制定了资金融通管理办法，但是由于资金融通方式的要求高、标准严、多方沟通和配合程度不到位等原因，执行起来相对困难。

2.4 物资需求信息沟通时效性有待加强

工程项目在施工过程中受环境影响较大，自然环境的影响、业主单位需求的变更都会直接影响着工程项目的开展进度，而相关物资需求数量和使用与接收时间等方面也会随之改变。这些信息的畅通程度，直接影响后续的采购效果。同时，在区域集中采购部门在工程项目物资需求收集和整理过程中，由于集中采购部门部分人员不了解生产进度，缺少与工程项目方的有效沟通，仍然以工程项目方上报数据为依据进行采购，难免出现供需错配，库存高企等传统采购下的弊端，区域集中采购的效果大打折扣。

3 供应链视角下区域集中采购分析

3.1 区域集中采购供应链运营的前提与基础

供应链的构建、运营、维持以及更新，均呈现出增值性、交叉性、动态性和供求性等特点，其中，以满足市场和客户需求为目标，通过供应链上下游企业之间的高效协作，实现各个链条企业产品或服务的增值，是构建和运营供应链的首要条件，也是供应链组织吸引成员企业的内在动力。工程项目物资实施区域集中采购模式，也必须以能够为本企业、上游企业和中间商带来实在利益为前提。实行工程项目物资集中采购也是需要条件的，除了在政策支持下对物资集中采购各方的流程重组之外，最为核心的一个前提就是能够通过订单规模化，减少上游供应厂商生产和销售的不确定性；通过精简环节、价格折扣、现场服务等途径，为下游工程项目实现降本增效。当区域内工程项目数量太少，难以形成规模化，或者区域集中采购部门效率低下，集中采购成本和服务质量劣于单个的工程项目传统采购水平，区域集中采购供应链就缺少了基础，区域内工程项目物资集中采购融入度就无法提升。

按照供应链管理的观点，供应链的构建和运营是以成员企业之间的信息有效沟通和互相信任基础的。信息有效沟通和成员互信二者之间又相互促进，良好的沟通渠道和效果可以提升成员间的互信，成员之间源自共同目标的认同和互信，反过来可以提升有效沟通水平和合作内容，从而降低成员间交易成本。区域集中采购部门是从企业总部分离出来，是基于规范化和专业化专门从事采购活动的创新组织，面对当前竞争合作并存的市场环境，仍有少数管理者管理理念和工作方式没有转变过来，认为与供应厂商之间还是传统的买卖关系，不懂得与他们建立和维护共赢伙伴关系；同时，由于服务意识不强，沟通不畅，工程项目单位对集中采购部门互信度不高，物资需求的实际情况和变动情况缺少共享渠道，造成了物资需求信息时效性差，采购效率难以提升的困境。

3.2 区域集中采购供应链管理的内容与对象

供应链管理是以同步化、集成化为策略，以各种信息技术为支撑，尤其依赖Internet/Intranet网络，通过对商流、资金流、信息流和物流的整合统一，来提高用户服务水平，降低交易总费用。供应链管理内容比较复杂，结合区域集中采购部门的实际，区域集中采购供应链管理的内容包括客户关系管理、合作关系管理、流程管理、库存管理和成本管理等。

对区域集中采购部门而言，工程项目方就是其客户。掌握每个工程项目的类型、所需物资的数量与批次、支付方式与周期、库存方式与水平、施工进度和环境，物流配送条件等信息，并结合这些信息，为客户定制出符合其个性化需求的采购方案，同时，通过提高现场服务能力、完善信息沟通渠道等途径，不断提升客户服务水平。重视与供应厂商、中间商合作伙伴关系管理，摒弃传统的买卖关系思维，在互信共赢的理念下，协同生产、采购、运输和库存等业务环节，协同处理采购例外事件，制定出科学性和操作性强的制度，加强对供应商的管理和考核。区域集中采购部门流程管理主要包括两个方面，一方面是根据上游供应商和中间商的生产实际，结合下游工程项目物资需求的，执行并不断规范采购流程；另一方面与上下游企业协同，围绕着提升采购效率而对生产、物流、入库、支付等环节进行价值分析和流程重组，剔除多余的非增值的业务环节。库存数量、结构以及库存管理水平不仅直接影响制约着采购的数量和节奏，还间接影响着工程项目能否正常开展以及成员企业间总成本。区域集中采购部门，在供应渠道、需求实际、物流配送条件的基础上，科学合理地规划出仓库数量与层级，仓库位置与规模，以及协同上下游制定出相应的库存管理方式。作为供应链中的成员企业，区域集中采购部门不仅仅要关注于本部门的采购、管理等方面的成本，还要着眼于整个供应链的成本最优，以下游工程项目为例，由于物流配送条件、采购批量和频次，以及回款周期等方面的差异，每个工程项目物资实际采购成本也应该呈现出差异性和合理性，否则，不仅不利于客户服务水平的提升，而且还会损害区域集中采购供应链运营的稳定性。

3.3 区域集中采购供应链的发展趋势

供应链管理应用领域在不断拓展，实践方式在不断创新的。作为采购管理的创新举措，工程项目物资区域集中采购供应链也应该是不断发展和丰富的。主要表现在区域集中采购部门的主体地位被认同、区域集中采购模式应用的广度和深度将进一步加强，运作手段将不断创新等方面。随着区域集中采购的实施，越来越多的工程项目从中获益，原有的不相信不愿合作的思想几乎彻底根除，集中采购部门和供应厂家、中间商以及工程项目方之间的伙伴关系，战略合作关系得到了巩固和确立，采购环节的规范化和专业化水平得到提升。由于示范带动效应发挥作用，越来越多的大型工程企业采用区域集中采购模式，集中采购物资的种类也在不断丰富；区域集中采购部门和上下游企业之间合作内容由简单的采购流程协作，逐渐过渡向生产计划、物流方案、资金通融等方面的协同集成。采购供应柔性化的突破、信息技术及物流技术的广泛应用，供应商管理方式与方法的创新等将不断丰富着区域集中采购供应链的内容和方式。

4 供应链环境下工程项目物资集中采购优化对策

4.1 开展供应商管理库存

供应商管理库存(VMI)是在供应链模式下，由上游供应商和下游用户之间通过战略合作、库存信息共享，由供应商根据用户的需求情况、库存状况，来制定库存水平和实施补货策略，不仅可以实现低库存水平下高效供应，还可以有效规避需求逐级放大的“牛鞭效应”。工程项目物资区域集中采购的模式，在区域采购框架下，上下游企业结成战略合作伙伴关系，采用供应商管理库存可以有效满足工程项目物资的多批次小批量的需求，提高采购环节与物资供应的柔性，降低施工项目的库存水平；同时，由于当前区域集中采购的物资种类比较单一(以钢材、水泥为主)，采用供应商管理库存，与供应商分享工程进度和库存水平信息，工程项目方不会担心核心信息泄露风险。

4.2 注重供应链的协同

供应链整体绩效及价值取决于成员企业间的协同和业务集成。区域集中采购所在的供应链的协同主要体现在两个方面，一是在成员企业内部的经营理念、业务流程、物流衔接、资金周转等方面的协同的基础上，向上游的供应商的供应商，以及下游客户的客户方向拓展协作范围，比如可以将工程项目的甲方纳入进来，拓展工程要求、资金周转等多方面的资源整合；二是区域集中采购所在的供应链与其它供应链之间的协同，例如，与本企业不同区域间的集中采购部门协同，与同区域其它集中采购部门协同等，互通有无，资源共享，从而实现采购的高效和柔性。

4.3 强化成员关系管理

供应链的动态性、交叉性决定了供应链成员管理的复杂性。区域集中采购部门首先应在对市场、渠道、资源和政策等充分调研的基础上，合理的甄别出合格供应商，防止因为信息不对称而带来的逆向选择和道德风险。区域集中采购部门还需根据区域内物资需求规模、供货渠道，供应商产能、价格与服务等要素，合理地设置供应商、潜在的供应商，以及中间商数量和结构。完善合理的激励机制，通过不同的激励方式，加强对供应商在供应环节的质量和效率考核和评价。

4.4 提升信息化水平

现代信息技术与物流技术的广泛应用不仅是供应链组建和运营的基础，也是现代企业管理创新和实现降本增效的重要手段。区域集中采购模式下具有物资需求量大、涉及环节多、参与成员多、工程项目多样化明显等特点，提升信息技术水平，一方面可以在确保信息安全的原则下，整合成员企业原有分散的信息平台和门户，提升信息的时效性，另一方面可以引入大数据、云计算、人工智能、物联网等新兴信息技术为物资区域集中采购赋能。