基于AHP的国有企业绩效管理质量评估

余泽梁，陈 翔

（仲恺农业工程学院管理学院，广州 510001）

纵观国有企业改革发展的40余年，国有企业从僵化的行政管理方式转变为灵活的经济管理方式，员工动力不断激发，企业活力不断迸发，市场竞争力不断增强，可以说中国国有企业改革发展史也是国有企业的绩效改进史。自国有企业开展市场化改革以来，绩效管理变革一直是改革的要点，BSC、KPI、MBO和OKR等国内外主要的绩效管理方法在很多国有企业中得到应用，并形成了一些标杆实践；与此同时，国有企业绩效管理形式化、过程化的问题也备受诟病。如何有效评估国有企业的绩效管理质量成为企业面临的关键性问题。针对当前大多数国有企业还未开展系统的、完整的绩效管理质量评估的实际情况，本文拟结合国有企业绩效管理实践，利用AHP构建国有企业绩效管理质量评估模型，对国有企业绩效管理的过程和结果进行全面评价，以期引导国有企业绩效管理的正确实践。

一、国有企业绩效管理中的常见问题

（一）绩效管理理念的三类偏差

第一类偏差是指“绩效管理无用论”。受计划经济思维的影响，管理者和员工普遍反对绩效管理，他们认为绩效管理对企业管理改进无意义，甚至可能会增加企业管理成本。第二类偏差是将“绩效考核”视为“绩效管理”，仅仅强调事后评价，忽略事前沟通和事中调节，没有看到绩效管理的系统性，从而可能导致绩效管理流于形式。第三类是绩效管理没有服务于企业战略，绩效考核仅关注员工的事务性工作，最终导致绩效管理难以支撑企业战略达成。

（二）绩效考核内容设置不合理

绩效考核内容包括考核客体、考核周期、考核指标和考核结果四个方面。在考核客体方面，只考核员工个人绩效，不考核组织绩效，导致个人利益和组织利益脱节；在考核周期方面，企业通常采取月度、季度、年度相结合的考核方式，但存在过程（月度/季度）与结果（年度）联系不紧密的问题，无法实现季度（月度）考核与年度考核的有效联动。在考核指标方面，存在定性指标为主、考核主观性较强、考核指标过多、未体现重点工作考核、指标目标值设置不合理等问题。在考核结果方面，考核结果大多分布在较高等级，员工之间无法拉开差距，进一步造成了绩效考核流于形式的现象。

（三）绩效管理运行不顺畅

绩效管理运行包含绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈与改进四个主要环节。在绩效计划环节，部分国有企业尚未实施绩效计划管理，部分国有企业的绩效计划严重滞后。在绩效辅导环节，整体的绩效实施流程流于形式，过程中未能及时有效地得到上级考评人及相关责任部门的辅导和建议。在绩效评价环节，评价过程中受主观因素影响较大，评价过程缺乏严谨性。在绩效反馈与改进环节，绩效面谈和绩效改进方案缺失，未形成绩效管理的良性循环。

二、国有企业绩效管理质量评估体系之构建

（一）AHP及其适用性

AHP，又称为层次分析法，是美国运筹学家萨蒂于20世纪70年代提出的一种适用于复杂情景的、将定性分析与定量分析有机结合的决策方法。AHP根据所分析问题的性质和所要达成的目标，将所分析的问题分解为多个组成要素，并按照要素间的逻辑关系进行分类组合，形成一个多层次多要素的分析模型,并确定各要素的重要性差异。

AHP具有系统性、实用性和简洁性的特征，在经济社会发展的各领域得到广泛应用，在绩效管理中的应用主要体现在构建绩效评价体系上。一方面，国有企业绩效管理质量评估本质上也属于绩效评价；另一方面，国有企业绩效管理的结果不易直接衡量，且绩效管理质量受到多重因素影响，因而绩效管理质量评估具有复杂性。综上，国有企业绩效管理质量评估适用于本方法。

（二）评估指标选取

选择合适的评估指标是建立国有企业绩效管理质量评估体系的关键，对于国有企业绩效管理质量来说，指标过多会导致信息冗余、评价成本增加；指标过少无法系统、完整、准确地评价绩效管理的结果。因此，在选取指标时应遵循以下三条基本原则：一是科学性，每个指标必须做到有理可依、有据可循；二是系统性，指标应该涵盖影响绩效管理质量的各个关键因素；三是可操作性，所选指标要尽可能容易获得，并且可以衡量。

结合绩效管理理论与国有企业绩效管理中的常见问题，以国有企业绩效管理质量评估为总目标，围绕绩效管理总体效果、绩效管理理念、绩效考核内容和绩效运行保障机制四个维度选取22个指标，构建包含3个层次的国有企业绩效管理质量评估模型（见图1）。

图1 国有企业绩效管理质量评估模型

在绩效管理总体效果中，包括绩效管理满意度、绩效管理作用大小和绩效管理问题大小三个指标。绩效管理满意度考察员工对企业绩效管理综合情况的满意程度，绩效管理作用大小和绩效管理问题大小则分别从正反两个方面考察绩效管理的总体效果。在绩效管理理念中，主要考察企业对绩效管理重视程度、绩效管理与企业战略关联度和绩效管理的系统性三个指标。在绩效考核内容中，首先考核绩效指标的均衡性，包括财务指标与非财务指标的均衡、结果指标与驱动指标的均衡、短期目标与长期目标的均衡以及内部环境与外部环境的均衡四个方面。其次考核绩效指标的选取，包括指标的代表性、指标数量合理性和指标权重合理性三个方面。最后考核绩效目标设置的合理性。在绩效运行保障机制中，围绕绩效管理的主要流程设置指标包括绩效宣贯效果、绩效辅导有效性、绩效评价周期合理性、组织支持度、绩效反馈及时性、绩效申诉机制、绩效结果激励性和绩效结果应用多样性八个指标。

（三）测定指标权重

为测定各指标权重，本文就以上指标重要性评估向15位专家发放了调查问卷。15位专家中，其中国有企业人力资源管理部门负责人5人，管理咨询公司资深顾问5人，高校《绩效管理》及相关课程授课老师5人。每两个指标采取萨蒂的一致矩阵法进行比较打分。

首先，对四个维度指标进行两两比较，构成四阶判断矩阵（见表1）。计算得出，λmax=4.225，CI=0.085，当n=4，RI=0.893，CR=0.095＜0.1，此判断矩阵通过了一致性检验，说明指标权重合理。具体而言，绩效管理总体效果、绩效管理理念、绩效考核内容、绩效运行保障机制的权重分别为0.069、0.240、0.560和0.131。

表1 国有企业绩效管理质量评估判断矩阵

其次，与上一步骤类似，对各二级指标在维度指标内进行两两比较，构成判断矩阵，并确定各指标权重（见表2）。在绩效管理总体效果中，重要性由高至低依次是绩效管理作用大小、绩效管理问题大小和绩效管理满意度；在绩效管理理念中，与企业战略关联度和绩效管理的系统性两个指标同等重要，绩效管理重视程度重要性较低；在绩效考核内容中，重要性由高至低依次是绩效目标设置的合理性、指标的代表性、指标数量合理性、指标权重合理性、财务指标与非财务指标的均衡、结果指标与驱动指标的均衡、短期目标与长期目标的均衡以及内部环境与外部环境的均衡；在绩效运行保障机制中，权重超过0.1的指标有组织支持度、绩效结果激励性、绩效辅导有效性、绩效结果应用多样性和绩效评价周期合理性等五个指标。

表2 各指标权重汇总表

三、国有企业绩效管理质量评估——以广东省国有企业为例

本文选取广东省内国有企业为研究对象，对国有企业绩效管理质量进行评估。共发放问卷230份，回收问卷228份，剔除数据缺失问卷后保留有效问卷220份。问卷分别对22个二级指标设置评分项，题项均为正向积极的问题，如指标“与企业战略关联度”的问题是“考核指标承接了公司战略目标”，选项采取李克特5分类量表，数值1-5分别表示非常不同意、不同意、不确定、同意和非常同意。因此，数值越大，代表该项指标的得分越高。结合指标权重将指标得分转化为百分制（见表3）。整体上看，国有企业绩效管理质量评估总得分为63.567，说明国有企业绩效管理整体质量一般，存在比较大的优化空间。比较四个维度指标，绩效管理总体效果、绩效管理理念、绩效考核内容和绩效运行保障机制得分分别是68.556、51.307、69.080和59.834，绩效管理理念和绩效运行保障机制维度得分均低于60分。

表3 国有企业绩效管理质量评估得分表

在绩效管理总体效果方面，得分排序由高至低依次是绩效管理满意度、绩效管理问题大小和绩效管理作用大小。在绩效管理理念方面，得分排序由高至低依次是绩效管理重视程度、与企业战略关联度和绩效管理的系统性，其中后两者得分均未超过60，说明了：一是，国有企业绩效管理与战略管理的关联度较低；二是，国有企业存在将“绩效考核”视为“绩效管理”的误区。在绩效考核内容方面，指标得分低于60的指标仅有短期目标与长期目标的均衡，说明国有企业绩效管理存在重短期利益、轻长期利益的问题。在绩效运行保障机制方面，得分低于60的指标包括绩效辅导有效性和组织支持度两个指标，说明国有企业在绩效管理过程中，企业对员工绩效的支持力度较弱。

四、国有企业绩效管理质量的提升路径

（一）注重绩效管理体系设计，提高绩效管理的整体质量

国有企业绩效管理质量提升是一项系统工程，包含多个子系统和若干构成要素。若只关注绩效管理系统的某一方面，都无法从根本上改善国有企业的绩效管理质量。建议围绕绩效考核内容体系和绩效管理体系两个方面，优化构建系统规范的绩效管理体系，确保绩效管理体系的有效运行。

在绩效管理体系中，主要包括以下要点：一是，从企业战略出发，确定各部门和岗位的任务目标与要求，构建“压力层层传导、业绩层层支撑”的三级绩效指标体系。二是，利用平衡计分卡等绩效考核工具设置部门与个人考核维度，确保考核内容的科学分布与规范设置，既考核员工的日常工作，又引导关注企业重点工作。三是，多样化绩效考核结果应用，除增加绩效结果与薪酬收入的联动性外，还需加强绩效管理与员工培训、职位晋升、员工职业发展体系等系统之间的联系。在绩效管理体系中，建立明确机制、完善流程、机构和制度，以PDCA原则为核心，绩效考核模型和方法论为手段，保证绩效管理的有效导入和实施。

（二）更新绩效管理理念，以正确理念指导绩效管理实践

相对民营企业，国有企业的市场化时间较晚、程度较低，绩效管理理念更新不及时，对绩效管理的认知存在一定偏差。陈旧的绩效管理理念是导致国有企业绩效管理质量不高的内在原因，因此，树立正确的绩效管理理念，有利于正确指导绩效管理实践。一是，使全员意识到绩效管理的重要性。国有企业绩效管理流于形式的主观原因是企业从上到下尤其是管理层对绩效管理工作不够重视。有效实施绩效管理，能够释放员工活力，提升组织效率，促进企业战略目标达成。二是，国有企业往往只重视绩效考核，把绩效考核视为绩效管理的全部，这样的观念通常造成绩效考核结果被束之高阁，无法得到应用。因此，需要树立绩效管理的系统观，认识到绩效管理的任何一个环节都将对绩效管理的质量产生重要影响。三是，传统的绩效管理备受诟病的原因之一就是难以推动企业战略达成，绩效管理往往只关注员工的岗位职责和当前的工作内容。有些时候员工达成了绩效目标，而企业绩效却没有显著改善。因此，需要确立绩效管理服务于企业战略的管理理念。

（三）优化绩效考核内容，注重考核指标中短期与长期的均衡

由于多种现代化的绩效考核工具被引用到国有企业绩效管理中，国有企业绩效考核手段越来越科学化，但国有企业管理中的委托代理问题依然没有得到妥善解决。例如，受到任期考核的影响，管理者一般更加关注企业任期内的短期经营效益，而选择对企业的长期健康发展视而不见。因此，在国有企业应优化绩效考核内容，更加注重短期与长期考核的均衡。

在考核内容设置中，需要注重以下三个方面：一是做实国有企业的中长期发展规划。在国有企业战略管理中常见两类现场：缺乏中长期发展规划，中长期发展规划被“束之高阁”，这样会导致绩效考核时不确定长期应关注什么。二是合理设置考核周期。只重视短期考核容易造成企业急功近利，忽视长远利益；考核周期过长容易产生近因效应，导致考核结果不够客观准确。三是正确看待员工与企业的关系。虽然很多企业已经认识到人力资源是企业的核心资源，但在实践中却只重视人才的短期效用，而忽视其长期发展。因此，在设置考核指标时，应关注员工长期发展指标。

（四）完善绩效运行保障机制，加强对员工绩效过程的辅导与支持

如前所述，国有企业在绩效管理中更加重视考评，而忽视辅导。很多管理者认为员工绩效不佳是员工个人不努力工作的结果，与管理者无关，这本质是逃避管理责任的思想。一方面，管理者有义务指导和帮助下属完成个人绩效目标；另一方面，员工除了需要履行完成绩效目标的责任外，还应获得与履职对等的权利，即企业需要在员工实现个人绩效目标的过程中创造有利的外部环境。综上，国有企业在完善绩效运行保障机制时，应加强对员工绩效过程的辅导与支持。

做好绩效辅导，离不开以下四方面工作：一是领导应熟悉下属的工作内容，了解下属的工作进展，并做好统筹协调工作。二是当下属在工作中遇到障碍时，领导应及时提供必要的帮助，以便提高绩效。三是在下属工作过程中，领导应掌握和整理必要的信息，以为绩效考核提供参考，增强考核结果的说服力。四是企业及领导应提供必要的资源和信息，为下属工作完成增强保障。