研发团队激励创新的绩效评价体系研究——基于纺织机械企业的案例

鲁潇宁

（北京市长城伟业投资开发有限公司 北京 101407）

一、研究背景

在经济全球化的今天，传统的制造行业正面临着国内和国际的激烈竞争，改革创新、掌握核心科技成为企业发展的新方向，产品的研发与创新已成为企业求生存、谋发展的重要源泉和动力，也是增强企业核心竞争力的有效途径。产品的创新离不开人才，研发人员对于企业的发展至关重要，合理的激励创新绩效指标能直接影响到研发人员的切身经济利益，进而影响到企业目标的实现。基于激励创新视角设计研发团队的绩效评价体系显得迫切而必要。

Z公司是纺织机械（以下简称纺机）行业的国有企业，Z公司对研发团队的绩效评价存在着绩效考核指标比较笼统，没有根据研发部门的特点做出个性化的设计，忽视了个体绩效与团队绩效的协同等问题。因此，本文试图探讨一个针对具体核心创新部门以激励创新为目标的绩效指标体系设计路径。

二、国内外相关研究

我国正在实施创新驱动战略、大力激励企业创新，而创新离不开研发人才，研发人才是知识经济时代最核心的生产力，是创新发展最重要的推动力。王章豹、李垒（2007）认为技术创新是产业核心竞争力的来源，是推动制造业发展的内在动力。赵金铎、王树恩等（2007）通过深入分析企业核心竞争力的结构模式揭示科学技术自主创新对企业核心竞争力的作用机制。杜传忠、金华旺、金文翰（2019）认为突破性技术创新是推动产业转型升级的重要驱动力，知识资本对核心竞争力与竞争优势形成有直接正向作用。喻登科、严红玲（2019）发现知识资本对核心竞争力与竞争优势形成有直接正向作用，并分别通过技术创新能力和商业模式创新能力产生间接作用。王静（2013）基于信息技术行业上市公司的经验数据验证了创新型人力资本和公司绩效的关系。徐峰（2019）认为创新已成为知识经济发展的主要驱动力，知识创新是组织提升竞争力的一种有效方式。创新行为多发生于团队中，在研发领域，团队是组织员工开展创新活动的基本单位。刘国新、苌娟（2004）认为创造出80%创新成果的创新者只是占企业员工的20%，这20%的员工就是企业技术创新的核心人员，企业在考核与奖励上要首先满足他们的预期收益，以保持创新的稳定性。

基于绩效考核的绩效工资是目前我国企业主流的薪酬支付方式，国内外学者研究发现，基于公平有效绩效考核的薪酬对创新绩效的作用显著。Lee&Miller（2001）认为基于绩效的报酬系统意味着公司对员工的承诺，激励创新便能增加创新效益。吕振永、党兴华（2002）认为基于对研发人员的绩效评估，创新激励应采纳综合激励方式。Searle&Ball（2003）认为按绩效付酬的人力资源系统促进了企业技术创新。江洪（2008）认为技术创新型人才期望根据自身的业绩来获取报酬，企业应精心制定一套科学合理的绩效考核与评估机制。景红华（2012）认为绩效考核制度需结合企业的经营状况不断更新，以满足市场竞争的可持续发展要求。张勇、龙立荣（2013）发现在绩效薪酬体系下，就推动探索性创新而言，合理的考核和考核周期是一个必要条件。李梦媛（2019）认为研发人员是技术研发的核心，制造企业必须重视研发人员的绩效考核，这是企业实现技术创新的关键。董昊（2019）通过对349份有效问卷的数据分析，发现绩效薪酬与员工的创造力是倒U型关系，即存在最优绩效薪酬，工作投入在绩效薪酬与创造力之间起中介作用，而团队创新氛围能够正向调节工作投入与创造力。可见，公司激励研发人员创新的绩效薪酬的重要前提是设计出一套激励研发部门创新的团队绩效指标。

三、Z公司基于平衡计分卡的战略分析

（一）Z公司面临的外部环境分析

纺机行业在国家基础设施建设持续加强的背景下，经过几十年的发展，如今已经逐步走向成熟，市场的需求不再只是数量上的，已经深入到技术、工艺等方面。但国外的纺机设备生产商依靠其多年的研究和形成的技术优势，不断推出新产品以占据中、高端市场，并加强了这些技术的专利保护，国内的相关技术有待加强自主创新。在外部环境方面，纺机行业规模化的订单时代已经过去，以往规模化订单已经转变为现在的碎片化订单，在全球化与市场化的大背景下，当今的纺机行业市场要求加强自主创新，对市场做出快速反应，必须缩短研发与生产周期，市场需求从单一品种的规模化订单转向差别品种的个性化订单。纺机企业要生存和发展，研发、生产、管理各项活动必须改变，以适应市场在创新、差异化、高速、高效与品质提升方面的要求。

（二）Z公司具备的内部条件分析

Z公司目前的业务主要有两方面：一方面是常规产品的生产制造；另一方面是新产品的设计研发。这两方面的设计任务均由公司产品研发部完成。针对不同的业务，研发部已有非常成熟清晰的研发组织形式。针对常规产品的设计研发，能够根据客户的需求从现有技术中采取不同的配置组合以达到客户的生产要求；针对新产品的研发项目，可根据客户的需求，制定产品研发计划。根据实际情况，采取不同的产品研发方式，或者自主研发，或者与科研院所合作研发实现技术突破，抑或与客户合作研发，客户承担研制及投产生产费用。可以说，Z公司已经具备健全的研发体系、完善的试验基地、广泛稳定的合作开发网络。

（三）Z公司的战略目标及平衡计分卡下的研发部门目标分解

在当前的环境和条件下，为了提升公司的核心竞争力，Z公司确定的战略目标包括质量、创新、快速反应和社会责任四个方面。在创新方面，就是依靠自主研发和合作开发两条腿走路的方针，研发队伍坚持以公司关键技术和行业共性技术为突破口，增强公司的技术核心竞争力。平衡计分卡作为有效的管理工具，有利于把战略目标转化为可以衡量的绩效指标体系。将平衡计分卡应用于研发部门，首先就要围绕Z公司创新方面的战略目标，将其细化、分解到财务维度、客户与评价维度、流程与标准维度、学习与成长维度四个维度的研发部门具体目标。财务维度的具体目标包括：研发活动引起的公司收入增长、一定成果目标下的研发成本削减、研发活动引起的社会经济效益提高。客户与评价维度的具体目标包括：客户对研发队伍参与实施项目的进度与时间要求、客户对产品研发设计的质量要求和售后报务的及时响应要求、客户对产品和服务的综合评价。流程与标准维度的具体目标包括：研发活动达到应对市场需求的快速反应要求、研发流程管理持续优化的要求、研发过程及研发成果文档标准化的要求。学习与成长维度的具体目标包括：达到学习和培训方面的要求、持续提高研发队伍人员的知识与能力和技术水平、研发专利或专有技术成果和高级别获奖作为显性目标。

四、Z公司基于平衡计分卡的研发团队整体绩效指标的设计

（一）激励研发部门创新的团队绩效指标设计与筛选

财务维度方面，一是考虑研发活动在Z公司的经济效果，采取与研发活动最相关的可取财务指标，即新产品销售收入贡献率（即新产品销售额/总销售额）来衡量。二是考虑研发项目的社会经济效益，根据Z公司的研发活动特点和客户特点，采用研发项目投入产出比（即研发项目投产产品毛利/研发项目资金投入）来衡量。三是考虑研发活动在Z公司的成本费用责任，采用研发计划成本降低率即“（研发计划成本-研发实际成本）/研发计划成本”来衡量。

客户与评价维度方面，根据Z公司的产品特点、研发活动对客户的主要责任，第一个指标选取了研发团队针对客户的效率指标，即客户实施项目计划按期完成率。第二个指标选取了研发团队针对客户的质量指标，即设计问题投诉解决率。第三个指标选取了研发团队针对客户的综合性指标，即客户满意度。

流程与标准维度方面，Z公司研发活动是对技术、技术创造过程和技术的应用进行规划和管理的活动。Z公司的研发流程与标准维度主要包括产品研发流程达标率、技术文档达标率、研发周期提前率。其中，产品研发流程设计的科学性与可行性越好，技术文档完善程度越高，研发周期提前率越高，则说明技术管理水平越高，越有利于研发活动的开展，进而形成研发创新的良性循环。

学习与成长维度方面，可以选取的指标包括学习和成长的过程性指标和结果性指标，根据Z公司可获得的指标，选取了一个过程性指标，即培训学时数达标率；选取了两个结果性指标，即发明专利和省部级及以上科技奖项数、研发人员高职称人员比重。其中，发明专利申请数和省部级及以上科技奖项数是衡量研发团队学习与成长方面的一个最显性的成效指标，持续保持而且数量越多，则说明研发团队持续成长并在技术上所突破。

（二）建立激励创新的团队整体绩效指标体系

基于Z公司的产品和业务特点以及研发活动的流程及管理，在综合考虑前述选取指标要考虑的五个因素基础上，对指标进行了设计及筛选，建立如表1所示的研发团队绩效评价指标体系。

表1 Z公司激励产品研发部门创新的团队整体绩效指标体系

五、Z公司激励研发部门创新的团队绩效指标权重的确定

（一）团队绩效指标权重确定方法的选取

本文选用层次分析法。层次分析法是美国运筹学家Saaty于20世纪70年代末提出的一种系统分析方法，它综合了定量分析与定性分析，模拟人的决策思维过程，与决策人的主观判断及推理紧密联系，能够实现多目标、多准则、多因素的复杂系统分析。由于层次分析法具有思路及逻辑清晰、方法简洁明了、适用范围广泛的特点，所以，层次分析法为平衡计分卡下四个维度和具体指标的权重确定提供了很好的工具。

（二）调查对象与数据处理及一致性检验

选取11名专家，专家特征为：熟悉纺织机械行业，年龄在40—50岁之间，学历为硕士及以上，职称为高级职称，其中，来自实务界的企业专家有6人，理论界的高校专家有5人。调查问卷采用Saaty的1—9度标度法。

专家两两比较的数据运用评分几何平均法，主要考虑到两个因素，一是本研究的专家调查适用这一情况，专家的层次、专业性方面的程度并无太大差别，不需要采用加权算术平均法。二是与评分算术平均法相比，评分几何平均法虽然计算复杂一些，但EXCEL强大的函数功能弥补了这一缺点，还能发挥评分几何平均法的优点，即评分几何平均法更为准确与科学，而且，评分几何平均法只需要对平均结果进行一致性检验，更为简洁、方便。

第一步，根据11位专家针对综合绩效层面四个层度、财务维度三个指标、客户与评价维度三个指标、流程与标准维度三个指标、学习与成长维度三个指标的两两比较调查结果，分别输入EXCEL表格。

第二步，每个两两比较结果都运用几何平均法的函数GEOMEAN（11位专家的评分），从而得到评分几何平均法下的综合绩效、财务维度、客户与评价维度、流程与评价维度、学习与成长维度等五个层面的判断矩阵，具体如表2—表6所示。

表2 综合绩效层面的判断矩阵A

表3 财务维度的判断矩阵B1

表4 客户与评价维度的判断矩阵B2

表5 流程与标准维度的判断矩阵B3

表6 学习与成长维度的判断矩阵B4

第三步，每个判断矩阵的每一行，都运用行内4个（四阶矩阵）或3个（三阶矩阵）的两两比较评分的几何平均数连乘后，开4次方（四阶矩阵）或开3次方（三阶矩阵），计算每行开方后的合计数，每行开方后的数除以这个开方后的合计数，得到各行所代表维度（或具体指标）在层次内的权重W（或W）。

第四步，计算各矩阵的λ，先求矩阵A（或B、B、B、B）与向量W（或W）的乘积AW（或AW），再用AW/W/n（或AW/W/n），最后AW/W/n求和，得到矩阵A、B、B、B、B的λ。

第五步，由λmax，得出CI=（λmax-n）/（n-1），进而得到一致性比率CR=CI/RI和一致性检验结果。

运用EXCEL计算工具，求得矩阵A、B、B、B、B的一致性检验结果，由于各矩阵的CR＜0.1，可知各矩阵均具有满意的一致性。

第六步，层次分析法下的综合权重，计算具体指标层C各元素相对于综合指标层A的合成权重W=WW，即该具体指标的综合权重，如表7所示。

表7 层次分析法下的综合权重计算表

（三）研发团队综合绩效的应用

以Z公司为例，公司研发部门的团队绩效薪酬优化目标是以研发团队建设为核心，便于提高研发团队的整体研发和创新效率。绩效薪酬的发放先由企业根据前述基于平衡计分卡的绩效指标体系算出综合得分等级，把该等级对应的绩效薪酬分配到团队，再在团队内部采取合理的方法分配到个人。基于平衡计分卡绩效指标体系的具体指标选取的都是年度数据，年度奖金是绩效薪酬实现激励创新战略目标的主要绩效薪酬项目对象，年度奖金是Z公司绩效薪酬的核心项目，是员工经济收入的重要来源。部门年度绩效等级系数运用基于平衡计分卡绩效指标体系进行计算和评价。

六、研究结论与建议

Z公司作为一个典型的国有控股纺织机械企业，在市场化和全球化的大背景下，面对市场环境的变化，必须依赖质量、创新、快速反应和社会责任求得生存和发展。Z公司研发部门的人才队伍以高层次、成熟型和知识型为主，是促进企业创新发展的主要力量。

企业作为内部分配的责任主体，有责任将工资的决定机制和增长机制与劳动生产率挂钩，来更好地搞好、搞活企业内部分配。企业要进一步深化内部的分配制度改革，工资分配要向关键岗位和高层次、高技能人才倾斜，合理拉开差距。因此，顶层设计和改革导向有利于企业真正发挥作为内部分配责任主体的权力和作用，改善、优化现行绩效考核制度及其绩效薪酬，以激发作为企业关键创新主体的研发人员的积极性。研发部门的工作具有自己的特点，应该与其他部门的考核有所区分。研发部门的工作更依赖各个领域的专业人才的共同合作、共同开发。因此，研发部门的考核难以直接细分为某一个具体的责任人，对团体绩效的衡量不宜简单地采用针对个人的绩效考核衡量系统。

对于研发团队来说，需要构建一个科学合理的绩效考核方式，使研发人员乐于创新，让团队及其每个成员的行为真正有力地支撑企业战略目标的实现。平衡计分卡作为全面绩效衡量的一种工具，能够将团队及成员的目标与企业战略目标结合起来，抑制短视行为，从而激发出科研团队的工作积极性和创造力。

本研究的主要贡献在于提供了一个针对具体核心创新部门以激励创新为目标的绩效指标体系设计路径：从Z公司的战略目标出发，基于平衡计分卡的四个维度，将战略目标分解到研发部门，提出了研发部门在四个维度上的具体行动方向，结合Z公司的具体情况，建立了激励创新的绩效指标体系，并确定了每个具体指标的权重。对同类制造企业有一定的参考价值。