加强国有企业加强人才队伍建设的具体措施探讨——以某国有电力企业为例

李红旗

（北京国网富达科技发展有限责任公司，北京 100070）

一、前言

国有企业是我国国民经济发展的重要支柱和依靠力量，改革开放以来，随着我国市场经济体制的发展，经济机制不断重构，产业活力充分激发，市场竞争日趋激烈，国有企业面临的挑战也越来越多，其中，人才队伍建设方面就面临着前所未有的挑战。然而，功以才成、业由才广，企业的一切经营业绩与创新成果都离不开人，企业的实力，归根到底就是人才实力。因此，如何完善经营管理，不断夯实人才队伍建设根基，成为国有企业在新形势下求生存、谋发展亟须解决的重大课题。

本文以某典型国有电力企业（以下简称“该企业”）为例，探索传统国有企业人才队伍建设发展路径。该企业成立于2007年，前身为国家电网公司全资子公司，以高新科技成果为依托，围绕服务电网侧开展系列化工作。同诸多国有企业一样，该企业队伍建设同样面临着结构不合理、人才发挥作用不够、培养机制不健全及人才流失严重等问题。作为典型的传统能源电力行业企业，该企业主动思变、敢于求变，面对电力产业发展新趋势，坚持党建引领、调整产业布局，提出顺应经济社会发展形势的新思路。即一个长远目标：建设“世界一流能源互联网智能运检招牌产品提供商”；三个近期目标：做“党建引领的旗帜、创新工作的典范、业务发展的先锋”；三个持续：“持续转变发展方式、持续优化业务布局、持续提升内部管理”；三个融合：“党建和业务深度融合、技术和市场深度融合、传统业务和新兴业务深度融合”（以下简称“一三三三”战略构想）。

近年来，该企业围绕“一三三三”战略构想，持续强化队伍建设、构建人才体系，各项实力不断提升，逐步实现了从“技术输出”型向“整体解决方案+‘招牌’产品”型的转变。主营业务额实现“三年翻番”，在激烈的市场竞争环境和经济社会发展中勇立潮头。

二、国有企业人才队伍现状

（一）人才队伍结构不合理

人才队伍结构不合理的问题，主要体现为缺乏创新型、复合型、专业型人才。一是就年龄结构方面而言，受管理体制、经营理念、文化传承等因素的影响，不同程度存在论资排辈的主观评价意识，导致青年人才内生动力不足，不利于业务迭代升级。二是就干部队伍供需结构而言，在战略规划、财务、资本、研发、营销方面的扛旗型、引领型人才缺位，加之市场经济下的国有企业中青年骨干流动性增强，队伍稳定性降低，导致梯队断层现象时有发生，严重影响企业创新改革。

（二）人才作用发挥不够

多数国有企业受制于现有体制机制，缺乏有效的激励机制，考核评价方法单一，与薪酬待遇、职级升降挂钩力度不足；高技能人才想干事却没有良好的平台和政策作支撑；多数个体单打独斗、闭门造车，难以形成合力等等问题都直接导致人才作用发挥不足。例如，企业中的高技能人才长期扎根基层一线，业务技能单一、晋升通道狭窄、导致这些人才在工作过程中，只专注自身业务，在技能传承、技改革新、创新创效等方面的作用不够突出；端着国企“铁饭碗”的思想根深蒂固，放弃自我提升的现象时有发生。

（三）人才培养机制不完善

传统管理模式粗放化、一刀切、行政化，一定程度限制了传统国企积极应对市场竞争的想象力。例如，企业内训多侧重于党性教育，对前沿科技与新兴的商务模式关注度不足，基于业务需求和解决问题的能力提升的培训不多。此外，一些国有企业对专业技能人才的评价标准单一，很少针对技能人才制定职业发展规划，导致缺乏系统科学的培训、培养和使用设计，严重影响优秀员工的积极性、创造性和主动性。

（四）高层次人才流失严重

近年来，国有企业深入推进“三项制度改革”，不断调整用工和分配制度，但总的来看，仍然存在招聘流程复杂，层层上报逐级下达，导致招聘周期长、招聘效率低，很多紧缺岗位都无法及时补位。另外，新员工往往需要较长时间来满足岗位需求，技术水平无法在短期内实现有效衔接，疲于应付的现象比比皆是，更谈不上追求精益求精的工匠精神。另一方面，重学历、轻技能的观念尚未得到彻底改变，对基层技能型人才的重视程度不够、认同感不强，不同程度存在“一编难求”和同工不同酬等情况，导致一线留不住高水平技能型人才。

三、加强国有企业人才队伍建设的具体措施

为有效解决以上问题，本文将从识才、用才、育才、聚才四个方面出发，提出具体措施，为国有企业人才队伍建设提出合理化建议。

（一）选人用人，识才是前提

该企业以“一三三三”战略构想为引领，坚持市场化导向，建立并不断完善选人用人机制，在人才评价、选用方面注重坚持“三个原则”。习近平总书记评价各类人才的重要依据是：要爱国、能担当、有理想、敢创新。

1.坚持量才适用

用人之道在于知人善用，量才适用才能人尽其才。选人用人要扬长避短，使每个人的专长都得到充分发挥，要注重客观评估人才的各方面能力，既不压制人才发挥，又不拔苗助长，切实将适合的人放到合适的位置。

2.坚持德才兼备

有道是：“有德有才要用，有德无才缓用，有才无德慎用，无德无才不用”。德才兼备，是企业选用人才的具体标准之一，二者缺一不可。无论是专业人才还是管理类人才，必须具有坚定的理想信念、真挚的爱国情怀、积极的创新精神和无怨无悔的担当，才能在企业的人才体系中脱颖而出。

3.坚持能上能下

积极推行职业经理人管理机制，引入竞争激活存量人才。通过市场化选聘方式引入职业经理人或对现有管理干部试点参照职业经理人管理，形成“市场化选聘、契约化管理、精益化考核、差异化分配、制度化退出”的职业经理人管理机制。通过内部竞争，使企业员工保持“忧患意识”，激发企业活力。

（二）队伍建设，用才是关键

牢固树立正确的选人用人导向，坚持德才兼备、以德为先，努力做到选贤任能、用当其时，知人善任、人尽其才。该企业始终以做党建工作的旗帜、创新工作的典范、业务发展的先锋为目标，为员工特别是青年员工搭建平台。

1.注重在重点工程中锻炼人才

国有企业经营中的重点项目不仅关乎企业发展，同时也是检验队伍建设情况的主要场所。该企业在基于边缘计算的AI监拍装置研发、河北“5站5线”输变电物联网建设、雄安智慧输电综合示范区等方面有多个顶级样板工程，因此，企业把具有专业优势和工作热情的青年骨干分配到这些样板工程之中，在具有挑战性的工作中磨炼和考验这些人才。该企业的青年人才们不负众望，圆满完成了各项工作任务，也在重点工程中锻炼了工作能力，掌握了先进的专业技能和管理能力。

2.揭榜挂帅优化人才选用机制

“事实是检验真理的唯一标准”，工作成效与业绩考核也是人才选用的主要评价指标。该企业以工作能力、实际业绩为导向，不断深化三项制度改革，开展揭榜挂帅和内部竞聘，2020年14人竞聘成功，让有为者有位。建立健全专家通道，打破终身聘任制，16人成功聘任，2人取消专家称号。开通职员职级序列评聘通道，形成干部、专家、职员等完备的人才成长通道。

3.“赛马”机制拓展技术营销

该企业坚持技术与市场深度融合、双向渗透，打破传统营销壁垒，鼓励技术营销、试行全员营销，涌现了大批技术营销人才。通过建立营销“赛马”机制，出台营销激励制度，使企业2021年试点业务范围扩展至人工智能、整体解决方案和软件信息三类业务，3名业务负责人完成全年近4成合同额。研发中心设立试点业务负责人，统筹设备侧物联网、智慧输电线路、数字孪生系统等整体解决方案的推广工作，实现雄安地区数字孪生与运维、基于物联网的电缆隧道整体解决方案业务突破。

（三）因材施教，育才是动能

优秀的队伍是选拔出来的，也是培育和管理出来的。该企业通过明确发展方式、业务布局、内部管理等“三个变革”，在企业内部组建高质量人才团队，重点关注新人培养工作，通过科学的培养模式，提升高质量青年人才队伍的综合水平。

1.强化理论武装，做好培训工作

科学技术、管理理念日新月异，不坚持终身学习，人才就会落伍，会被淘汰。该企业将人才培训计划列为重点工作，与培训机构建立战略关系，借培训机构的专业力量为企业发展制定战略策划、培养培训人才计划等。在培训方面，坚持常抓不懈，将日常培训贯穿于全年工作；采用邀请外部专家开展内训，和企业各部门、各岗位的岗位专家分享交流技能和岗位经验。

2.用好“一把手点评”，加速人才成长

该企业积极落实意识形态工作责任制，加大党建考核在干部评价中的比重，在实际工作中不断锤炼干部忠诚干净担当的政治品格，综合运用一把手点评、与总经理面对面、领导班子评议等方式，不断完善创新理论、理想信念、专业知识、管理能力等方面的教育培训，鼓励干部勤学深悟、解放思想，不断更新知识结构、提高履职能力。对于一些青年骨干业务与管理经验不足的问题，该企业通过“老中青携手共进”机制帮助年轻人才加速成长。“老中青携手共进”机制是指将业务有关联的一位五十岁以上优秀员工、一位中层干部及一位青年人才组成互助共进小组，在工作中分享经验、提供思路、共同提升。

3.加强建设博士后科研工作站

为加速技术和市场、传统业务和新兴业务的融合发展，完善需求导向型科研体系，切实增强科技创新“核心地位”，企业建立了博士后科研工作站，通过产、学、研、用四位一体的培育模式，为企业不断输送技术水平高、创新能力强、发展潜力大的高学历人才，五年内完成多位博士后出站工作。

（四）文化引领，聚才是方法

企业要发展，就要虹吸评价标准不拘一格、加大虹吸高级人才力度。该企业围绕改革发展重点任务，以“强队伍、育人才、激活力、重执行”为主线，启动科学系统的队伍建设工程，提出领导班子“四爱四实”建设目标，各部门分别制定一年、三年、五年队伍建设目标、实施方案、具体措施，凝聚干事创业的强大合力，营造尊重人才、重视才干的企业氛围。

1.创新人才鼓励、激励机制

有关研究显示，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%～30%；而在良好的环境下，可发挥到80%～90%，甚至于更高的水平。因此，注重发挥以各种形式激励的作用，注重最大限度地挖掘现有人才的潜力显得尤为重要。该企业坚持强化人才鼓励支持机制，通过引入各类项目补助、平台资助、人才奖励等方式，为人才落实支持资金，营造创新创效的良好氛围。同时，建立各种指标考核，根据考核结果兑现薪酬，真正实现多劳多得，按劳取酬，有效地调动了各类人才的工作积极性，为敢干事、能干事、干成事的优秀人才提供舞台。

2.以企业文化汇聚核心人才

国有企业在人才建设阶段，还需要加强企业文化的建设工作，以企业文化改善企业大环境，以企业文化推进各项工作的开展，以企业文化提高人才对企业的满意度和忠诚度。该企业持续推动“正气·创新·拼搏·奋进”的企业文化精魂融入专业管理和支部建设，凝聚向心力，提升队伍忠诚度。始终以员工为中心，加强舆论引导，丰富宣传方式，加强先进典型宣传力度，引导正确价值取向，增进员工情感认同，真正实现以文化聚合力、以合力促发展。

3.主动出击推动人力资源共享

为了解决好引得进、留得住问题，特别制定了《加快人才创新发展的实施意见》，提出更加积极、开放、有效的人才政策，细化操作规则，实施专项人才引进计划，开创引才聚才新局面。例如，实施柔性引才，主动出击，积极对接各大高校和科研院所，通过项目合作、技术顾问等方式，推动实现人才资源共享；推动人才工程项目与各类科研、基地计划等相衔接，制定学术交流、跨界交流、国际会议、行业交流、专家委员会交流等交流计划，加大不同研究领域、不同系统、不同单位之间的沟通交流力度，充分开发利用国内国际人才资源，帮助人才对接大世界，促进快速成长。业务部门引进急需紧缺人才即来即批、即批即落，实现用当适任、用当其才。

四、结语

我国国有电力企业是助力实现“碳达峰、碳中和”的中坚力量，要始终牢记围绕中心、服务大局的历史使命，不断构建以新能源为主体的新型电力系统，实现能源革命。在新时代、新形势、新要求、新挑战下，案例企业创新提出“一三三三”战略构想，并以此赋能企业人才队伍建设：在选人方面，坚持量才适用、德才兼备、能上能下的基本原则；在用人方面，开创重点工程磨炼、揭榜挂帅、拓展技术营销等新型管理模式；在育人方面，通过加强理论学习、一把手点评、建设博士后工作，为企业培养源源不断的高层次人才；在聚人方面，持续强化文化引领、创新激励机制、加强人才引进，为企业高质量发展提供坚强的组织保障。