数字经济背景下费用管控系统在企业中的应用研究——以A集团为例

王晔弘

（广东双林生物制药有限公司，广东 湛江 524000）

一、前言

2014年10月，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。不论企业的规模大小，都避免不了费用的支出，而随着企业的不断发展，传统的费用管控模式往往已经无法满足企业的管理需求。在数字化经济背景下，费用管控系统作为费用管理的信息化载体，成为企业发展到一定阶段后信息化建设的必然组成部分，因此，对企业费用管控系统进行研究具有一定的现实意义。

二、A集团费用管控中存在的主要问题

A集团成立于1995年，是一家研发、生产和销售为一体的高新技术生物制品企业。A集团下设11家业务内容与模式相同的子公司，在引入费用管控系统前，集团总部费用报账是通过OA系统审批，财务人员根据OA流程内容审核原始单据，子公司费用报账则需填写纸质报账单，附上原始单据，并提交相关人员审批。上述两种模式在费用管控方面都存在诸多问题。

（一）集团标准化程度低

首先，集团费用制度及标准不完全统一。以差旅制度为例，在报销住宿费时，集团要求报销人提供支付凭证或酒店水单，子公司则无相应要求；集团有明确的住宿及交通工具标准，子公司则无明确标准。

其次，集团费用核算标准不统一，同时费用核算颗粒度较粗。集团于2018年统一了会计科目设置，但由于各子公司财务人员自身的专业能力以及核算习惯不同，在每月的子公司凭证审核过程中，仍发现费用核算口径不一致的情况。

费用管理在制度、标准及核算上的标准化程度较低，使得费用横向可比性较差，费用数据的可分析性较弱。

（二）财务工作效率低下

费用核算与审核上会出现人工工时浪费情况。财务人员需手动核对各项费用标准（如差旅补助、住宿标准、交通费标准、招待标准等），手动核对发票的真实性，通过手工登记电子发票台账的方式进行查重核对，并根据单据审核结果进行相应账务处理，最后完成付款，整体财务工作效率低下。根据目前的单据量情况，总部需要1名财务人员专职做费用审核的工作。同时由于各个子公司地理位置间隔较远，在原有模式下，每个子公司都需要保留一位会计人员，处理相应的费用审核及核算工作。此外，由于发票单据量较大，财务人员无法对每张发票验真，因此也存在一定的税务风险。

（三）员工报账体验较差

员工报账整体的体验感较差，过程花费时间较长。一方面，通过线下纸质单据进行审批，如果遇到审批人出差的情况，则审批时间会延长很多。另一方面，报账人单据填写的规范性较差或者对相关制度的了解程度不高，单据出现错误的情况较多，导致修改频繁，也延长了单据报销的时间。同时，由于制度的执行没有系统的约束，完全靠人工审核，导致制度标准落地程度受人为干预程度高，费用审批透明度低。

（四）缺乏预算管控能力

首先，集团内部的费用管控与预算执行情况集中在事后分析，无法在事前进行管理控制。因此，当发现费用支出超过预算时，已经形成事实，错过了补救的机会，使得费用支出情况成为企业利润达成的一个不可控的因素。其次，由于费用根据报账人入账归集，无成本中心概念，因此无法真实有效地体现各部门各业务线对公司资源的实际占用情况。最后，财务人员需要花费较多的时间手工统计台账或者从会计报表出发编制管理报表，无法较快地生成用于企业内部管理及经营分析的管理报表。

（五）电子档案管理缺失

会计档案是公司重要的档案之一，并且档案量大，保管时间长。伴随电子档案的发展以及国家对于会计电子档案管理的大力推进，原有的管理方法无法满足当前会计档案管理的要求。一方面，在电子档案缺失的情况下，存在税务或其他监管风险。另一方面，没有纸质档案的索引工具或者没有电子版文件的留存，在查找或查阅原始资料时都耗时耗力，效率低下。

三、费用管控系统在A集团的应用

（一）费用管控系统的目标管控范围

从组织架构上，费用管控系统的实施范围涵盖了集团内部的所有分子公司。

从业务内容上，费用管控系统的目标管控范围涵盖了除人工薪酬（由人力资源系统管控）、销售推广费（由销售系统管控）及长期资产折旧摊销（由金蝶资产模块管控）以外的所有期间费用，包括了办公费、差旅费、业务招待费及其他日常费用等。

（二）费用管控系统的主要功能模块

费用管控系统，由门户层和应用层组成，其中应用层包含差旅管理、预算管理、发票管理、费用报账、电子档案等功能模块，其主要功能及其建设目标如下：

1.差旅管理

差旅管理模块实现差旅全流程管理，从出差前的出差申请到差旅预订和差旅消费记录，到最后完整的差旅报销和账务处理。首先，按照集团的管理要求，将差旅报表需关联出差申请单作为系统强制控制，规避了人为干预因素，有利于企业管理要求的有效执行。其次，将企业的差旅管控标准写入系统内，在员工进行出差申请填写预算时给予提示，帮助员工了解差旅标准，同时在差旅报销时对于费用是否超标实现自动判断，减少财务工作量及人为影响。最后，差旅管理模块中嵌入了商旅平台，员工在完成出差申请后可以通过商旅平台在标准范围内预订差旅的交通及住宿，并直接由企业支付，减少员工的垫资。

本文基于实践，从构建课程体系、准确定位课程、丰富研修资源、转变研修形式四个方面，梳理了“研修一体”背景下，区域教师职后教育课程的创新经验。之所以称其为创新，是因为在由“教研”和“培训”向“研修一体”转化的过程中，必须突破旧的思维定势和常规戒律，而创新的本质就是突破。这种突破的立足点是教师的专业成长，这种突破的载体是课程，这种突破的意义是探寻教师职后教育的专业化。

2.预算管理

预算管理模块的业务场景主要是预算的填报、调整和管控三大类。

公司在每年年末进行下一年度预算编制，财务部将最终版的费用预算录入系统，并由各部门确认，完成年度预算的填报工作。

在实际执行过程中，可以由各部门发起对预算的调整。调整分为调增预算总额、调减预算总额以及月度或项目间的再分配。一般来说，如若不增加年度预算总额，由部门发起后经财务部审核确认后即可完成系统内预算的修改。如果需要调增年度预算总额，则需触发年度预算修改的相应流程，在完成管理流程审批后，方可在系统内完成修改。

在每一笔业务发生时，系统需进行预算管控。对于有事前申请的业务，在申请审批流程完成时，即按照申请中的预算金额冻结该部门的预算；对于没有事前申请的业务，则是在提交报账单时冻结预算。在报销完成后，完成预算的占用。在申请或者报销过程中遇到部门预算不足的情况时，如果是强管控的项目（如差旅、业务招待、办公费等五项支出类），则无法完成申请或者报销，需等到下个月新的预算重新释放出来，或者申请调整预算；如果是弱管控的项目（不可预计的费用），则在审批过程中给予审批人相应的提示，并按公司管理要求触发较长的审批流程。每个月没有使用完的预算则滚动累计至下个月的预算中。

3.费用报账

费用报账分为对公支付的费用以及员工报销的费用两大类。

费用管控系统中对公支付的费用，一般为服务类费用，或者不涉及出入库的零星采购，例如，物业管理费、咨询服务费、物流运输费、燃料动力费等。对公付款费用的特殊管控点在于发票和付款对应情况的管理。实务中，经常会遇到发票与付款不匹配的情况，例如，前期已支付预付款，后期收到发票时，按发票金额发起了付款申请，导致重复付款的情况。费用管控系统可以将上述情况做好管理，并提供台账给予相应部门。

此外，费用报账的表单中，需要申请人填写成本中心，同时预留归集项目的字段，帮助费用入账时按照成本中心及项目归集，实现按照实际资源使用方而非报账人归集费用，有利于更好地体现各部门对公司资源的使用情况。

4.发票管理及电子档案管理

发票管理包括发票采集、识别、验真、校验、发票报账关联、发票影响调阅等。在移动端或电脑端完成发票采集后，通过发票验真和检验后进入“票夹”中，根据情况显示发票报销状态，方便员工进行个人的发票管理。报账表单创建时，可以选择相关发票，根据发票信息自动填充报账单费用，同时系统进行存储，便于后续审批和归档的调阅。

电子档案管理是指凭证在系统生成后，通过同步凭证，生成档案索引号，并能够联查由报账单推送到系统产生的凭证，同时联查报账单单据信息、发票及附件信息。

（三）费用管控系统的应用效果

伴随集团的信息化战略目标，费用管控系统的上线实施，有效完成了业务赋能使命和财务转型诉求。

1.实现了财务赋能与转型

费用管控系统使得整体费用处理效率提升，减少人工的发票检验和费用标准审核操作，提高员工的自主性及费用报销的透明度。同时，系统可以自动生成管理口径的报表，减少人工出具报表时间，提升支持决策分析的力度。此外，业财全流程打通后，自动生成相关凭证，为财务人员减少账务处理时间。依托于信息化的建设，财务人员职能角色，从单据处理向分析决策进行了转型。

2.内控管理质量得到有效提升

一方面，费用管控系统协助预算管理体系建立，包括预算的编制规范、预算的执行管控和管理报表的编制等事前、事中和事后的管理。另一方面，费用管控系统帮助企业内部管理标准和流程的进一步规范和落地。此外，费用管控系统也帮助企业完善了电子档案和纸质档案的管理规范，降低了企业的税务和档案管理风险。

3.企业数字化转型初见成效

费用处理从传统模式向集中化共享模式转型，依靠费用管控系统，子公司账务可以全部在集团集中核算，实现财务资源的集约共享，并以此为基石，为全面财务共享做好铺垫和准备，实现更为高效的业、财、税一体化模式。

四、费用管控系统在实施过程中的优化建议

（一）明确系统管控范围及选型

企业在信息化的建设初期，需要明确每个系统的管控范围，理清各系统的边界，避免出现重复或遗漏的情况，造成与其他系统的矛盾。

同时，费用管控系统的选型也是系统建设初期应该考虑的问题。目前市场上有较多的基于Saas云的报销管理软件，其商旅管理功能较为强大，可以较好地满足企业差旅的预订与报销需求，但是有些对于其他费用的管理能力较弱。企业应从系统管控范围及实际功能需求出发，选择适合企业自身的方案。

（二）提前梳理及优化业务管理制度和流程

系统是制度和流程落地的载体，系统在搭建的过程中，需要清晰的业务逻辑作为建设的依据。如果业务逻辑过于复杂，则会增加系统建设的难度和工作量。费用管控系统是企业全体人员都需要使用的系统，应该使得规则简单，操作方便，从而减少系统落地推广的难度。

同样，系统对于标准和预算已经有一定的管控能力，则业务的审批流程也可以根据新的系统模式进行调整。费用审批流程是效率和风险的综合平衡结果，例如，可以考虑在一定范围内将预算内、标准内的审批权限适当下放，缩短审批链条；对于超预算、超标准的项目加强审核。

五、平衡预算管控的刚性和弹性

预算管理是数字化时代下企业管理的核心工具之一，但预算管控并不意味着刚性管理模式，不是所有预算外的事项都不允许发生，特别是在系统刚上线的阶段，过于刚性的控制会造成适得其反的效果，从而增大系统上线失败的概率。因此，一方面，需要留有预算调整的机制，当外部环境、企业战略或者其他方面确实变化时，则确需要对预算进行相应的调整；另一方面，对于费用要根据不同的性质和不同的情况区别对待，例如，对于诉讼费等不可控的费用采取事中提醒和事后分析的管理方式，对于交际应酬费则可采用严控预算的管理模式。同时，预算的管控可以在系统刚上线时给予较多的弹性，让大家逐步接受预算管理的理念和要求。当员工逐步适应后，可以提高管控的刚性，来达到理想的管理力度。

六、实施落地后进行逐步完善

企业数字化变革是一个循序渐进的过程，费用管控系统由于涉及的面比较广，其特殊的业务场景和流程也比较多，很难在系统实施的时候穷尽解决。因此，企业以及系统的实施部门、使用部门对系统都要有包容的态度。在系统上线后，对于使用者的反馈和疑问都要做好记录工作，同时与系统供应商一同逐步解决。系统的完善往往需要一个过程，不能抱有操之过急的心态。

七、结语

在数字经济背景下，财务信息化建设是企业战略布局中不可缺少的一个重要环节。费用管控系统的建立，可以提升费用管理的标准化和透明度，从根源上减少不合规费用的情况，同时可以提高企业的运营效率，降低企业运营成本。企业可以通过费用管控系统的建设，进一步梳理和规范企业管理流程，促进企业内控建设。财务人员可以借助信息系统，实现由操作角色向专业化、模块化管理的转型升级。