汽车集团企业绩效管理实践及路径探析——以JL汽车集团公司为例

姜 杨

（江西江铃汽车集团改装车股份有限公司，江西 南昌 330000）

当前，部分车企管理者及相关工作人员还没有全面地认识绩效管理的重要性，导致绩效考核工作无法顺利进行，管理人员基于传统的思想理念，对于制定完善的绩效管理理念认识不足。因此，在实际工作中没有按照严格的标准进行管理工作，从而造成绩效考核管理工作在实施的过程中缺少目的性、规范性、整体性，达不到企业绩效考核的目的。汽车集团企业应强化集团绩效考核的管理标准，并制定完善的考核制度，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和调动员工的工作积极性。

一、汽车集团企业绩效管理概述

汽车行业的绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于汽车集团企业战略基础上的一种管理活动。通过对汽车集团企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于集团企业的日常管理活动中，以激励集团员工业绩持续改进并最终实现集团战略目标的一种正式活动。首先，汽车集团企业绩效管理作为企业战略规划的基础，也是项目成本以及人员管理的主要体系内容。对于我国大多数汽车集团企业而言，应不断发挥绩效管理效用，确保各分公司与企业集团战略目标一致。因此，应从综合布局与协调发展开始，逐步建立完善的绩效管理体制，促进下属业务单位为集团企业创造出更大的价值。其次，集团企业应通过绩效管理体系建设、流程设计、日常考核体系设计、结果处理系统构建、薪酬与考核机制等方面加强绩效评价与薪酬管理体系建设，以此提升汽车集团企业整体竞争力，切实发挥绩效管理效用。

二、汽车集团企业绩效考核存在的问题分析

（一）不重视绩效考核管理的重要性

根据对汽车集团公司人员绩效考核的调查发现，目前有几个重要的问题需要改善。首先，管理层或员工不重视绩效考核管理。目前在该公司绩效考核管理工作中，管理层与主要领导对绩效考核的重视程度不够，以至于绩效考核工作无法顺利进行，管理人员长时间受传统的管理理念影响，对于新政策改革目标没有新认识，在实际工作中没有按照严格的标准、基本的原则进行管理，普遍认为绩效考核只是需要简单了解员工情况对工资进行考量等目的。其次，管理人员在绩效考核管理工作中对于这一关键环节认识不清、与组织的战略目标相悖，在绩效计划、绩效辅导、绩效使用、绩效反馈等绩效管理环节中执行工作存在偏差，就会使绩效考核管理工作在实施的过程中缺少了目的性、规范性、整体性以及有效性。

（二）绩效考核目标不清晰

当前，汽车集团企业在进行绩效考核时，因对具体的绩效考核目标没有进行明确，缺乏完善的绩效考核体系，导致在工作中存在一定的难度。现阶段，企业绩效考核工作普遍存在内容单一、考核指标的质量和数量缺乏合理性，一般只评定员工日常工作质量等内容，在处理突发情况或职务变更、人员培训等临时情况时难免会受到主观因素的影响，从而对最终的判断结果造成一定的误差。

（三）尚未建立完善的奖罚机制

为了激励每一位员工都能实现企业经营战略的工作目标，应本着激励和公正的目的制定合理的奖罚机制，从而规范员工工作行为，鞭策和鼓励员工积极向上，充分发挥员工的积极性与创新性，提高工作效率。以事实为依据、以公司规章制度为标准，做到依法行使权利、实事求是、以理服人。奖罚工作要做到公正、合理，树立领导与员工属于同一阶层，不徇私情，奖罚分明，制度面前人人平等，积极激发员工的主观能动性。例如，对品德高尚、受到客户赞赏、给公司带来荣耀的员工在年底绩效考核时，应充分考虑员工的表现给予通报表扬；对违反国家法律、法规以及公司各项规章制度，经批评教育后屡教不改的员工，根据其影响程度以及认错态度等分别给予经济处罚、辞退或降级等处罚。但是，目前部分汽车集团企业因没有建立完善的奖罚机制，长期依靠领导的绝对权威凭主观对相关人员进行奖惩，没有对普通工作人员创造合理的发挥和晋升空间，导致绩效管理流于形式。

三、JL汽车集团公司企业绩效管理成功案例经验分析

（一）集团企业绩效管理案例

以JL汽车集团公司为例，以集团战略目标为指导，制定了绩效管理体系，主要分为两个层次和四个环节，即组织绩效和员工绩效。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的；下层是员工绩效，是公司绩效管理体系的基础，也是该体系的重要组成部分，公司目标能否完成是由公司员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。四个环节包括计划、辅导、评价及报酬。根据绩效的多因性、多维性和动态性的性质，提出绩效受技能、环境、激励、机会四变量函数因素影响，构建了绩效管理模型。公司绩效管理是一个完整的系统，而不是简单的步骤和环节，绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。

（二）人员绩效考核方案标准

由于JL汽车集团公司的主要营销模式是利用“互联网+”这种新形态进行的，为顺应时代、顺应市场潮流应建立合理的人员绩效考核方法，以此加快企业转型升级，努力挖掘潜在客户与市场资源，打破传统固有的营销模式，努力向线上市场靠拢。在进行考核时应明确考核的目的，考核的目标主要有以下四方面：一是客观、公平公正地评价每位员工的工作绩效，从而体现每位员工应有的价值；二是确保企业内部压力传递机制可在员工层面进行运行，以此为员工提供个人评价标准，确保员工可以得到合理的评价；三是帮助企业各个部门建立一个有效的沟通、交流、对接的平台；四是促进每位员工、团队与企业的共同发展，帮助员工提高自身业务能力、素质、绩效等。

（三）考核程序以及方法

经营目标是企业立足于长远发展的需要而制定的发展计划或者规划，企业经营目标需要将各种要素进行统一结合，融合到企业发展历程中，特别是企业人力资源是企业各项计划的执行者和能动力，同时，也是企业管理中最具价值的要素。因此，应制定完善的考核程序与办法才可以帮助企业立足于市场发展中。JL汽车集团公司的考核程序以及方法主要有内部考评、平台数据考评、上下级考评等。例如，在售前客服人员进行考核时应对平台渠道与客服销售业绩（售前咨询）对询单转化率、旺旺答问比、客户满意度等方面进行考评。应设计奖罚范围，例如，转化率第一名奖金150元人民币，答问比没达标扣50元人民币。同时应确定好级别、岗位、底薪。

四、完善汽车集团企业绩效管理制度的路径

（一）制定符合汽车集团企业实际发展需求的绩效管理体系

在汽车集团企业进行绩效管理时，其集团公司内部的焦点应从细节转向目标，也就是说，汽车集团企业应确保制定出的绩效管理制度可以满足企业日常运转需求，并确保绩效管理工作可以得到全面的实施。通过构建合理的绩效考核标准，制定出完善的绩效考核体系，从而实现绩效考核的目的。汽车集团企业在制定绩效考核指标时，要充分考虑存货管理、资金管理、供应链管理、人力资源管理和销售回款效率等关键内容，结合汽车集团业战略目标和市场环境等因素，制定涵盖关键管理事项的绩效考核制度。

在信息化建设中，企业应遵循信息化、高标准绩效管理体系。首先，绩效档案管理全部通过电子档案的形式进行管理，提高了档案工作的效率和质量。要求各部门和单位采用报送绩效资料使用电子版和扫描电子版的方式。分类、管理、存储、查阅，调用起来都非常方便。其次，在整理绩效评价材料工作时，采用PDF技术，先制作PDF电子书，然后再制作纸质版。这种方法的优势如下：使用PDF连接功能，更容易把大量资料有机地汇集在一起，前期使用电脑文件夹管理，每个项目每个指标都有独立的文件夹，制作独立PDF文件，最后合并汇总，大量的材料清晰明了，电脑操作起来一目了然，分类、阅读和查找很方便，提高了资料的准确度，防止重复和冗余；使用PDF的页面合并、拆分、插入、提取、转换等功能，编辑内容更方便；使用PDF的批注功能，审阅方便，便于修改调整；使用PDF的插入页码功能，页码也更清晰准确；便于传输和保存，比纸质版成本费用更低；制作过程清晰明确，文件管理简洁，工作快捷高效。再次，使用信息化办公软件提高工作效率，例如，使用腾讯文档同时在线编辑，加强了工作人员间的协作能力。最后，在制定完善的绩效考核标准后，部门应积极向着理想的态势发展，应重点发挥绩效考核作用，并关注未来发展战略。应由绩效管理、绩效计划开始不断以职责与绩效要求实现推动性战略实施目标，进而确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致，在合理的绩效管理中不断激发员工的工作热情。

（二）结合企业要求设计考核方案

管理层应对集团公司人员绩效考核方案进行设计，主要的设计内容有考核体系、考核流程、评价标准、考核人员特质与需求等。并且应针对目前的绩效体系与流程进行分析，确保目前绩效考核流程没有潜在问题。JL汽车集团公司在进行人员绩效考核时，所明确的考核原则包括：应确保公正与客观性，主要是指在对员工进行个人评价时应科学、合理、不夹杂任何个人情绪、个人喜好等感情成分。应明确考核的具体流程，避免考核评价标准不明确、混淆、抽象等，应让员工清楚地知道绩效考核流程以及对自身的发展。以此推动员工更好地工作，同时也应尽可能地将绩效考核指标予以量化。应确保绩效考核的一致性与稳定性，其一致性是指绩效考核的评价标准应适用于同级别所有员工，应确保一视同仁不可区别对待或经常变动绩效考核细则；其稳定性是指，应对绩效考核标准达到可靠性，避免评价结果缺乏可比性。应保持民主性与公开透明性，在公布绩效考核标准时应努力接收员工的意见并进行内部消化从而制定出完善的绩效考核标准。此外，JL汽车集团公司确保了绩效考核准则公开、透明。例如，企业进行考核方案设计时，应根据目前考核项目，奖罚范围进行设计。绩效考核人员应根据具体的实际情况进行量化，尤其是在考核标准与奖罚范围内中，应根据员工的需求或平台的要求进行更变，也可根据具体实施后对于具体数据进行更变。

（三）加强人力资源管理的信息化建设

随着现代企业制度的进步发展，集团公司人力资源管理也需要实施相应的变革。汽车集团企业绩效管理模式必须按照组织发展规划与社会发展趋势等各个因素，提升人力资源信息化管理的整体管理水平，充分认识到自身发展的需求与规划等，提高人力资源管理的信息化建设质量。例如，应立足本职工作需要，充分发挥其多方面的职能，推动企业人力资源管理的信息化建设，必须增强数据信息管理平台的建设，实现数据共享，构建数据库来连接各个人才数据库。实现信息资源的整合，提高信息的有效利用率与统一化管理水平。利用数据库及时完善人力资源信息等，人力资源管理人员保证信息的有效性。数据信息管理系统当中可以高效率地查询员工信息，在局域网当中可以运行管理系统程序，确保各个部门能够及时调取人员各项信息，针对各个部门可以设置相应的管理权限与查询权限，而人力资源管理部门具备最大的权限，分类管理的理念不仅能够提高人力资源管理的效率，还能够保证工作时间的节约以及信息数据的及时更新。

（四）不断完善激励机制

在集团公司绩效考核工作过程中，为帮助员工进步，绩效考核管理人员需明确考核的目的是积极发挥员工的主观性，从而推进高质量服务。所以，在进行绩效考核时应严格遵守以人为本的基本原则，对员工进行激励，将员工与绩效管理相结合，保证绩效考核管理工作可以满足员工的需求建立公平、公正的考核管理。需要对现有的绩效管理进行优化与完善，通过对员工进行奖励措施，最大限度地激励员工的工作积极性与主动性，从而提升员工在思想方面的责任意识，将员工的个人发展与集团公司内部发展相融合，让员工认识到绩效考核管理工作的体系和重要性。

五、结语

综上所述，汽车集团企业在发展中不断面临新的挑战，特别是在经济下行压力较大的情况下，亟须通过加强绩效管理提升精细化管理水平，从而实现向管理要效益的目标。因此，汽车集团企业进行绩效管理时，应确保发挥激励措施的实效，提高全体人员工作的积极性，在建立完善的绩效管理体系时应参考优秀集团企业绩效管理方法，不断改善内部绩效管理对策，切实发挥绩效管理的效用。