生产制造企业全面预算管理的重点与难点分析

俞乾霞 江苏苏美达纺织有限公司

当前社会经济形势之下，生产制造企业经营压力较大，利润获取空间不断被压缩。因此，为了强化生产制造企业行业竞争力，企业需转变传统管理思维，通过管理模式改变为全面预算管理落实营造良好环境。全面预算管理能够发挥自身评估效用，对生产制造企业当前经营状况作出合理反馈，把控各项工作环境，推动企业实现长效发展。现阶段大部分企业对全面预算管理工作的落实给予高度的重视，但在实际的落实过程中依旧存在不足，文章就全面预算管理落实过程中存在的难点重点进行全面分析，对促进生产制造企业提升行业竞争力有着积极的推动作用。

一、生产制造企业推动全面预算管理落实重要意义

（一）推动企业目标任务落实，提升责任主体自我管理能力

全面预算管理围绕企业战略目标，结合实际需求和市场变动，对内部各项资源进行合理配置，提高资金利用率，进一步明确企业各责任主体的权责，强化绩效管理效果，加强实际管控力。不同发展阶段，企业经营目标不同，因此要求生产制造企业内部人力、物力等资源实现科学合理的配置，最大限度地发挥其价值，为发展战略目标的实现奠定良好基础。基于生产制造企业各阶段经营目标，保障工作落实方案设置的合理与科学，对生产制造企业内部各项资源，以资金形式借助预算管理充分体现与配置，对企业现行目标任务进行合理的细化与分解，将其更好地落实至企业各职能部门，充分发挥企业内部资源效能，推动目标更好地实现。强化全面预算管理在生产制造企业内部的落实，既能够实现事前评估，又能落实事中管控。通过推进事后评估，借助完善的反馈机制，加大对各责任主体的管控，提高管理执行力。

（二）提高战略管理水平

全面预算管理能够将企业战略目标、预期经营目标细化到各项活动中，为各部门、各岗位人员提供具体的目标要求，提升产权治理机构的完善程度，在企业内部建立起现代化的内部管理体系，保障组织机构的完整高效，从而更好地在当前竞争激烈的行业环境中拔得头筹，为发展战略目标的实现保驾护航。全面预算管理自身特点能够帮助企业管理层加深对于发展战略目标的解读，对自身发展状况树立正确认知，提升企业内部各职能部门配合度，打破部门壁垒。同时能够有效约束员工行为，提升工作流程的规范性与严谨性，提升员工主观能动性，积极投身企业发展建设进程之中，促进企业战略管理能力的不断上升。

（三）提升资源利用率，强化风险防控能力

生产制造企业的特点决定其在经营管理及业务开展过程中，资金流动相对频繁。全面预算管理的应用，使得管理者可以借助预算实现细化量化，提升资源利用率。依托于当前企业内部完善的信息化系统，对各项经济支出实现全面监控，及时发现企业发展进程中的潜在风险，并制定完善的优化改进策略。通过完善的预算管理工作落实，为绩效考评工作的开展提供依据，能够有效提升人员工作主动性和积极性，推进风险防控工作全面落实，助力企业长足发展。

二、生产制造企业全面预算管理存在问题

（一）缺乏全面预算管理的正确认知

生产制造企业在业务活动推进过程中，根据政策要求引进现代化预算管理思维，但部分企业在工作落实过程中，对于全面预算管理理念认知不足，难以实现企业目标、计划与预算管理三者之间辩证关系的和谐统一，甚至沿用传统管理模式，缺乏现代化管理思维，过于关注眼前利益，却忽视了企业的长远发展规划。在实际的工作开展中，将全面预算管理工作的落实仅交由财务部门，浅显地认为企业预算即为资金及费用控制预算，导致全面预算管理并未发挥实际作用，无法在企业内部实现集成、高效、有序的管理体系推进，不能支撑企业战略目标的实现。

（二）全面预算管理体系尚待完善

就生产制造企业经营管理而言，全面预算管理体系的不完善之处主要体现在以下两个方面：首先，企业并未在内部设置独立的预算管理机构，难以对预算执行过程进行全面监督管控，无法借助于强有力的约束机制帮助员工规范行为，保障预算执行与编制相一致，难以在企业内部实现各职能部门之间相互约束相互制衡，充分发挥预算管理工作效用；其次，缺乏有效的预算绩效考核机制，在预算编制、执行等过程，各职能部门配合度不足，难以为预算考核指标设置提供必要的参考依据，导致绩效考核工作并无法发挥真实价值，考核结果公正性难以保障。

（三）预算方案操作性不强，执行效果差

受传统预算管理模式的影响，制造企业在编制年度预算计划的过程中，往往以企业近三年的预算历史数据为依据。实际上，伴随着全面预算管理在行业中的普及和应用，更灵活性的零基预算、弹性预算等新型预算编制方法已经应用到了企业当中。但部分企业预算编制周期较短，企业部门为了简化编制流程，还是选择相对简单的增量预算法，导致企业的预算计划对行业与市场兼顾不足，影响了预算方案的可操作性。同时，部分业务部门认为预算编制环节是企业强控成本、下放指标的环节，业务部门为了轻松完成指标往往会虚报成本，这也是造成预算计划脱离实际的主要原因。此外，在预算执行阶段，由于监管约束力度不足，使得业务部门参与程度较低，甚至存在“人情大于制度”的现象，使得预算执行松弛，企业整体的预算执行率下降。

（四）信息化建设程度不足，管理会计人才缺乏

信息化手段的应用是促进生产制造企业经营管理质量提升的重要方式，当前部分生产制造企业应用信息化手段推动内部业务水平提升，强化经济效益，对于借助信息化手段优化管理质量认知不足。部分生产制造企业虽引进了先进的信息化系统，但在实际的应用过程中缺乏专业化人才对其进行调整优化，并未发挥信息化系统的真实价值，影响全面预算管理工作的开展。加上目前多数制造企业现有财务人员综合能力不强，管理型、业务型会计人才缺乏，进一步影响到全面预算管理制度、计划的落实。在部分生产制造企业发展过程中，财会工作开展的专业化及规范性程度都明显不足，管理会计人才短缺，实践经验匮乏。部分生产制造企业将其交由财务人员推进，表面上是在积极推动全面预算管理落实，实则徒有其表，并未发挥全面预算管理真实价值。

三、生产制造企业全面预算管理落实策略

（一）以企业战略目标为指引，明确全面预算管理内涵

全面预算管理在生产制造企业内部的落实工作落实原理，能够对企业发展战略规划、目标设置、绩效考核等各项经济活动实现统一化管理，促进企业实现内部资源的优化配置，避免人为干扰，实现企业发展目标。全面预算管理的落实能够有效支撑企业战略发展，二者之间相辅相成。基于此，企业管理层首先应树立正确的全面预算管理理念，设定全面预算管理战略目标，准确把握企业发展战略规划，创新管理模式，优化资源配置。同时，管理层还应当充分发挥引导职能，在内部主动引导各部门人员学习和了解全面预算管理理念，提升企业全员全面预算管理重视程度，强化各职能部门配合度，为全面预算管理工作的落实奠定良好的基础。

（二）强化全面预算管理体系建设，提升系统性与全面性

生产制造企业推进全面预算管理工作的落实，首先，应当摒弃传统管理思维，充分认识到全面预算管理关乎企业各项经济活动。其次，明确企业经营管理状况，以适用性为原则，在生产制造企业内部设置全员参与的预算编制及执行机构，推进全面预算管理各项活动的充分落实，为后续工作的开展提供必要的支撑。同时围绕生产制造企业发展战略目标，破除传统模式下各职能部门各自为政的工作状况，强化业务部门与财务部门的有机结合，为业财融合模式的落地奠定良好的基础，进一步强化全面预算管理体系的系统性以及全面性，保障生产制造企业各项管理活动遵循发展战略目标指引。与此同时，建立健全预算绩效考评机制，根据实际工作落实情况，设置科学合理的考评标准，将绩效考评结果与生产制造企业内部薪酬福利体系相关联，将公司利益和部门利益、个人利益相挂钩，更好地发挥绩效考核作用，从而切实提升员工工作积极性，主动配合和参与全面预算管理体系的建设。

（三）科学编制预算方案，强调预算执行力度

在预算编制环节，采取更先进的预算编制方法有利于预算方案的执行。在这一过程中，一方面，建议制造企业在预算编制前加强市场调研工作，了解竞争对手情况、市场供需关系变化、材料价格波动、投资项目前景等，引入预算编制过程中，并采取多元化的预算编制方法，将预算计划分解细化为季度预算与月度预算，有利于提高预算方案的环境适应性与灵活性。另一方面，针对业务部门虚报预算数据的问题，建议制造企业积极推进财务与业务一体化融合趋势，要求管理会计人员深入一线业务活动，参与到采购、生产、销售等环节当中，更充分地掌握企业的经营成本，并协助审查预算指标的合理性。通过“上下结合”的预算编制流程可以强调管理层与执行层对预算编制活动的参与度，也能够保证预算方案符合企业实际情况，为后续的预算执行奠定良好的基础。在预算执行环节，将预算方案落实到实践活动中，是保证预算目标落地的根本手段。建议制造企业建立预算分析机制和预算调整审批机制。组织各成本中心、责任中心和费用中心参与月度预算分析会议，对比预算指标与实际执行进度，了解预算执行差异及产生差异的根本原因，向相关部门问责，并尽快整改后续的预算执行工作；同时，制造企业与上下游行业的联系较为紧密，企业的经营管理活动也容易受供应链的影响。因此，制造企业也无法完全避免预算执行过程中因金融政策、宏观调控等客观因素对企业的预算执行造成一定的影响。为了强调预算审批的严肃性与灵活性，预算方案一经下发将不得调整，但如果出现重大决策变故、战略规划调整等现象，由相关的业务部门向预算管理委员会提交预算目标调整报告，说明调整的缘由与具体额度；经过预算管理委员会审核通过以后，传达最终的预算方案，再进入执行程序。规范预算审批程序，有利于加强对预算执行过程的控制，避免出现随意调整预算支出事项等问题，影响企业对预算执行的刚性控制。

（四）持续推进信息化建设和人才培养

信息化手段的应用是提升生产制造企业内部管理质量的重要途径，生产制造企业应当根据政策指引，引进先进的ERP 信息化系统，并根据自身工作开展需求，对预算管理、资金管理等模块予以开放与调整，使得其可以满足财务管理转型下全面预算管理工作开展需求。同时，加大对操作人员的培养，使得其可以灵活应用和维护现行信息化管理系统，确保其能够更好地服务于全面预算管理工作的落实。还要进一步强化企业管理会计人才建设，为全面预算管理工作的开展提供必要的人才支持，实现全面预算管理专业化程度的提升。以A 企业为例，该企业在2016 年便开始尝试引进全面预算管理机制，同年3 月有计划性地组织企业内部财务管理人员参与管理会计培训工作，并考取相应的管理会计资格证书。截至2017 年底，该企业内部取得中级以上管理会计资金证书的财务管理人员已有七人。基于此，生产制造企业在自身工作推进过程中，应当充分借鉴其他企业优秀经验，强化管理会计人才储备，充分发挥全面预算管理价值。

四、结语

推动生产制造企业全面预算管理工作的落实，应当强调全员参与，树立正确认知，同时优化内部组织架构，提升信息化建设程度，才能充分发挥全面预算管理价值。