基于平衡计分卡的医院职能部门绩效考评体系构建

梁妍 杨国旺

首都医科大学附属北京中医医院办公室，北京 100010

为进一步加强公立医院建设，近几年国家先后出台《关于建立现代医院管理制度的指导意见》[1]、《关于推动公立医院高质量发展的意见》[2]、《关于印发公立医院高质量发展促进行动（2021—2025 年）的通知》[3]等文件，为公立医院转型升级指明了方向，也对医院的管理工作提出更高的要求[4-5]。在当前公立医院高质量发展的大环境下，加快建立符合医疗卫生行业特点的人事薪酬制度，通过激发职工主观能动性，构建高质量发展的核心动力，成为公立医院改革的重要内容之一[6]。作为现代医院管理与内涵建设的中流砥柱，职能部门既是指导者、监督者也是参与者，其工作主要体现在对医院重点工作的执行程度和效果、履行管理职责、服务业务科室和与其他部门协作上[7]。对职能处室进行绩效考核是医院绩效考评体系的重要组成部分也是内部绩效管理的难点，究其原因：一是医院职能部门工作性质差异大，不同部门的性质决定了不同的工作内容与工作方式，不能用相同的评价方法；二是评价指标差异大，职能部门承担不同的工作内容决定了不同的考核指标；三是工作难以量化，评价结果不易拉开档次，难以体现绩效考核的 “指挥棒”作用。因此，对职能部门进行绩效评价考核极具复杂性，单一的评价工具难以覆盖全面和“落地”使用[8-10]。笔者所在的一家区域三级甲等中医医院——北京中医医院顺义医院，以平衡计分卡为理论基础构建了医院职能部门绩效考评体系，其目的是将医院愿景与战略居于核心，通过将战略目标转换为具有可操作、能量化的绩效考核指标，运用科学全面的指标体系将部门的工作目标与成员的日常工作相连，转变职能部门工作理念，激发人员潜能与活力，推动医院战略目标的实现。

1 工作现状及存在问题

北京中医医院顺义医院自2013 年开始实行职能处室目标管理责任制，每年年初与职能部门负责人签订部门年度工作目标责任书，年底对责任书规定的任务完成情况进行定性考核。考核方式主要是由各部门提交工作报告和相关证明材料，由各分管院领导审核确认，最后根据工作完成情况进行等级评价并与部门年终绩效奖金挂钩。在实施过程中逐步发现以单一目标管理为主的考核体系越来越难以满足在深化医改、建立现代化医院管理制度和落实三级公立医院绩效考核背景下的医院发展需求。究其原因：一是考核目标的制订与医院战略定位和中心工作脱节；二是考核指标不成体系，缺少系统分类；三是定性考核指标居多，考评结果不能客观反映部门的工作价值和质量；四是考核相对封闭，缺乏来自外部的评价和监督。基于医院战略发展的职能部门绩效评体系亟待建立。

2 平衡计分卡

平衡计分卡（balanced score card，BSC）由20 世纪90 年代罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿创造，是现代企业管理中一种常用的绩效管理工具。它将组织战略目标按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分解为具有因果关系的不同维度二级目标，最后体现在一个个可衡量的考核指标上，使绩效考核体系与长远战略相结合，从而推动企业向前发展[11-12]。其优势在于包含了财务与非财务指标等，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展[13]。目前，国内外对于BSC在绩效评价方面的应用多局限在企业，其在公立医院应用场景较少，且多数未结合运营管理的实际情况进行维度和评价方式调整[14-17]。

3 绩效考评框架设计思路

以医院各职能部门作为评价对象，建立基于BSC的职能部门绩效评价体系（图1），将其利益相关者评价、内部业务流程及成长与学习纳入其中，并加入全院性质量与效率指标（表1）。各维度关键指标和权重通过Delphi 专家咨询法和层次分析法进行确定。

图1 基于平衡计分卡的职能部门绩效评价体系框架

表1 职能部门绩效考评指标与权重分配

3.1 服务对象维度

采取改良360°测评法，引入外部监督机制。360°测评也称为全方位测评或多渠道测评，是指通过收集与被评价对象密切相关的不同层级人员的评价来全面反馈被评价者的工作行为与表现，测评来源一般包括被测评者的上级、同事、下属、服务对象或自己等不同主体[18]。本例通过对360°测评方法[19-20]进行改良，将职能部门的服务对象作为利益相关者和评价主体，构建院级领导对职能部门、临床一线对职能部门、职能部门之间的满意度测评体系（表2）。测评采用打分方式，满分为10 分（分数为整数），评价主体根据评价对象的实际表现予以打分，评分＜6 分需注明原因。同时为保证测评的科学性、合理性与客观性，采取以下措施：对不同级别评价主体设置不同权重；每季度开展测评，计算平均值作为年度评价分数；对异常分数进行甄别处理，即将无正当理由的极端低分评价予以剔除。

表2 职能部门满意度测评体系

3.2 财务维度

BSC 的财务维度是用来体现企业部门的效益情况[21-22]。由于医院职能部门为非创收科室，因此将提高投入资金使用效益和减少管理成本的支出作为对职能部门的考核重点，可以从成本管控、预算执行和内控管理3 个方面体现。具体选取以下关键指标：①职能部门年度人均办公材料领用支出同比增长率（剔除不可比因素）。主要由财务和物资领用主管部门对各职能处室办公材料领用情况进行统计。②职能部门预算管理情况。由财务部门制订考评标准，并对各职能处室预算编制、预算执行、预算调整、预算效率情况进行综合评价。③内控管理。通过建立内控工作负面清单考核职能处室内控执行情况，包括工作中是否存在重大违规违纪行为；是否在第三方各类审计检查中出现问题且未按规定时间整改等。

3.3 内部业务流程维度

内部业务流程是职能部门绩效考核的核心与重点。此部分通过综合运用目标管理、关键绩效指标法（key performance indicator，KPI）等管理工具，围绕部门常规工作、医院年度重点工作、上级指令性工作及检查重点等内容构建评价体系，并强化过程考核，由院级领导集体背靠背打分评价。在制订考核标准时保证≥60%的条目为可量化指标；对于不可量化指标用描述性语言说明，减少考核的主观性；持续性工作列出阶段目标。具体选取以下指标：①目标责任书完成情况，主要参照各职能部门与医院签订的目标责任书内容，考核其按岗位要求完成日常工作情况及结合医院发展确定的若干项重点工作和指令性任务完成情况。②持续改进情况主要考核各职能处室所辖工作接受上级主管部门检查整改落实情况。③部门管理情况主要对处室党风廉政建设开展情况、日常管理及科室文化等多个方面进行考核，包括各类院级会议出勤率、宣传工作开展、处室负责人年终述职情况等。

3.4 学习与成长维度

此部分内容的设计填补了以往职能部门绩效考核中缺少提高医院管理软实力的不足，引导部门负责人重视科室人才梯队建设。通过考核职能部门人员素质的整体提升情况，促进医院和个人共同发展。选取指标包括：①能力拓展。主要考核职能处室管理和科研能力，包括年度管理论文撰写或发表、申报或立项管理课题及取得管理奖项或成果情况。②学习与成长。重点考核职能部门人才培养，包括人员参加管理培训、岗位技能培训、进修及当年取得继续教育学历学位情况。

3.5 重大负性事件

将部门管辖范围内发生重大安全事故、发生违纪违法事件及违反医疗卫生行风建设“九不准”制度等重大负性事件作为职能部门工作的红线与底线，视情节严重降档或取消该部门全部绩效奖金。

4 过程管理与结果运用

成立医院职能管理处室绩效考评领导小组，全面负责职能管理处室绩效考评工作的组织和领导，包括：①审核考评方案，核定各项考核指标内容与权重；②核定考核结果和判定重大负性事件；③对绩效考评管理不规范现象及绩效考核结果申诉的处理等工作。领导小组下设办公室，主要负责考评方案的拟定及修订工作，组织对相关指标进行考核。医院纪检部门对考核进行全程监督。为保证绩效考评发挥对职能部门的正向激励作用，医院还制订了相应配套绩效方案，将考核结果与职能部门薪酬奖金和人员职称晋升挂钩。

5 成效与体会

5.1 实施效果

实施基于BSC 的职能部门绩效考评后，各部门工作主动性、计划性明显增强，工作完成质量有较大提高。在考评实施初期及实施一年后，由院领导和临床科室就其执行力、服务意识等内容进行满意度测评，测评结果由原先的8.94 分提升至9.23 分（满分10 分）。科室内部学习氛围日益浓厚，科室间形成赶学比超的良好局面。全年职能部门共提交调研报告13 篇，参加院级以上管理培训和会议交流人次同比增加79%。预算执行工作全部按要求完成（除受客观因素影响外）。此外，各科室还积极响应无纸化办公、使用环保纸、无会日等倡议，降低办公成本的消耗。

5.2 主要体会

现阶段国内外较为成熟的管理绩效评价体系多针对企业设计，而适用于医疗机构的较少[23-26]。基于BSC 构建的职能部门绩效考评体系，在医院现有组织架构、职能部门设置的基础上按照岗位类型与岗位职责设定管理目标并对层级评价进行调整。以量化考核年度重点工作任务的方式将职能部门绩效与医院运营、战略挂钩，并以KPI 为纽带建立起与临床工作成效的关联度，形成医院管理合力。该体系涵盖了4 个维度的考核指标并融合了战略思维，实现了医院长短期目标相结合、内外部群体相结合、过程性与结果性指标相结合，考评体系更加立体全面、科学合理。在实际工作中，被考核对象对考核方案的认同是绩效考核顺利推行的关键。此外部分职能处室在绩效考核中既是考核者又是被考核者，如何保证考核过程的公平公正也是实施绩效考评工作的核心问题。因此在具体实践中应注意以下几点：①考核指标的确定、目标值的设定应广泛征求意见并通过试运行观察考核操作及考核效果，不断完善考核方案，使得考核方案成为医院与职能部门的共识以及双方认可的约定。②提高考核内容的透明度。除了保证考核有明确和可操作的考核指标和评分标准外，还应将考核内容向被考核对象进行充分解读，使职工通过结合考核指标改善自身的工作流程，提高管理水平。③引入集体评价与申诉机制，对无法量化的工作进行集体打分，减少主观因素影响。④建立规范化的管理制度。基于BSC 的职能部门考评体系的设计基础要求管理工作可标准化、可量化，因此规范化的管理和完善的制度是顺利推进职能部门绩效考评工作的重要保障和关键环节。⑤确保考核内容的时效性。考核指标与权重应结合医院工作重点动态及时调整，通过不断对指标体系进行梳理，让其终保持和医院发展的同步状态