业财融合角度的银行财务转型思考

杨 琳

（中国银行贵州省分行，贵州 贵阳 550002）

当前我国经济发展进入新常态，银行之间面临的竞争日趋激烈，资金面日趋紧张，银行只有实现管理的转型，才能应对激烈的市场竞争。银行的财务管理需要跟上时代变革的步伐，通过调整财务管理职能，实现银行的战略目标。在当前的背景下，银行需要将管理会计融入财务管理工作的各领域与各业务环节，充分利用管理会计工具整合财务与业务，帮助银行实现业财融合下财务管理的顺利转型与升级。

一、相关概念

业财融合是财务与业务相融合的统称，一是企业财务与营销的融合，要求企业的财务工作服务于企业的营销工作，为企业的市场营销提供支持，开展客户信用管理、产品管理方面的支持。二是财务与数字化的融合，要求通过健全财务信息系统，实现财务管理的数字化与智能化发展。在信息化时代下，银行也需要实现财务与数字化的融合，切实提高财务管理的效率。三是银行的财务与经营管理层的融合，要求财务为银行的经营管理层提供有价值的决策信息，围绕经营管理层的需求开展预算管理、财务分析，实现对管理层工作的有效支持。

二、银行业财融合的常见问题

第一，财务与业务部门业绩导向不同。长期以来，财务部门关注风险、利润等方面的指标完成情况，而业务部门关注绩效指标表现。大部分银行的财务部门和业务部门的考核侧重点不同，管理制度也存在较大差异，导致二者在管理过程中不能站在对方的角度思考问题，不利于实现财务与业务的融合。

第二，经办人员的业务经验有限。长期以来财务部门从事都是事后的财务会计工作，不了解业务、没参与过项目管理，缺乏实际的业务管理经验，无法为业务部门提供高效的价值输出服务。而业务部门的人员专注于业务发展，缺乏财务管理经验，无法有效测算收入成本情况，缺乏精细化管理思路。

第三，管理会计知识的欠缺，多数财务人员仍停留在财务核算、财务分析阶段，不够了解业务，对管理会计的相关原理和分析技能缺乏足够的会计知识储备和工作经验，对管理层或业务部门提出的需求未能有效应对，从而对经营发展缺乏有效的前瞻性指导。

三、业财融合下财务管理转型的实现方式

银行对业财融合下的财务转型不仅要求对银行内部的财务人员进行转型，还需要结合银行内部的管理架构与组织体系优化管理机制。本文认为银行需要对财务管理体系进行转型，需要让财务与营销、数字化、经营三个环节有效整合，并通过使财务服务于各环节，实现财务与各部门的紧密配合与高度协同，以充分发挥财务管理的价值。

（一）财务与营销的融合

一是，实现客户全生命周期闭环管理。从各部门接触客户，就将客户相关信息维护入银行内部系统，为每位客户建立独立完整的信息库，打破各系统间的信息“竖井”，以便后期在合作的时候有充分的数据支持。通过调查了解该客户的服务质量，市场占有率、营业收入、营业利润等信息，通过过往的业务交流了解客户的实力，是否为优质客户；如客户连基本的服务质量都成问题，那么在授信环节应对客户的还款能力进行重点关注。如该潜在客户的服务质量好、市场前景好、财务表现也比较突出，财务部门应将该客户推送给营销部门，由营销部门跟进，实现有效客户的转化，促进业务发展。

二是，财务部门应基于自身的经营偏好和风险管控，制定财务发展战略规划，包括资产负债规模、定价政策、盈利能力、风险管控指标等。在营销部门与客户的议价阶段，业务部门应根据客户的财务表现、行业地位、市场前景、创新研发等维度，提出定价及规模方案，财务部门可根据业务部门提交的材料及客户自身的市场表现提出定价意见及相关财务测算数据，以此作为业务经营的指导意见，以此实现业财融合，精细化管理。

三是，在授信客户的还款阶段，还可通过调查客户及其关联企业与银行之前的合作关系，是否存在未完结合同及应收账款，或者通过外部数据的收集，综合分析客户经营状况和信誉风险，当银行的应收账款无法按期收回时，将对银行的经营产生极为不利的影响，财务部门可将相关情况向营销部门推送，建议营销部门通过压缩信贷规模，提前还款等措施控制不良贷款影响。如果客户只是暂时的经营风险，则可要求客户提供额外担保或其他缓释措施，避免风险暴露。

四是，营销费用管控。财务部门在开展营销费用管理时，需要结合营销部门的实际开支，对营销费用分机构、分类别、分客户精细化管理，提高营销费用的投入产出比，做好对营销费用的统筹规划与过程控制，并对营销费用投入的方案进行评价，完善营销费用的控制流程，建立对营销费用的管控机制，结合不同区域、不同产品的营销费用制定控制标准，实现对营销费用的合理管控。财务管理部门定期对营销费用的开支进行后评价，对投入产出比低的费用支出项目在下个周期可酌情削减费用，对投入产品比高，有市场前景的项目可加大费用投放比例，以此实现费用的灵活管控，提高费用产出效率。

（二）财务与数字化融合

第一，银行需要通过信息系统实现财务与业务的一体化管控，例如通过核心系统将财务与业务的各类信息集中在统一的平台进行处理，并根据银行的实际需求对银行内部各类有用信息进行分析，通过打造多维度的信息共享平台，提高银行管理工作的效率，形成以信息系统为核心，其他系统相互支持的信息管理机制，转变传统管理模式下信息孤岛的问题，从而提高银行的决策与管理能力，为银行管理工作的升级与转型提供帮助。

第二，构建智能化决策系统。银行需要在信息技术高速发展的背景下，通过人工智能技术改善财务决策体系，通过构建信息化下的财务信息系统，为银行的管理工作提供保障。首先，银行需要明确智能化决策的功能和结构。财务与数字化融合要求通过信息系统实现对银行内部各项财务数据的全面整合，并借助信息平台实现数据的传递与获取，通过信息系统自动从互联网上获取税务信息、宏观信息、市场信息等方面的大数据信息，并通过数据挖掘等方面的工作，将与银行决策相关的各类数据集中到数据库中分析，将学习算法嵌入到其中，在后台不断更新人工智能模型，为银行财务决策提供智能化分析基础，对银行面临的各类大数据结合银行实际进行全面描述。例如结合银行的风险偏好以及实际情况，当外部的大数据发生变动时，对银行的财务状况、经营情况进行全面梳理，并结合银行所面临的市场信息、宏观信息等方面的信息进行全面分析，在对各类信息进行分析的基础上，帮助银行形成科学的财务决策支持，以实现财务决策的智能化管控。其次，优化银行的财务分析机制。银行需要全面的分析经营现状，通过对比同业、历史数据、系统内数据等进行财务数据的分析，发现经营发展中的弱势和不足，帮助银行实现对财务分析工作的优化，以此实现数据支撑业务发现。

（三）财务与经营管理的融合

第一，全面预算管理。全面预算管理贯穿于银行经营各环节，是与银行战略相衔接的管理机制，发挥着计划、协调、控制等一系列职能，能够确保银行的各项工作任务顺利完成。首先，银行需要明确自身的战略规划，在明确战略规划的基础上，推动银行战略目标的达成，帮助银行实现对资源的优化配置，通过银行的战略规划合理指导银行的预算目标，并将预算目标细化为可操作、可衡量的经营计划。银行需要在明确战略规划的基础上，使银行的资源得到更加科学的配置，确保预算能够实现与战略的衔接，并使预算管理形成完整的闭环。其次，在银行的预算管理过程中，银行的财务部门作为主导部门，要建立多元化的联动管理机制，确保预算工作得到全员参与，充分体现业务的真实情况。在预算的编制环节，银行需要银行在明确预算管理目标的基础上，将预算目标分解到银行内的各职能部门，明确银行内部各部门的工作任务，由各职能部门编制预算草案，并由财务部门汇总之后提交给管理层审批，管理层审批之后下达预算要求到部门调整，通过反复沟通与协调，形成最终的预算目标。业财融合下的预算编制要充分注重财务指标与非财务指标，以平衡计分卡的角度充分编制预算，例如财务方面的指标主要编制银行的存贷款规模、营业收入、净利润、经济资本等方面的预算，非财务方面的指标需要编制银行市场占有率、合规风险管理等方面的预算。在预算执行的过程中，银行需要结合自身实际建立多维度的经营分析体系，通过分析财务与非财务方面指标，为银行经营管理层的决策提供支持。银行要对预算进行动态监测，以确保预算管理体系得到优化。通过判断银行内部各阶段预算达成的情况，确保银行的预算在管理的范围内。最后，优化预算的考评环节。在业财融合下的预算考评要以平衡计分卡为原则，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分析不同维度的指标，确保银行的预算不仅局限于财务部，更要对银行的业务工作效果进行全面评价，以促使预算评价更具有合理性。

第二，财务分析。业财融合下的财务分析要求银行分析财务信息与非财务信息，为银行的经营管理提供有效支持。财务要了解各项业务背后变动的本质，为银行经营管理层决策提供有效支持，并充分关注银行的机会和风险，形成具体的行动方案和管理规划，促使银行既定目标顺利达成。银行的财务分析要求银行建立多维度的经营分析体系，通过对预算各项的细致分析，细化分析的精细度。具体而言，在财务分析过程中需要加强以下方面工作：首先，财务分析报告需要具有时效性，银行的财务分析报告要提交给银行的监管层，对银行管理层的决策提供支持。因此银行应该在每月十号之前出具财务分析报告，对上月的经营情况进行准确评价与分析，帮助银行优化当月的经营管理决策。其次，开展盈利能力分析。盈利能力分析要求立足于银行经营发展的各环节，通过分析银行的存贷款规模、营业收入、成本费用、经济成本等方面的各类因素，将银行的管理情况分机构、分条线、分产品、分渠道进行系统分析，并结合财务分析发现的问题向银行管理层提出改进意见，优化经营管理层的工作方案。

第三，开展绩效管理。财务需要结合银行实际，分析各项关键指标，分析经营管理工作的特点。财务人员需要结合银行的发展规划，细化财务KPI，并对KPI目标进行分解，配合银行的人力资源部门分析内部各部门工作的规划，明确银行管理中各部门需要达成的财务维度KPI，分析需要各部门配合完成的指标要求，以此来结合银行的发展战略及管理规划梳理各部门的关键指标，形成对内部各部门指标的合理评价。在业财融合下的财务管理中，财务配合绩效指标的制定，能够促使绩效和战略实现衔接，促使对各员工的评价体系更加全面。

四、业财融合角度的银行财务转型保障

第一，促使业务和财务的价值相协同。财务部门和业务部门为了实现有效融合，需要在管理制度方面促使二者的管理目标趋于一致。在考评制度方面，需要在财务指标中融入业务指标，同样在业务指标中也需要融入财务指标，让财务与业务站在对方的角度考虑问题，以价值最大化为原则开展管理，促使两个部门实现通力配合。部门间也需要通过定期沟通，交流在工作过程中需要对方支持之处。财务部门需要向业务部门介绍各项管理工作的要求，让业务人员对财务工作有一定的了解。例如业务的人员在签订合同等环节中，通过财务对业务的支持，提出可行的建议。同时还可以让两个部门之间通过定期轮岗与交流，促使这两个部门实现更加深层次的融合。

第二，提高银行内部财务人员的专业水平。业财融合下的财务管理转型要求财务人员从传统的核算会计向管理会计转型，业财融合对财务人员提出了更高的要求，财务人员不仅需要了解核算知识，还需要懂得数据分析方法，并且财务人员需要定期到业务部门进行轮岗，了解业务工作的实际，通过参与到项目管理的各环节，为银行业务工作的开展提供更为有效的支持。另一方面，银行的财务人员需要转变自身的思维方式，传统的财务人员受到传统核算工作的影响，形成了严谨的工作思维，因此需要培养财务人员的创新意识和互联网意识，促使财务人员在工作过程中打破固化思维，主动参与到业务的各环节，通过分析银行各项经营管理目标的达成情况，对银行的经营管理工作进行合理管控。同时，财务人员也需要提高自身财务分析能力。财务分析的价值在于提高银行的决策质量，促使各项行为更具合理性。在信息化的时代，财务人员只有提高自身的专业水平，才能适应财务分析工作的要求。银行的财务人员需要结合银行的客户以及行业特点、发展战略、组织架构、业务流程、商业模式等方面的因素，深入到各相关流程中，融入银行的管理体系，抓住各项管理工作中的重点，促使财务分析工作更加有效。财务人员需要熟悉财务报告的相关要求，应用多维度的财务分析的方法，熟练掌握数据库建模等分析工具，并利用商业智能软件开展分析。财务人员在财务分析工作的基础上，需要懂得制度与流程要求，不仅需要了解财务专业知识，还需要了解管理工作的相关要求，结合银行的发展规划及经营项目，提高自身对银行管理层的协作能力，通过改善分析指标，对各类管理指标进行优化，并将财务的专业知识充分应用到银行管理的过程中，通过熟练掌握沟通技巧，及时将分析所得到的各类信息向管理部门传递。

第三，加强信息化管理。银行要开展业财融合，就需要加强对信息系统的优化，通过信息系统的优化，使银行的各项资料集成在同一个平台上，根据银行的管理需求获取有价值的信息，形成多维度的分析数据，以提高采购效率以及数据管理水平，形成以信息平台为核心的管理体系，帮助银行的财务工作实现对各环节的全面洞察，以提高管理工作的效率。财务人员为了快速获取各类信息，不仅需要提高在工作过程中的管理技能，还需要了解企业的管理架构与业务流程，结合企业的管理实际形成业财一体化的管控系统，确保企业的财务和业务数据语言等方面实现统一。

五、结束语

在信息化时代下开展业财融合是银行财务转型的趋势，财务管理转型也是帮助银行在激烈市场竞争中获得生存和发展的关键。通过业财融合下的财务创新，能够提高财务对业务的洞察力，改进银行整体工作效率，为银行经营管理层提供更加有效的决策支持。本文探讨了业财融合下银行财务转型的方式，为银行在未来开展财务转型提供了思路，银行在未来还需要结合银行的实际，制定切实可行的转型策略，以保障银行的财务工作实现顺利转型。