房地产企业资金管理面临新挑战破局有“门道”

◎文 李浩鹏

房地产作为资金密集型行业，具有开发投资周期长、规模大、资金需求量巨大等特点。资金作为房地产企业稳定发展的重要基础，制定高效统一的资金管理方案是现代化房地产企业转型升级的必要手段，良性的资金流动与循环状况是企业生存和发展的基础和前提。

近年来，受供需关系变化、行业竞争加剧等因素影响，房地产行业利润空间不仅逐年下降，且融资成本居高不下。现阶段，房地产企业有高投入、高风险等特点，因此需要特别注重制定切实可行的资金管理制度，同时提升经营管理水平。

资金管理是影响房地产建设质量的重要因素之一，在房地产企业转型升级过程中占据重要地位。房地产企业需加强资金管理，保持现金流的稳定性，降低经营风险，同时增强融资能力，实现资金来源的多元化。只有实现资金的有效管理，才能帮助管理者动态掌握企业内部资金的需求以及资金使用效益，便于及时调整战略决策，规避风险。

房地产企业资金管理存在的问题

企业在经营过程中，开展多种类型的经济活动。经济活动的顺利执行离不开大量资金流的支持，如果房地产企业决策者制定的管理决策有误，就会引发资金链风险。因此，需在经济活动开展前做好预算，根据预算结果建立预测模型，合理规划各项目的资金收支，建立稳定的资金链。从实际经营情况看，中小型房地产企业内部缺少科学的资金预算管理体系，即便财务人员按照上级下达的命令完成预算编制，在执行阶段也难以及时跟进，对资金支出进度等控制能力较弱，导致资金投入数值与实际需求存在差异，项目运行过程中可能面临资金短缺的风险。

房地产企业财务管理需要坚守“三道红线”，为了满足债务管理需求，需要强化流动性、有息负债和总债务规模。

流动性：现金短债比＞1，在财务管理过程中确保现金流动性，具体策略是通过对信息技术、移动通信技术等的应用，实现动态化管理，计算房地产企业经营过程中的现金余额，分析一年内到期债务的占比，预防因债务到期形成违约风险。

有息负债：净负债率（有息负债-货币资金）/净资产＞100%，在财务管理过程中需限制有息负债的持续增长。

总债务规模：资产负债率（剔除预收款后的）＞70%，在财务管理的过程中需要限制总负债规模。在传统财务管理的过程中，通常结合应付票据、应付账款等文件，采用股东借款形式进行总债务规模调整。根据现阶段经营环境，债务结构调整将成为影响房地产企业稳定运营的重要因素，在拓展企业规模的同时，需要积极寻找新的经济增长点。

随着银行房贷集中管理制度的实施，形成了全新的房企信贷发展经济逻辑。银行和房地产企业在信贷资源配置过程中，分别以集中和细分两种模式为主。银行针对房地产企业的占比上限进行层级规划，在限制贷款总额和贷款占比的政策引导下，贷款融资额度收获将会呈正向反馈，并逐渐向大型银行靠拢。

国家推出了城市试点政策，房地产企业的资金管理面临新的挑战，土地集中规划、集中供应等导致房地产企业拍地保障金和地价款的支付时间节点趋于集中。不同经营项目的土地资金和开发建设资金需求叠加，股东资金投入累计现金流负峰值幅度明显增大。通过调查分析房地产开发的具体周期，发现在房屋销售过程中存在集中开盘现象，多家房地产企业争夺同一批客户市场，并且在同一时间向银行申请按揭贷款。一些特别区域需要在主体封顶后才能依次发放按揭贷款。为了更好地满足集中式土地资金需求，出台了土地两集中相关政策，这为企业带来了现金流管理的压力。

完善房地产企业资金管理对策

优化资金预算管理，有利于保障资金的良性循环和流动；同时，还应制定科学、合理的预算方案和资金审批程序，细化具体指标，切实将预算管理工作落到实处。

一是设立资金预算管理机构。落实资金预算管理职责，要求各部门共同参与到资金预算编制、资金预算执行和资金预算审核中，充分地发挥企业资金预算管理机构的统筹作用。同时，要加强对资金预算的重视程度，设立监督管理机构，增强执行能力。二是深入资金预算管理过程。推动资金预算管理工作的有效开展，要将资金预算管理工作内容细化到企业决策层、管理层和基层员工，确定企业资金预算管理环节的工作节点，在企业内部推行责任制，将薪资待遇与资金预算执行情况相挂钩。三是提升全员预算管理意识。激发全体企业员工学习资金预算管理的积极性，不但加深对资金预算管理工作重要性的认识。

“三道红线”政策的实施，有利于降低房地产企业的负债水平。在产业集中化发展的背景下，要抢占市场份额，需要明确企业的战略定位，分析制约集团规模化发展的重要因素，实现土地、资金、人才资源合理分配。在对有限的资金使用的过程中，通过提升投资经营和权益杠杆，促进房地产企业转型升级。投资杠杆的核心之一是地货比，单一的地货比已无法满足现代化房地产企业对项目优劣的评判需求，需综合考虑市场供求关系，结合城市产业发展方向和人口情况进行客户和产品定位，提高房地产企业股东的资产回报率。

发挥经营杠杆的财务管理作用，需创新盈利模式，在预收账款和应付账款上做出调整。要加快预收账款的回收速度，需提高产品溢价，由供应商出资支持，通过供应链保理贷款等，利用电子商票延期支付应付账款，提高股东的自有资产回报率；将融资成本控制在合理范围内，适当增加合约销售金额，实现企业财务管理经验共享。

第一，多渠道融资体系的构建需要严格参考融资工具的使用标准，使用与房地产企业相匹配的融资方式，对企业产品综合成本以及融资规模、融资比例等数据进行综合分析，建立多元化的融资渠道。

采用科学合理的融资工具获取资金，一般情况下，贷款类型包括并购贷款、开发贷款等；通过供应链获取资金，包括商业票据、应收账款等；通过盘活存量资产的方式获取资金，主要途径为收益权抵押、使用权转入、投资款抵房等；通过标准化债券获取资金，主要方式为境外发债、资产支持、票据内部资产支持、证券等。此外，还可通过房地产融资平台获取资金；通过资产市场融资的方式获取资金，主要以分拆地产、物业等事业单位的建立，或者采用公开募股、定向增发的方式进行融资。深入分析在融资工具管理过程中确定的融资规模、融资比例和实际成本。

第二，打造融资团队，并明确各部门的权利义务，建立科学的审批管理制度，优化系统考评机制，通过职责划分扩展企业经营发展规模，建立总部与区域子公司的项目融资团队，通过融资平台参与资本市场融资项目。融资团队要做好与企业运营相关的融资渠道维护工作，完善房地产企业内部审批管理制度，实现科学的资金配置和工作分工。在企业内部建立跨部门投融资交流小组，要严格规范融资项目方案和融资合同，投融资合作小组有权进行融资项目审批。建立高质量的考核管理机制，严格按照融资类型进行考核类别划分，将考核重点放在标准融资额度和融资成本上，以房地产企业经营节点作为依据，按季度进行融资成本计算，结合房地产利率调节系数，落实奖惩调配机制。

第三，结合房地产企业内外部经营环境，提高融资的适配度。首先要提升直接融资杠杆，优化房地产企业的内部债务结构，严格遵守“三道红线”政策，降低间接融资杠杆。企业管理者要合理管控稀缺资源表内的银行贷款，适当控制表内银行贷款规模，深入调节合作银行整体结构，促进大中型国有银行间的交流互动，获取更高的按揭贷款额度和开发贷款额度，降低房地产企业的资金成本，提高企业债务信用评级。明确境外银团能够提供的债务期限和债务规模，运用信息技术推进平台化战略决策，积极引入战略投资，与供应链企业建立战略合作关系，打造共赢共创的发展局面。

建立良好的现金流管理体系，应对土地供应两集中所带来的压力，要采用账户管理形式，合理进行账户类别划分，分析不同账户类别的资金受限情况，将关注点放在账户预收监管和融资监管中。

通过对网络信息平台的应用，执行信息披露制度，有助于了解每日受限资金，查询账户余额。落实业财融合制度，为房地产企业制定经营规划提供依据。在项目开发、投资过程中发挥预算管理的积极作用，定期梳理负债到期结构，可优先保障资金流通足够支付本息和员工薪酬。通过刚性的支付压力测试，对资金收支情况进行合理预测，遵循适度性发展原则，有利于实现企业内部资金的集中化管理。盘点房地产客户群体的整体质量，按照首付款比例和应收账款回款周期等数据，了解土地投资和工程款支付的实际情况，采用以回定投方式提高企业经济效益。整合各区域资金，计算投入资本回报率指标情况，根据不同地区制定的计划完成工程进度款支付，可采用非现金支付方式，优化资金管理机制、保障收支平衡。

综上所述，落实业财融合制度、资金计划及集中管理政策，建立以利润为本、现金为条件的房地产企业运营体系，遵循适度性原则维持财务弹性，有利于保障企业资金收支平衡，有效预防企业财务风险。要不断拓展企业融资渠道，达成开源节流目标，优化资本结构，提高资金效益，推动房地产企业的健康发展。