基于质量绩效评价的供应商质量管控模式构建

李苗伟、万越、杨梦洁、薛云朝、张亮 /北京航天长征飞行器研究所

随着航天军工生产任务的迅速增加，产品外协成为企业提高生产能力的重要选择，尤其对于航天军工研究单位，外协加工更为普遍。然而，随着外协任务规模和协作单位数量的增长，产品外协质量也出现了各种各样的问题，部分产品与航天军工产品实际要求不符、质量可靠性不高、交付不及时等现象层出不穷，因供应商引发的质量问题占比高居不下（见图1），已成为影响型号任务成功的瓶颈之一。本文结合航天军工产品供应商结构、特点、管理薄弱环节及质量控制过程中的瓶颈问题，提出航天项目供应商分级分类及差异化管控相结合的精益化管控措施，以期为军工产品供应商质量能力提升管理提供借鉴。

图1 近5年质量问题占比统计

一、工作与实践

1.军工产品供应商特点分析

航天军工项目是复杂的系统工程，涉及学科领域多、技术难度大、专业面广、产品构成复杂，需要大量协作配套单位支撑，军工产品供应商单位广泛的分布于航天系统内外，覆盖国企、央企、军工事业单位、民企、高校等，典型项目的供应商结构如图2 所示。

图2 典型项目供应商结构图

通过对北京航天长征飞行器研究所供应商情况进行分析，得出产品供应商具有以下典型特点：一是供应商数量多，高达数百家；二是供应商层级多，产品实现链条长，单机产品普遍存在一次外协、二次外协甚至多次外协，引控分系统多次外协现象尤为突出；三是供应商单位的产品工序外协事项占比高；四是传统配套单位生产资源严重冲突，生产能力趋近饱和，民企或非传统优势供应商逐步增多，部分供应商单位航天产品研制基础薄弱。

2.军工产品供应商质量管理面临的挑战

供应商质量管理以供应商作为管理对象，基于公司供应链、采购战略，制定供应商质量管理的方针、目标、策略，贯穿产品及服务交付的全过程，是公司质量管理的重要组成部分。航天军工产品供应商质量管理具有标准要求高、要求传播链长、末端落实难度大的典型特点。面对新时期航天军工企业构建职责明确、接口协调、过程清晰、数据驱动、运行高效、持续改进的质量管理体系和供应商管理体系的要求，供应商质量管理还存在以下薄弱环节。

一是供应商审核针对性不强。市场化竞争发展至今，已经演变为企业供应链之间的竞争，军工任务的成功与产品质量息息相关，供应商质量保证能力已经成为需求方最为关注的问题。因此，供应商质量审核已经成为企业的日常工作之一。然而，在传统的质量体系审核影响下，供应商审核内容趋于一致，质量管理体系和过程在审核内容中比重较大，审核过程更为注重质量体系各类文件资料的审核，如质量手册、程序文件等，对于供应商产品质量、生产过程等方面审核较少，对供应商的质量审核不够全面、彻底，容易忽视供应商在生产加工方面的薄弱环节，面向产品的审核有效性不足，供应商审核的针对性及有效性有待进一步强化。

二是非传统供应商产品质量保证能力不足。随着国家供给侧改革及军民融合的全面深入开展，军工产品面临着全面竞争的形势，低成本、高性能、短周期成为新常态，巩固传统领域优势、拓展新领域，以及提升低成本、快速研制、规模化生产能力是当前需要关注的重点。在此背景下，传统配套单位生产资源严重冲突，生产能力趋近饱和，民企或非传统优势供应商逐步增多，其规模、能力参差不齐，对航天质量文化和标准规范的理解、贯彻落实深浅不同，内部质量管理能力薄弱，持续稳定供货能力和产品质量保证能力高低不一，产品质量风险进一步加大。

三是缺乏对供应商量化的质量绩效评价及激励机制。有效的评价激励机制可以提高供应商对于质量提升的积极性，能够促进不同的供应商进行质量管理先进手段的学习借鉴、公平竞争等，间接地提高外协产品质量水平。传统的军工产品质量以产品验收合格率及使用过程中出现的质量问题来加以衡量，经常出现以质量问题归零单点式促进产品质量性能被动提升，缺乏对供应商质量保证能力较为健全的绩效评价体系，造成产品性能、供应商审核、质量规章制度、质量意识等方面形成孤岛，无法有机结合，使供应商产品质量保证能力提升成效不高。

3.精益化的供应商质量能力提升策略

进一步强化供应商质量管控，提高管控措施的有效性，以持续牵引供应商质量保证能力的提升。结合供应商特点及管控过程中的瓶颈问题，实施了供应商精益化及差异化质量管控策略，以供应商分级分类管理、重点供应商交流常态化、建立健全供应商质量绩效评价体系、面向产品的专项审核、重点供应商专属负责制等多措并举，促进供应商技术及管理要求“横向一致性”，有效提升了军工产品供应商质量保证能力。主要措施如下：

一是供应商分级分类差异化管控。针对供应商数量较多的现状，对供应商分级分类实施差异化管控，充分、有效运用全级次供应商梳理成果，在全级次供应商基础上面向产品进行梳理，统计同一（类）产品双定点或多定点分布，以产品类别为工作单元，建立产品责任关系图，形成产品分级分类供应商清单，以此为基础开展供应商质量绩效评价体系建设，实现纵向到最末端供应商、横向到最宽层定点的全网覆盖，同时实现同类同等级产品标准规范“横向一致”，并准确传递到末端，结合供应商产品分级分类制定差异化的管控措施，特别是加强集团外配套单位、关键产品、竞标产品的质量管控和风险管控。

针对非传统优势供应商拓展与军工产品质量要求之间日益凸显的矛盾，横纵结合，差异管控，持续促进供应商质量保证能力提升。以质量问题举一反三及专项质量提升为抓手，促进供应商工艺方案及流程的迭代优化，逐步提高产品性能达到纵向牵引。严格供应商准入，强化专项审核，开展面向产品的审核，并做好审核闭环和举一反三，实现横向促进，进行过程监督工作效果评价，提出对相应供应商的个性化管控要求。

二是构建供应商质量绩效评价新体系。以任务目标为导向，充分考虑过程控制等质量管控要素，多维度、多角度、多方位纳入评价要素，建立产品供应商质量绩效量化评价准则，结合年度产品任务数量、重要性及面向产品的供应商清单，确定开展质量绩效评价的重点供应商范围，每季度进行质量评价并对排名靠前、靠后的供应商进行反馈，促进优秀供应商共享先进质量管理方法，薄弱供应商持续改进提升，同时积极拓展质量评价运用维度，在质量保证金、质量专项审核、分工定点建议等工作中充分运用质量绩效评价效果，如图3 所示。

图3 供应商质量绩效评价内容及运用

三是供应商监督审核差异化管理。对新增供应商利用专业审核的力量，按照成熟度开展面向产品的审核；结合供应商产品重要性及任务量对重点供应商进行质量监督检查；结合供应商质量绩效评价过程中凸显的薄弱环节或典型问题，对排名靠后的供应商开展专项审核，并做好审核闭环和举一反三；进行过程监督工作效果评价，提出对相应供应商的个性化管控要求，不断促进供应商质量意识、质量能力及产品性能的提升。

四是重点供应商交流常态化。结合供应商分级分类清单及年度任务情况，确定重点供应商范围，结合产品研制过程中的技术瓶颈、典型问题等，针对性地开展重点供应商季度交流提升，建立重点供应商交流常态化机制，围绕低层次或重复性质量问题“三个面向”进行分析，精益化质量管理、质量管理新方法、新手段等方面，与重点供应商小工艺技术深入交底、质量专题提升、质量意识培训等多主题、多形式开展季度交流，促进管理及技术经验的分享，拓宽信息沟通渠道，促进供需双方持续改进，实现协同与共进。

五是重点供应商专属负责机制。建立重点供应商专属责任人负责机制，质量型号主管每人专属负责1 ～2 个重点供应商，横向关注同类别产品供应商质量管控情况及质量问题处理情况并提出差异化管控要求，同时强化同类产品技术、问题等交互共享，确保信息及时、有效传递，促进产品“横向一致”。

基于产品研制与批生产分离原则，以驻厂代表为切入点，探索复杂产品实现全过程监督管控新模式，对于重要外包产品供应商及大批量生产、质量问题多发的供应商，驻厂代表对产品生产过程开展专属质量监督，优化资源配置，在确保产品保证要求有效落实的同时有效解决产品大批量生产验收、测试等基础性问题，如图4 所示。

图4 驻厂质量监督流程

六是建立质量培训“靶向药”数据库。传统供应商质量培训的主要形式是传递航天质量管理相关标准，培训内容具有较强的普适性，且针对性不强，特别是对不同类型不同级别的供应商没有形成专门的培训内容。结合不同层级不同类别的供应商开展培训需求诊断分析，建立具有针对性的培训“靶向药”，从而形成模块化、套餐式培训课程，提升培训的实用性。

二、实践效果

以任务目标为导向，编制《XX 单位产品供应商质量绩效评价细则》，构建供应商精细化质量绩效评价体系，结合年度产品任务、重要性及成熟度确定重点供应商范围并开展质量绩效评价；依据产品供应商质量绩效评价，对质量绩效评价靠后的供应商开展供应商约谈、质量专项整顿等活动，提升供应商的质量管控能力。2021 年，依据打分情况对重点供应商某厂和某所开展供应商质量专项整改和提升。

某厂作为重要的供应商，2021 年配套产品共计24305 只/台/套，为此，联合某厂于每季度末召开质量问题交流例会，着眼于突出问题，以困难问题入手，从具体工作抓起，就天线模块外观不合格共性问题开展广泛、深入讨论分析。某厂成立了以总经理任组长的外观整治工作领导小组，梳理了因结构件本身质量问题、周转防护不足、操作人员误操作、检验把关不到位等因素导致外观质量问题，制定了外观质量问题专项整治工作计划。通过3 个月的外观专项整治活动，产品的合格率从2021 年5月的69.5%提升到2021 年9 月的99.6%。

某供应商负责为某重要单机配套模块产品，该产品具有功能性能复杂，测试指标多的特点。2021 年1 月～8 月，该供应商接连发生焊接操作不规范、多余物、错发料等6 个质量问题，严重影响生产活动，随即开展为期3 个月的质量专项整顿活动，围绕“三个面向”策划25 项质量工作。通过3 个月的检查整改，对标对表，严格落实，形成《XX 模块的元器件国产化方案报告》《生产过程质量问题汇总表》《过程问题整改清单》；完善、量化产品的技术条件，将自动化测试系统引入产品测试流程，对测试试验数据逐一比对，编制测试工装管理办法，统一测试流程；加强各类学习，从质量意识的宣贯到质量案例的剖析，使每一位员工都意识到自己岗位的重要性，对外包外协单位开展重点整治，确保关键工序有据可依、有图可查。2021 年10 月，按时保质完成某项目200 余套产品的生产与交付，实现了阶段性成效，形成了标志性成果，在后续生产和交付中有效遏制了质量问题的发生。

三、后续思路

在低成本、大批量、高标准的竞争态势下，如何有效地对供应商实施质量管控，是航天军工单位需要深入探讨及研究的问题，持续获得产品质量稳定性提升，实现战略共赢，也是供需双方共同的目标。

通过面向产品的精益化质量能力提升措施的实施，探索军品供应商质量差异化管控新体系建设，强化军工产品供应商的分级分类管控，实现供应商管理“四全”覆盖；不断强化型号全级次供应商风险分析工作，强化物资选用管理，将供应商管理纳入型号研制流程，建立全级次合格供应商清单并实施动态管理；建立供应商质量绩效精细化量化评定准则，促进供应商持续改进，以面向产品的差异化审核、重点供应商常态化交流等为抓手，针对性地提升供应商产品质量保证能力，通过供应商质量绩效评价运用持续优化军工产品供应商结构，激活供应商的内外驱动力，成功实现军工产品质量水平稳步提升。▲