EPC项目管理绩效改善措施研究

0 引言

随着经济的高质量发展，我国建筑业也处于不断发展变革中，传统的发承包模式难以应对复杂变化的市场形势。在此背景下，EPC模式因其具有的高度集成化、缩短建设工期、节约投资等优点受到建设单位的青睐。但EPC项目在经过多年实践后，发现其在以提高项目建设速度和管理水平为目标的同时，建设项目质量偏低、变更频繁、索赔频发等现象频繁发生，因此如何破解EPC项目“绩效困境”，提升EPC项目管理绩效具有很大的理论及现实意义。本文基于控制权理论、社会资本理论与合理风险分担理论分别提出EPC项目绩效改善措施，为EPC模式下的项目管理绩效改善提供了新的解决思路。

1 工程总承包模式与传统DBB模式区别分析

1.1 EPC模式较DBB模式将更多的控制权转移到承包商手中

按照工程总承包项目招标介入时点的不同、业主和总承包商对项目控制权的不同，本文将工程总承包项目划分为强工程总承包模式和弱工程总承包模式，如图1所示。

图1 基于介入时点和控制权的工程总承包分类

本文所研究的工程总承包项目是弱工程总承包模式，即业主在方案设计或初步设计阶段完成后开始选择总承包商，承包商只需按照初步设计方案思路完成施工图设计、采购与施工等工作。相对强工程总承包模式，这种模式下业主拥有更大的控制权，风险分担更能有利地发挥其激励作用的空间。但EPC模式较传统DBB模式，将设计管理权、施工过程控制权、变更控制权等转移到承包商手中。

1.2 EPC模式较DBB模式交易成本更低

采用EPC模式下，合同关系简单，仅有总承包单位这一单一责任主体，设计、施工、采购由原本平行并列关系变为同属关系，有效杜绝因设计单位设计错误产生设计变更、或施工单位施工错误产生的设计调整而导致的工程签证等一系列成本责任问题，法律关系简单，权责利明确。同时EPC模式下，业主只需要进行一次招投标工作，选择符合要求的工程总承包单位，避免传统DBB模式下，设计、采购、施工分别招投标，大大降低因多次招标、评标产生的咨询、委托、交易等管理费用。

1.3 EPC模式确保业主对项目总投资目标的有效控制

EPC采用固定总价合同，业主与承包商双方就合同总价达成一致，将建设单位投资增加的风险转移至EPC工程总承包单位上，一般情况下合同总价不再进行调整。因此EPC固定总价合同能帮助业主尽早确定、控制项目总投资，避免项目投资的不确定性。但业主一般会面临合同总价较高的风险，因为EPC总承包商较DBB模式将承担更多的风险，如设计风险、价格变动风险、不可预见风险等，承包商所要求的价格会综合考虑以上各种可能的风险，其投标报价通常较高以达到防范风险的目的。

通过传统DBB模式与EPC模式对比研究发现，EPC模式将更多的风险转移给总承包商，绝大部分的项目控制权掌握在总承包商手中。基于此本文将重点研究EPC项目绩效改善措施。

2 基于控制权大量转移的项目管理绩效改善措施

2.1 基于控制权转移的后果，审慎选择EPC模式

EPC模式相较于传统模式来说，将多数的项目控制权转让给了总承包商，建设单位几乎不参与项目管理过程，这相当于失去了项目的大部分控制权。实践中，基础设施建设项目如学校、医院、市政道路等以满足功能需求为主的项目功能既好界定又容易满足，不会因控制权转移而发生成本失控，比较适合EPC模式。而房地产、文旅项目等以市场需求为导向、用户体验感较强的项目，产品更多强调个性化、多样化和用户体验，转移控制权后很容易发生“绩效困境”，应审慎适用EPC模式。

2.2 编制技术规格书，明确发包人要求

由于设计阶段在EPC项目的各阶段中具有举足轻重的地位，设计阶段的成果质量直接影响着整个项目的质量。但在该阶段建设单位只保留了设计图纸的审查权，将对设计的大部分控制权转移，因此设计阶段的成果质量控制问题有待进一步解决。

一般情况下总承包商设计工作的开展完全依照《发包人要求》进行，因此建议建设单位在完成初步设计后，召开专题论证会形成系统的评价报告，据此对初步设计进行进一步的细化，编制成详细的技术规格书后再进行招标。

技术规格书细致深入到具体施工工艺和主材选择等内容环节，对重点部位的施工工艺进行详细阐述和具体要求，对各种主材的质量规格作出明确要求，同时还能根据其编制出更加贴近实际工程价格的合同预算，为合同的签订提供技术支持，避免在合同履约过程中出现不规范行为或纠纷现象等。当建设单位前期准备能力不足时，也可委托有类似工程业绩的咨询单位编制技术规格书。

2.3 采用模拟清单招标，加强事前控制

由于EPC项目在施工图设计前招标，主要采用费率计价或模拟工程量清单计价方式。大多数建设单位为追求效益最大化，早日完成建设项目、回笼资金，采用费率计价的模式。费率计价通常是依据某个定额或文件，确定具体费率，可以在初步设计阶段还未确定最终工程量时就可以招标和合同谈判，节约了招投标及合同签订的时间，但这种方式无法对工程造价进行有效的“事前”控制，尤其需要建设单位强大的专业能力能明确需求，也需要承包单位极高的契约精神，实践中适用于功能简单的项目。模拟工程量清单计价相对而言是费率招标和工程量清单两者的折中办法，既可以缩短工程进度，又有利于成本控制，其本质是在工期时间紧的情况下，用于替代工程量清单的一种方式，比较多地应用于EPC项目，原因主要如下。

首先，模拟工程量清单计价提高了事前控制能力，更具有参考性。采用模拟工程量清单招标，投标人即可根据模拟工程量清单进行组价形成投标报价。这时建设项目招标价格已基本明确，总体项目的单价、管理费、措施费以及利润等也已初步明确，建设单位可根据模拟工程量清单对项目的总体投资有个大致了解，并且可以根据其开展工程进度款支付。

其次，在风险分担方面，模拟工程量清单计价模式下风险分担更加公平。承包商在编制模拟工程量清单时已考虑到各种可预测和可管控的风险因素，并将这部分风险费用计入了综合单价。而在费率计价模式下的风险分担并不十分合理，发包方相较于承包方的风险要大。

采用费率招标时在施工合同中约定据实结算，市场材料价格的差异，可能造成的工程量变化及物价上涨等风险，基本都在发包人承担范围内，但承包方只需要承担让利风险。因此，模拟工程量清单计价相较于费率计价来说，更有效的进行风险分担。根据上述分析，本文认为，EPC项目招标时点在初步设计完成后时，应采用模拟工程量清单模式进行计价。

2.4 加强施工图纸审查，强化事前控制

目前，我国各地将图审后置，明确先按图施工，后审查图纸问题。杭州明确指出要取消施工图事前审查，其他地方如山东、山西、成都、广东以及深圳等地也都对施工图审查作出改革，大多明确执行施工图设计质量告知承诺制度，设计人员终身负责制，并采取数字化图纸审查。

但施工图图纸是设计阶段的最终成果表现形式，是进行现场施工的主要依据，同时也是设计阶段进行质量控制的重点，由此可以看出设计阶段的施工图质量管理是极其重要的。

若采用施工图纸审查后置，虽有利于总承包企业节约审图时间，推动项目迅速发展，但一旦施工图纸中的表达不满足发包人的要求或为满足发包人的某些特殊要求而未满足某些国家强制性指标，则有可能导致正在施工的项目被迫终止或暂时整改。因此从绩效控制角度，建议取消施工图纸后审并加强施工图审查，从而加强事前控制。

3 基于社会资本量不足的项目管理绩效改善措施

3.1 统一招标介入时点为初步设计后

任何经济交易都是嵌入于社会环境中的，经济活动的效率受限于环境因素的影响。在市场经济活动中建设项目交易是一项极其重要的活动，建设项目的经济结构及其所处环境能够对项目管理的绩效改善产生一定的影响。在关系治理的角度出发，可以将信任分为基于制度的信任、基于法律的信任以及基于情感的信任，能够得出信任对于EPC项目管理绩效具有正向的影响。乐云等学者在研究信任对项目的影响作用时构建了信任、信任前因以及项目成功的整体理论模型，并由此发现信任在项目实施过程中发挥重要的作用，且受信方的能力和声誉以及双方之间的沟通交流是信任推进的重要因素。然而在中国现阶段的国情背景下，以高度信任作为基础的EPC模式与建筑市场的匹配度较低，从而制约了该模式在中国的推行。

由于EPC模式是基于信任的集成范式，因此相比较于传统模式承包商具有更强的控制权力。EPC模式以合作作为基础，而合作需要以信任为前提，信任又可以具体表现为双方不利用对方的漏洞。我国建筑市场上长期以来通常采用设计、采购、施工各阶段相分离的传统模式，在二十世纪而九十年代我国引入EPC模式，但因为引入时间较晚，接触该模式的时间较短，项目管理市场没有完善，各环节社会资本投入不足，市场诚信建设有待加强。在此情境下，受我国传统思维建设环节、参建单位相互分立，分包环节分别管理的影响，EPC模式在我国发承包模式的发展过程中使得工程建设过程的“破碎性”无法解决。

EPC模式中项目周期的龙头为初步设计阶段，该阶段业主管控是否得当直接影响到项目的后期工作能否顺利进行。基于上述分析，在现阶段我国社会资本量不足的大背景之下，业主仍需保留初步设计阶段的控制权，在我国的社会资本量到达一定程度以后再将初步设计控制权交付给承包商。

3.2 严格进行施工阶段检查验收

EPC模式中虽然业主掌握施工管理权，但仍需严格把控各个施工阶段的检查与验收的权力。业主方需参与关键工序的质量检查工作，且需遵守经过合格验收方签字后再进行下一阶段工作的施工原则。工程建设质量的最终考核为工程的竣工验收阶段，在此阶段业主方需组织各方在国家行业标准下进行预验收及验收工作。

4 基于合理风险分担的项目管理绩效改善措施

4.1 保障合同内容完备性，按合同约定严格履行义务

相关研究显示合理风险分担对合同双方尽善履约以及提升项目管理绩效有显著影响，其中合同完备性的影响力更为突出。因此，建议在合同条款制定的过程中，应聘请有相关项目经验的专业律师共同参与，以保障合同内容的完备性，尽量规避合同风险。

并且在项目建设过程中，业主应明确自己的责任，按合同约定内容履行义务，同时也要自觉规避因自身原因导致的合同约定的价款和工期上的增加，保障合同双方尽善履约从而实现项目的顺利交付。

4.2 风险承担与项目控制权相匹配

根据相关实证研究显示，契约所具有的激励性会对项目管理绩效产生较大影响，由此EPC模式下风险承担与项目控制权的匹配度所产生的激励效果显著。EPC模式下工程总承包商扮演着很重要的角色，为了保证对总承包商的激励效果提出了合理风险分担，但为了避免总承包商产生机会主义行为，因此业主方应进行合理的控制权配置，这也有利于总承包商对其他参建单位的管理。具体的控制权配置是业主与总承包商双方基于项目实际情况博弈洽谈后的结果，同时在双方合同中予以约定，从而实现双方权责利的协调统一。基于此提出以下三种控制权配置优化路径，并分析各路径的适用性。

优化路径一：提高对EPC工程总承包商的授权程度。业主方通过增加EPC工程总承包商的控制权程度，使其具有的控制权与承担的责任相匹配。此路径适用于业主难以应对项目建设带来的高风险，将所承担的风险较多地转移至总承包商，总承包商就此项目直接向业主负责，而业主只需对总承包商的管理工作进行监管即可。具体如图2所示。

图2 优化路径一

优化路径二：降低EPC工程总承包方分担的责任。业主方通过降低EPC工程总承包方需承担的责任，使之与其所掌握的控制权相对应。此路径适用于业主具备较强的项目管理能力，保留项目的部分控制权，EPC总承包商充分协助业主开展项目建设。同时可适当降低总承包商所承担的责任风险，从而对其产生相应的激励效果。具体如图3所示。

图3 优化路径二

优化路径三：对EPC工程总承包商“适度提高授权+减小责任”。业主方适度增加对EPC工程总承包商的授权，并且降低其所承担的责任，从而实现控制权和责任相匹配。此方式为折中路径，具体程度由双方根据实际需求及项目的具体情况来共同商定。具体如图4所示。

图4 优化路径三

5 结语

本文结合我国基本国情及实践案例，基于控制权理论、社会资本理论与合理风险分担理论制定了基于业主视角下EPC项目管理绩效改善措施，有助于改善EPC项目“绩效困境”，对实际工作中项目管理绩效改善提供了新的解决思路。