大型航天企业战略闭环管理体系设计与实践

饶成龙、陈海东、李征、李占丞、李飞 /中国运载火箭技术研究院

迈进新时代，党的十九大提出了建设航天强国、建设世界一流军队、培育世界一流企业的目标和要求，对航天企业的中长期发展提出了更高的要求。统筹“两个大局”，论证明确新时期发展战略，构建设计一套系统完备、运行有效的战略管理体系，确保战略目标落地实现，是当前航天企业当前阶段发展的现实需要。

一、航天企业战略论证逻辑与方法

1.战略论证逻辑

航天企业集军工企业、中央企业等多重角色于一身，与市场化企业不同，其战略论证逻辑具有一定的特殊性。以中国运载火箭技术研究院为例，党的十九大明确提出航天强国目标之后，研究院富国强军的使命担当更加艰巨，研究院国家战略安全基石的定位必须更加牢固，战略的整体构想和“画像”主要来自于国家、用户和上级的要求，从制定战略开始其整体轮廓和框架就应该是相对清晰而明确的。战略的认识过程是分解“大象”的过程，也是重新勾画的过程。DARPA 在其2018 年最新宣传片中这样描述其使命：“防止美国遭受科技突袭，同时也针对我们的敌人创造科技突袭。”这就要求DARPA研究对手，并从下一代的视角降维打击。这既是启发，也是战略逻辑的起点，着眼下一代，抢占山头，制胜对手。

战略是面向未来的。大型航天企业战略形成的过程，实际上就是通过深入研究未来环境，明确战略对手，预测和感知全球力量变化及产生的潜在影响，同时，确定要实现的顶层目标，并基于这个目标向后倒推，制定一步一步的实施策略和支撑战略实现的重大工程，进而形成组织战略，以确保在当前环境下及未来一段时期内组织的优势地位。基于以上认识，可以将航天企业战略论证的逻辑总结为：坚持“以终为始”的思想，从“站在未来看现在”的视角出发，明确企业使命和愿景，确立战略目标和方向，提出实现路径和重大工程，制定业务、职能战略。

2.战略论证方法

优秀的企业一定要有方法论做支撑，因为只有把系统性思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法。为确保战略思维到战略的有效转化，借鉴航天型号技术管理与计划管理的方式，笔者研究提出了基于“两图一表”的战略论证方法。“两图”是“战略论证技术路线图”和“战略论证计划网络图”，“一表”是“战略论证WBS 工作分解表”。

“战略论证技术路线图”是按战略制定的“要素”展开，按照“以终为始”的思想，先纵向研究明确组织的使命、愿景、定位、核心价值观等内容，再据此论证组织的总体战略、业务战略、职能战略，层层剥开；横向依据总体战略明确的目标，制定战略方针、明确发展方略、研究重大战略期的重大任务和重大举措，制定竞争策略，是一个逐步深入、分解细化的过程，如图1 所示。

图1 战略论证技术路线图

网络计划技术是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制生产，达到预定目标的一种科学管理方法，在航天工程领域有着广泛的应用。“战略论证计划网络图”是战略论证任务的“时间”展开，按照战略论证目标的实现，倒排各项论证任务，明确各项任务的完成时间和组织安排，理清各项工作的内在逻辑关系，识别战略论证的“关键路径”。

“战略论证WBS 工作分解表”是战略论证的“组织”展开，对照各项任务内容和完成时间进行分工，明确责任，抓主体、抓落实，确保战略论证工作落地见效。

二、战略闭环管理体系框架

战略管理作为一种顶层管理体系，一直伴随支撑着组织的发展。经过近年的探索与实践，立足大型航天企业战略管理实践，研究提出了相应的模型和工具，支撑了具体战略管理工作的开展。

1.战略实现路径

如果综合考虑组织的管理范围、管理能力、管理成本，组织很难实施长周期（15 年甚至更长）的统筹管理。为确保战略易执行、可管理、能实现，通过对战略周期进行解构（见图2），把战略分解细化为3 个五年规划，并进一步划小单元，在规划周期内实施年度计划的精细管理，同时滚动迭代，确保单个五年规划的自我闭环和3 个五年规划的衔接递进，穿越战略周期，积小成为大成，提升战略执行效果和战略管理水平，分阶段逐步达成战略目标。

图2 战略周期解构示意图

2.核心驱动流程

航天工程是一个复杂巨系统，航天工程管理是系统工程管理的最佳实践，与之相对应的航天企业战略管理同样可以借鉴系统工程管理的思想，其核心就是在系统完整的全寿命周期找到驱动系统运转的“核心流程”（见图3），并将这个“核心流程”以迭代递归的方式在系统的各个阶段反复应用。航天工程一般分为可行性论证、方案、初样、试样、定型、批产列装、退役处理7 个阶段。每个阶段都是“系统设计—系统分解—产品实现—系统集成—系统校验”这个核心流程反复迭代的过程（系统管理在7 个阶段的前5 个阶段迭代递归“核心流程”），并不断递归到下一个阶段，最终实现项目全寿命周期管理。航天企业战略管理作为系统管理的一种，实质上也是对“战略”这一“系统”从战略目标制定（“可行性论证”）一直到战略目标实现（“退役处理”）的全寿命管理。而战略管理落地的“核心流程”就是“目标—任务—资源”的衔接匹配。

图3 航天系统工程管理核心流程理论

3.战略闭环管理体系框架

面向航天企业战略闭环管理体系框架如图4 所示，其主体是战略、规划、计划3 个层次的PDCA 循环，相邻回路通过“目标—任务—资源”核心驱动相连接，由外到内对战略周期进行解构，由内而外逐步迭代闭合，各级组织协同推动，周而复始，不断循环，环境监控系统实时监测分析内外部环境变化，预判影响程度，触发不同回路风险响应机制，确保组织战略与环境的自适应平衡匹配，确保战略目标最终实现。

图4 战略闭环管理体系框架

3 个回路按照“战略—规划—计划”的逻辑由外到内对战略周期进行解构，各个回路按照PDCA 循环顺序进行，各级组织协同推动，周而复始，不断循环，相邻回路通过特定的核心驱动有机联接，由内而外逐步迭代闭合，螺旋上升，确保战略目标最终实现。中回路和内回路组成的“5-3-1”规划计划体系是战略闭环管理的内核。

三、战略闭环管理体系内核

“5-3-1”规划计划体系作为战略闭环管理体系的内核，要确保战略落地，就要从根本上回答“谁在什么时间做什么”的问题。

1.“5-3-1”规划计划体系模型

“5-3-1”规划计划体系逻辑架构可以表示为三维一体的“魔方模型”，如图5 所示。组织维是指战略目标实现的责任主体，包括集团公司、院、单位3 级，强调组织协同和逐级承接；“时间维”表示战略目标实现的主线，战略分解实施按照五年规划、三年滚动计划、年度综合经营计划节奏展开，强调的是递进衔接；要素维是指战略目标实现的动因，包括目标、任务、资源三大要素，强调匹配对接。

图5 “5-3-1”规划计划体系

目标、任务、资源是战略管理过程各项活动开展的三大要素，三者有效衔接互动，在各个阶段迭代递归、反复应用，确保各级组织、不同时期目标对齐一致，任务一体协同，资源统筹匹配，形成体系运转的“核心驱动”。自上而下强化目标导向、谋划分解任务、优化配置资源，增强任务执行能力；自下而上充分发挥资源体系效能，有效匹配现有任务，同时提升资源价值创造能力，增强任务获取能力，确保目标实现。

研究院承接党和国家、上级用户、科技集团战略，结合自身发展需要，确定组织战略，按时间关系和空间关系同时展开和“对齐”，各级各类组织明确自己在战略规划中的定位、任务和职责，形成有机、立体的目标体系和层层压实的责任体系。各级各类责任主体高效协同，形成上下贯通、横向一体的整体，保证战略执行效果，支撑战略实现。

2.“彩虹桥”目标论证模型

战略管理是目标管理。按照战略目标体系自上而下细化分解，通过发挥每个部门、每个单位、每个员工的主观能动作用，做到层层有目标，事事有落实，再自下而上支撑闭合目标，确保组织整体战略目标顺利实现。

“彩虹桥”模型是一种确保多级工作或事项有效闭合的工具和方法，在战略管理乃至整个企业管理范围内具有广谱应用价值。以该模型在目标分解应用场景为例（见图6），与过去自下而上汇总确定目标的方式不同，基于“彩虹桥”的目标论证方法更强调战略引领和目标导向，更强调立足现实和奋发有为，更强调业务本质和真抓实干，通过自上而下分解和自下而上闭合，多轮迭代确定目标。“自上而下”是提出每一轮迭代的顶层目标，并完成目标分解的过程；“自下而上”是通过对“在执行”和“拟拓展”任务的梳理确认，确保上层目标闭合或反馈调整目标的过程。

图6 目标论证与分解模型（彩虹桥模型）

3.规划计划过程管控

过程管控是确保规划计划按照既定目标执行的重要一环，在规划—滚动计划—年度计划这一主脉络之下，还有一系列客观存在的经营链条，战略管理、经营管理开展的全部工作，都是对经营链条过程的管理和最终实现结果的关注。理想状态下，从任务输入（订单），任务执行（科研生产）过程的计划、资金流转，到任务完成的输出（产品交付或飞行试验），企业运转所需的订单、任务、资金、结算按照科学、有序的流程推进，且订单、任务、资金、结算（指标）之间是按照既定的工作逻辑和时间次序有效衔接匹配的，如图7 所示。但是在实际经营中，订单、任务、资金、结算很难实现完全协同匹配。例如，订单生成的并不一定是合同，可能是上级的要求或者会议协调的结论，这些也可以成为组织明确的任务，与此同时，这些任务又不一定与资金进行了匹配，即便任务与资金同步了，组织内部经营过程中，由于体制和研制体系的原因，内部计划与资金在不同层级组织间流转也并不匹配，这样，最后的结算形成的指标也必然不完全是经营结果的反映。

图7 理想状态的经营链条

捋顺企业经营链条需要明确4 个方面：一是企业的经营链是外部宏观经济与内部企业经营微观经济的纽带，是一个“外部—内部—外部”的经营过程；二是经营链由若干关键经营点构成，每一个经营点应该都可以产生经营价值，找到最核心的几个价值点，连接起来就是经营链，也就构成了经营管理的核心工作；三是核心价值点可能随着市场、用户、企业内部环境变化而变化，所以经营链是动态的，经营管理工作要能够识别经营链的动态变化，如果经营链的价值点发生变化，而经营管理者一旦没有关注或者识别，就很可能被动应对重大经营管理问题，或者“临时”工作；四是经营链在某一个时点理论上存在最优选择，也就是特定情况下的价值最大化的选择，但某一个时点的组织架构、生产经营的现实甚至从事经营管理的人员不可能跟随最优经营链进行调整，所以，不必追求时点的最优，尽量做到组织架构与经营链协调共振即可。

现实情况下订单、计划、资金、结算很难完全统一，而经营目标的实现又不得不依赖过程监控，在前端找到经营源头，从源头开展监控和过程管理，通过预测分析、经营计划编制，解决市场、计划和内部经营协同匹配的问题，减少组织内部的博弈；过程中，关注并逐步积累计划执行过程产生的各类经营数据（财务、统计），通过经营计划、预算、过程监控等环节，实现内部经营科学度量、均衡结算；最后在末端与结算形成的指标一并分析，相互印证，逐渐改善经营监控与管理能力。

4.评价考核

保证经营活动持续与战略协调一致，需要适时检验组织战略的执行与管理效果，及时发现分析问题，为持续调整完善规划计划或开启下一阶段工作提供行动依据，实现闭环管理。在战略管理的“战略—规划—滚动计划—计划（预算）—评价考核—薪酬兑现”全路径中，评价考核是衔接组织与个人的关键环节，通过将战略目标分解到组织、岗位，开展组织绩效评价和个人绩效的考核，以个人绩效的实现支撑组织绩效的达成，进而推动组织战略目标的全面实现。基于此，从时间维度和组织维度，构建了评价考核体系。如图8 所示，本级部门和型号代表研究院承接集团公司考核指标，差异化分解至院属单位；同类组织依据不同职责功能定位、所处阶段（型号）在具体考核实施中差异化设置考核指标；同一指标根据被考核对象业务特性，分别采用“额”“率”“贡献程度”差异化制定细则。

图8 航天企业绩效评价考核体系示意图

四、战略闭环管理体系运行

战略管理有效运转的全过程有赖于企业全员按照既定的阶段目标，持续、主动地参与经营管理各项活动，并不断优化运行机制，推动企业管理水平的循序渐进和螺旋上升。将企业战略管理运行机理与运转模式总结固化，构建了包含对象层、操作层、支撑层的3 层体系运行模型（见图9）。其中，对象层是操作层和支撑层的操作和支撑对象；操作层是推动规划计划目标实现、任务完成、资源匹配的主要工作模块和活动的集合，是战略目标导向下的组织运转系统；支撑层是战略管理体系有效运行的基础平台。

图9 战略管理体系运行模型

1.对象层

对象层是“5-3-1”规划计划体系时间维与组织维构成的规划/计划，目标、任务、资源的逻辑嵌套于规划/计划中，是规划计划管理体系的管理对象。对规划/计划进行管理也遵循规划制定、分解执行、过程监控、评价考核到改进完善一个完整的PDCA 循环过程。规划计划管理的每一个过程节点都是一项具体的规划计划管理工作，每一项工作均有不同的责任主体（组织）、工作载体（报告、会议、制度）和工作流程，也都需要通过信息系统予以支撑，这些就是工作运转所需的具体操作动作。

2.操作层

组织体系是每一项具体工作责任主体的集合，明确目标制定、计划分解、绩效考核等各项战略管理工作中各类组织的权利与责任，以及组织间的接口关系是工作重点。组织体系附着于流程、也附着于报告、会议以及共同遵守的制度。报告体系是多数业务工作的主要载体，以及各项管理活动的输出物；会议体系是指令下达、信息沟通和要素协调的主要方式；制度体系是会议、报告、组织体系固化的标志和最终呈现形式，以各项工作按计划、按要求达到预定目标为目的，明确各项管理工作的程序和流程，各类组织须共同遵守和执行；流程体系是串联其他子体系的基础，是统筹协调各子体系有效运转的关键，其建设目的是为了确保目标、报告、会议、组织以及信息在组织间高效流转，相互衔接。

3.支撑层

支撑层主要是信息系统，具体内涵包括2 个方面，一方面是硬的信息化系统，通过信息化手段，建立层次清晰、开放互通、统一兼容的信息系统，实现信源的一致性、记录的可追溯性，实现操作自动化、可视化，管理系统化、扁平化，决策科学化、精细化，大幅提升信息传递的效率，降低协调沟通的成本；另一方面是软的信息情报，依托财务、统计等内部专业队伍和外部专业咨询机构，获取组织发展的重要信息，支撑目标实现。信息系统为规划计划的编制、监控、管理、评价提供信息保障和支撑。

战略闭环管理体系是企业顶层管理体系，本文立足航天企业战略管理与改革发展实际，研究构建了一套面向航天企业的战略闭环管理体系，提出的管理理论、模型、方法有效应用于航天企业战略管理实践，其核心理念与方法通过重大课题等形式，有力支撑了航天科技集团战略规划管理工作，管理创新成果对大型航天企业具有广谱应用价值。▲