构建战略循环管理体系打造国企经营发展引擎

文=李怡洁 陈泊霖

针对当前国企在战略管理方面广泛存在关键环节功能缺失、战略规划全局性不够、战略策略适应性不强等问题，要进一步贯彻新发展理念，推动战略研究、战略规划、战略落地、战略反馈与调整交织衔接，通过构建战略循环管理体系持续塑造竞争优势，形成对国企经营发展的强大牵引力。

战略，源自军事领域，指“战争中采用的方略”。习近平总书记指出：“战略问题是一个政党、一个国家的根本性问题。”落到企业层面，战略是企业的经营方略，是“取得最佳商业成果的方法”。经营战略是企业根据特定发展阶段与所处竞争环境，为实现企业经营发展目标，依据自身能力和所能采取行动进行系统战略谋划的长远策略安排。企业确定战略后需要通过规划明晰路径，对规划落地进行管控，并进行效果反馈，在尽可能减小行动“离散度”的情况下引领组织朝战略愿景不断迈进。因此，企业战略管理本身是个循环过程。

国有企业是中国特色社会主义市场经济的重要主体，是党和国家事业的重要物质基础和政治基础。在新的历史发展阶段，国有企业面临更加复杂的发展环境，国际竞争日趋激烈、新冠疫情反复无常、世界加速动荡变革；同时，国有企业承担更加艰巨的改革任务，肩负打造原创技术“策源地”、担当现代产业链“链长”、落实碳达峰碳中和要求、促进企业高质量发展等多重使命任务。因此，需要加强战略工作力度进一步聚焦发展重点，通过建设战略循环管理体系更好实现战略统筹，在不确定的发展环境中帮助企业准确识变、科学应变、主动求变，将提升现代化战略管理水平作为促进国企高质量发展的重要方面。

当前国企战略管理存在的主要问题

战略管理完整性缺乏。很多国有企业都有发展计划部、战略规划部等专门战略部门，但战略工作以规划制定为主，战略研究、战略实施等其他环节的战略工作介入不深。政策研究室、智库是战略研究的主要力量，但由于存在研究内容单一，组织架构设计与决策、业务分离，与战略规划联系不紧密等原因，“参谋”价值没有得到充分发挥。五年规划等任务被当作既定动作，新旧战略规划不衔接，规划目标和战略行动未经过系统研究，缺少对战略行动的具体支持政策，缺乏科学性和可落地性，规划内容无法指导企业与时俱进发展。未建立承接战略的管理体系或管理体系不闭环，战略部门缺乏有效抓手推动行动落地。

战略规划全局性不够。企业战略涉及不同层次、不同业务、不同职能的战略，但局部行动都应囊括在经营战略中，作为总体行动的有机组成部分体现。一些企业在制定战略规划时缺乏对经营全局的认识，规划目标不是源自市场驱动，没有充分的差距分析、市场洞察和业务联动设计。一些企业将局部技术/产品/业务发展规划等同于企业战略，未与管理措施融合贯通。一些企业将财务指标作为战略目标，导致企业为追求短期绩效牺牲了长远价值创造。

战略策略适应性不强。“把握战略和策略的辩证统一，就要把战略的坚定性和策略的灵活性结合起来”。企业的战略规划目标通常是基于特定信念和环境做出的，很多国企在制定五年战略规划时投入了大量时间和精力，在不断变化的商业环境之中各业务部门行为调整情况却时有发生，既定的战略规划由于不能指引行动被束之高阁。由于没有战略部门统一管理，没有建立战略反馈和调整的动态机制，企业实际行动与规划目标常常发生偏离。此外，一些企业对实现战略目标的考核管理过于“硬化”，企业为应对外部环境变化做出创新性反应的行为受到制约，最终使整个组织适应力降低。

构建战略循环管理体系的内涵、功能和必要性

图：WJ-700“猎鹰”

战略循环管理体系由战略研究、战略规划、战略实施管控、战略反馈与调整构成，强调四部分相互交织、彼此支撑、循环滚动，形成“环境研判—目标制定—自身能力分析—行动落地—问题反馈—策略调整”的有机融合。

（一）战略研究：准确研判发展大势，把握战略机遇

战略研究是为提升企业对影响其生存和持续发展重要事务的变化规律、特点和发展趋势的认识，提出可供选择途径而开展的研究分析活动。战略研究对于企业发展的意义在于可以使企业清醒认识竞争发展环境和自身优势不足，明确发展方向、目标和战略重点。战略研究通常涉及企业发展的长远性和根本性问题，包括战略规划和后续管理活动的关键问题。

战略研究要在战略指引下，为战略目标制定、市场竞争策略、研发策略、组织建设、人才激励、文化营造等方面提供智力支撑。一是要坚持目标导向，紧密围绕决策需求。例如，雷声技术公司上世纪90年代建立的战略规划论证室，主要任务是根据未来战略趋势、客户需求以及业务发展机会，制定公司的装备和技术发展路线图以及品牌发展战略。华为2018年成立的战略研究院主要负责5年以上前沿技术研究，目的在于推进前沿技术转化应用。二是要坚持科学导向，把握定性和定量、理论和应用、调查和分析的结合；三是要坚持应用导向，贯穿学术理论与咨询应用，既能基于理论解析事物发生发展的规律，又能联系实际提出措施，实现从定位问题到提出解决方案的闭环。

准确研判发展大势。当前全球疫情持续发酵，国际政治经济格局剧变，各类风险激化显化，产业链大重组、供应链“断链”风险陡增，企业发展环境的不确定性、发展路径的不连续性空前突出。“历史发展有其规律，但人在其中不完全消极被动。只要把握住历史发展大势，抓住历史变革时机，奋发有为，锐意进取，人类社会就能更好前进”。要加强研究企业成败案例，将历史经验与现实处境进行综合分析，准确研判企业发展环境趋势，持续提升战略引领力。

图1 战略管理循环体系

把握战略机遇。以人工智能、大数据、物联网、云计算为代表的新一代信息技术正持续深刻改变传统行业业态。精准布局科技创新重点，掌握未来竞争主动权已成为企业经营战略需要考虑的重要方面。要充分认识科技，科技与行业、科技与经济结合的本质特征，牢牢把握发展战略机遇。

（二）战略规划：科学制定战略目标与策略

制定战略规划被认为是推动企业经营发展的重要手段之一。根据哈佛商学院的定义，战略规划是使用可用知识的持续组织过程有效地分配资源，使股东和员工在目标上保持一致，并确保这些目标得到数据和合理推理的支持。也就是说，企业战略规划的形成应当经过一套系统的工作流程，一方面应有涉及各部门、各业务单元、各产品线的信息收集和交流，互锁观点达成一致目标；另一方面，围绕规划涉及的内容应有定性和定量的专题研究。

战略规划以战略研究为基础。“正确的战略需要正确的策略来落实，策略是战略指导下为战略服务的，战略和策略是辩证统一的关系”。战略规划既要明确“去哪儿”的目标，又要规划“怎么去”的路径。一份好的规划离不开战略研究的支撑，我国许多重大发展规划都是在充分的战略研究基础上形成的。例如，为编制好《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》，国家发展改革委从2018年起组织高端智库、科研院所和企业开展了200多项重大课题研究，形成近300份、500多万字的研究报告，为纲要编制提供了重要参考。华为在制定战略规划前将经过“五看三定”的战略研究过程，“五看”即看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会；“三定”即定控制点、定目标、定策略。

战略规划需重视目标与策略的可落地性。“一百年来，我们党既高瞻远瞩又见微知著，既解决现实问题又解决战略问题，准确判断和把握形势，制定切合实际的目标任务、政策策略”。为确保企业战略规划能更好落地，一是目标设定要合理，在纵向上对比企业历史数据，在横向上比对竞争对手；二是内容要细化策略，规划内容与目标要保持一致性，各年度规划确保衔接性，局部策略确保联结性；三是规划要有保障措施，明确为战略行动能够提供的支持，为战略落地提供保障。

（三）战略管理：提升企业现代化管理水平

国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中提出，到2022年，国有重点企业管理理念、管理文化、管理制度、管理流程、管理方法、管理手段、管理基础全面提升，基本形成中国特色现代国有企业管理体系，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。战略落地管理是决定战略是否能落地，是检验战略设定是否合理的重要一环。

经过对相关研究的总结发现，现代战略管理需要具备以下几方面功能：（1）战略解码和跟踪，战略部门为战略执行提供量化的、规划性行动方案，有参与过程监管的渠道和机制。（2）组织协同，业务单元组织架构能够实现协同效应，战略部门要与所有业务单元、员工保持有效沟通，确保对企业的战略形成共识，推动战略行动形成合力。（3）计划和预算协调管理，战略部门要与企业的计划和财务部门良好合作，确保预算目标、执行与战略规划目标相一致。（4）战略举措管理，对投资、并购等战略性业务活动进行监督，确保重要活动符合企业战略规划进程；负责企业制度管理、流程优化等工作，合并或消除无效战略举措，优化管理效能。（5）战略性人力资源管理，战略部门应当与人力资源部门共同建立以员工为中心、联系战略的人力资源管理流程，战略要与KPI有效连接，从管理制度和文化建设上发挥“人才红利”和“人文红利”。

华为、华润是我国比较早建立现代战略管理体系的企业，在引进西方管理模型基础上，经过试用探索、“二次开发”形成了使用自身的战略管理流程。华为自1998年引入美国IBM公司的业务领先模型（BLM），此后又相继引入开发战略到执行模型（DSTE）、业务战略执行模型（BEM）等多个现代组织管理流程。2013年以来，华为进一步提出要把多流程全面融会贯通，运用一套数据表格来实现真正的大规模高效化运营。经过十多年“引进—吸收—转化—深化”，华为实现了战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控的闭环运转；完善了以人才为中心、结构与文化氛围相配合、以考核和价值分配为杠杆的综合型管理体系。

（四）战略反馈：提高市场驾驭能力和抗风险能力

战略反馈与调整是通过持续评估企业内外部环境变化及战略实施情况，对照原有规划进行差异原因分析，及时调整并重新制定战略。战略调整仍沿袭过去的战略承诺，只是对战略目标和实现战略目标的具体战略进行了调整。自然界中广泛存在“反馈与调整”行为，通过不断反馈调节生态系统能够维持自身稳态。将战略反馈和调整环节纳入战略管理体系的目的是通过建立自适应工作机制提升对外部冲击的抵抗能力，在充满不确定性的发展环境中尤为必要。

战略管理不是以规划为起点，以考核为终点的单线管理流程，而是以反馈和调整作为链接新的规划、形成新一轮循环的关键节点。这一环节有几大要点：第一，企业战略部门要深度参与企业经营例行会议，将经营分析会作为观测企业运行的“仪表盘”；第二，将评估作为战略反馈的重要手段，采取历史对比、行业对标、预算对标等方法，对过去战略执行效果、行动方案，未来一段时期战略环境进行评估。基于评估结果掌握过去结果与规划之间的偏差，提出策略调整的建议；第三，在一定时期内还需召开以战略为纲的回顾会，确保反馈和调整内容能被广泛接受；第四，对风险的关注也应纳入反馈机制中，实施战略风险监控与规避。在这个过程中，不可忽视对员工和企业内部能力的客观评价，推动实现“权责利能”相匹配，通过促进员工学习成长填补能力差距，这是实现战略目标的源头。

政策建议

当前，国企改革向市场化方向进一步迈进，需要着力解决制约企业转型发展的关键问题，推动战略工作向体系化和综合化方向发展，提高企业整体经营效能。

顶层设计，系统谋划企业战略循环体系的施工图。贯彻新发展理念，推动高质量发展。一是从顶层设计上理顺关系，充分借鉴现代战略管理模式经验，全面梳理企业自身战略资源，明确战略研究、战略规划、战略管理等专门战略部门的基本定位，完善战略循环体系资源配置。二是夯实战略管理基础条件，探索专门战略部门与业务部门的联结模式，明确运行机制、任务组织、绩效考评、协调机制、支撑保障政策。通过体制机制设计确保不同层次、不同模块的目标行动与企业整体战略相一致。

管理优化，提升战略管理部门的功能价值。建立现代战略管理办公室，发挥推动战略循环体系的主体作用。推动战略部门价值功能提升，一是赋予战略管理部门推进战略行动的“抓手”职能，如以预算管理为“抓手”进行战略为导向的资源配置；以组织绩效方案设计和结果考核为“抓手”牵引各部门、员工落实企业战略；以主导或参与企业日常经营会议为“抓手”对战略落实及时跟踪、战略纠偏和推进策略改进。二是培育战略部门的“使能”价值，整合战略管理与企业管理职能，培育战略管理人员咨询应用能力，能够通过制度管理、企业变革、流程优化等手段，使各子公司或业务单元经过管理模式调整产生“叠加效应”。

战略融合，建设现代管理体系的必由之路。强化从市场驱动、经营出发的战略管理流程。一是建立健全跨部门信息流通共享机制，避免不同业务间战略举措冲突。二是贯通融合技术与管理创新，通过机构整合、不同知识背景人员组合、建立跨域联盟等方式完善更具贯通性的组织领导和措施牵引体系。三是充分发挥信息化、数字化技术手段在信息收集、汇总、流通上的便捷功能，提高战略工作的效率和准确性，为构建循环战略管理体系提供支撑。