打造高水平全过程工程项目管理实践探究

0 引言

2021 年，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司与某公司签订了《蒙牛乳业2021～2023 年度蒙牛国内厂区新建、改建、扩建全过程工程咨询服务框架协议》，由该公司承担蒙牛集团2021～2023 年度国内所有厂区的新建、改建、扩建项目的全过程工程咨询服务。

蒙牛项目分布在全国各地，涉及专业广、品质要求高、工期要求紧、项目参与方多、审计严格，该公司本着对结果负责的原则，在大部分新建项目的合同中均对进度、质量、成本提出了明确的目标，要求项目管理必须从项目决策阶段开始介入，体现全生命周期管理的重要性，发挥项目实施过程中的协同和集成，帮助业主实现各项管理目标。

为了配合消防日“全民参与，防治火灾”的主题活动，东台市少年宫、小主人报新闻学校与东台市消防大队联合组织了一场“百名萌娃进消防”的消防安全教育活动。小主人报新闻学校全体小记者身穿红马甲,手拿采访笔,在老师的带领下来到东台市公安消防大队。活动现场，消防员叔叔耐心地向小记者们讲解消防设备的功能及使用方法。在和消防员叔叔零距离互动的游戏环节中，小记者们踊跃互动开心不已。通过这次消防安全实践活动，小记者们纷纷表示受益匪浅，这次活动不仅让他们开拓了视野，增强了消防安全意识，还深深体会到了消防员工作的艰辛！

1 背景简析

业主对于项目全过程工程咨询的需求：内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司始建于1999 年，是一家专注于研发生产适合国人的乳制品公司。2004 年在香港上市，中国最大的粮油生产企业中粮集团是蒙牛第一大股东。从2006 年开始，蒙牛开始向全国扩张，目前已经在全国布局38 个生产基地，1 个海外生产基地，快速的扩张急需大量的工程管理人员，新招聘的管理人员不能马上形成战斗力，业主急需寻找一家专业的公司为其提供全过程工程咨询服务。

商业银行理财产品的类别化是实现“功能性金融监管”的基础。目前，针对商业银行理财产品的分类标准很多，分类方法各不相同，一定程度上造成了理财产品划分上的混乱。事实上，对现有产品进行合理分类，一方面有利于确定法律关系，明确各方权利义务；另一方面也有利于评估风险，并进行合理地风险匹配和有效地监管。根据《商业银行个人理财业务管理暂行办法》的规定，按照客户获取收益的方式不同，理财产品可分为保本固定收益产品、保本浮动收益产品与非保本浮动收益产品三类。这一分类有利于消费者明晰理财产品收益情况和维护自身利益，有利于监管者针对不同类型的理财产品采取相应的监管措施，可以满足金融微观监管的需求。

该公司的母公司为大型央企设计院，在项目实施过程中，发挥集团公司优势，咨询管理部门与设计部门深度融合，为业主提供优质的设计管理和设计服务：母公司设计院从2006 年开始为蒙牛集团的生产基地建设提供设计服务，为业主完成多项设计服务。在近三年的全过程工程咨询服务过程中，该公司通过现场管理，对工厂生产线有了更深刻的了解，对厂区车流、人流、物流、信息流的深刻认识，快速反馈设计，不断促进设计技术升级，该公司与母公司深度融合，发挥技术+管理的叠加优势，使蒙牛生产厂房在近三年时间内快速向数字化转型，如图1 所示。在对蒙牛项目的设计管理过程中，该公司管理团队深刻理解设计和业主意图，将业主意图变成现实，真正实现设计的零距离管理。更重要的是该公司为其提供了丰富的增值服务，例如，前期的项目策划、可行性研究、造价咨询服务，让业主对项目管理团队产生深深的信赖。

南昌市某公寓式办公楼，地下2层车库、设备用房及六级人防物资库，地上30层商务及住宅。该建筑物1～9层裙房平面呈标准层平面呈矩形，长38.60m，宽17.50m。裙房高34.5m，建筑物总高为98.4m。

政策引导，全过程工程咨询的全面推行：2017 年，国办发2017 年19 号文《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》

，提出推行全过程工程咨询后，全过程工程咨询发展迅速。蒙牛乳业主动提出，按照国家推行的全过程工程咨询要求，希望得到该公司为其国内生产基地的新建、改建、扩建项目提供全过程工程咨询服务。国家政策的引导，加速推动了蒙牛全过程工程咨询合同的落地。

2 精益管控：实现项目全生命周期的管理

2.1 本项目的重难点分析及对策

（1）重难点：项目分布全国各地，地域跨度广，管理、协调难度大

对策：建立公司、项目两级管理体系，采取适合项目管理的矩阵管理模式，如图2 所示；建立三级会议推进体系，公司层面推进会、管理部门交底会、项目内部专题会，形成日汇总、周调度、月通报机制。

（1）全过程咨询管理团队进场越早，越能体现管理价值。在蒙牛项目的实施过程中，一般在项目的可行性研究阶段，公司全咨团队就编制了具有前瞻性的项目管理报告

。项目负责人在项目初步设计阶段就要与业主进行反复的沟通，了解业主的需求，将业主的需求体现在设计图纸上，最大化地实现业主的投资价值。项目负责人应充当业主和设计之间的翻译角色，了解各事业部（蒙牛城市公司）业主的个性化需求，实现真正的设计协同。公司要求项目负责人具备在业主、设计、造价咨询等单位之间穿针引线的能力，让业主对管理团队产生依赖和信用，是实现高水平管理的良好开端。

（3）重难点：远距离管理成本高，信息传输难度大。

常规超声检查是依据病灶方位、病灶形态、病灶边缘、病灶内部是否存在微小钙化等情况对疾病良恶性进行判断[2]。早期乳腺癌疾病由于原位癌没有发生基底膜的突破，虽然早期浸润癌边缘癌细胞能够将基底膜突破，但不能朝着周围组织进行扩散，存在不明显的间质反应，具有不典型的恶性征象。经彩色多普勒超声由于技术的影响，不能对低流量、微血管、低速度血流等征象进行充分显示，所以，只是对早期乳腺癌采取常规超声诊断具有较大困难[3-4]。

它使我们不断去消费自我预期的那个形象。“看起来富一点”。这不但赋予了他们社交的谈资，城市生活的安全感，更证明了他们的选择是有意义的，是正确的。

对策：从设计端口理顺涉及专业，要求项目管理负责人到岗前充分与制冷、污水处理、洁净空调、工艺设备等专业设计师沟通，了解项目的重点、难点、关键节点，加深对于项目的理解。

总黄酮含量=（样品的吸收度×标准频浓度稀释倍数）/（标准品的吸收度×样品重量），利用分光光度计法测定刺玫果水提物冻干粉总黄酮含量为96.4mg·g-1，醇提物冻干粉的总黄酮含量为 220.6mg·g-1。

（4）重难点：每个项目从立项到投产异常紧张，开工即决战，开局即冲刺。

对策：整合原有碎片化的传输方式（微信群、钉钉、传真、企业微信）升级公司现有信息平台，实现公司各职能部门对项目的零距离管理（包括施工进度、人员到岗、施工安全等情况）。

网上有传言说我们家巨有钱，我看到那个新闻，第一时间打电话问我爸，我说：“爸，你骗了我这么长时间，我们家是不是特有钱，你只是在考验我？”

2.2 实施阶段的全过程项目管理

（2）重难点：项目涉及蒙牛奶制品生产线全流程，对项目负责人要求高。

（2）合理确定项目投资，投资控制不超概算，这是对项目成本控制最基本的要求。作为全过程咨询服务单位，需要有限额设计概念，该公司根据母公司设计项目的历史大数据，在初步设计阶段对厂区布局、生产线配置、装修标准、生活配套等进行优化。对合同前置管理，参与项目招标和合同谈判。建立投资控制动态系统，确保项目全过程投资控制可控。

（3）全过程项目管理团队需确保设计服务与现场无缝对接，设计各阶段深度满足审图、报规、报建需求，重大设计变更由全过程工程咨询项目部组织业主、设计、施工召开会议，确认是否需要变更，在满足功能需求及增加费用之间确定平衡点。如需要进行变更，变更图纸要满足进度要求，且设计深度符合要求。

（4）加强全过程现场管理，确保项目按期投产：一是克服困难、确保目标，遇到项目实施过程中的不可抗力，调整施工方案，确保大节点目标的实现；二是精心策划、高效管理，加强现场的决策管理，做好现场整体筹划；三是明确定位、强化监督，提高自身项目管理的定位，明确施工、监理、造价咨询、地勘、设计等各单位的责任；四是密切沟通、化解矛盾：加强与当地村民和社区的沟通，规避社会矛盾；加强与当地管委会及政府主管部门沟通，理顺报建过程中的流程，争取政府支持。

对策：加强立项、报建管理寻求政府支持，尽可能压缩报建周期；加强设计管理和协调，对设计出图计划进行细化，对报规、办理施工许可、基础施工、主体施工和后期装修分别制定出图计划，实现公司和项目的协同管控。

（5）利用信息技术，打造全过程管理平台，为项目管理增值：全过程工程咨询的每一个项目每天产生大量的信息，为了使公司能够有效地对项目进行管理，公司后台必须掌握每个项目的所有信息，项目借助公司信息管理平台，缩短信息传递时间，以指导管理流程，辅助决策分析，避免单个项目部形成信息孤岛，如图3 所示。

3 价值创造

①从一而终的设计积累是对蒙牛全过程工程咨询的底气和信心，正确的理解业主的需求，并且在蒙牛生产过程中及时对厂房的功能、需求、技术进行迭代，更趋合理的组织厂区的人流、物流、车流、信息流。

（2）设计服务+设计管理引领全过程工程咨询服务：

（1）实现全链条管理，为项目管理增值：让业主花的每一分钱都发挥它应有的价值，正确评估业主的投资和产出，实现项目效益最优最大。通过该公司对蒙牛项目三年以来的管理，所有重要管理目标100%达标，并且在多个项目实现的节约投资、提前投产的效果，业主通过前后管理的对比，深深感觉到：专业的事只能由专业的人做。

2.2 入院血常规检测 入院当天行血常规检查，死亡组白细胞、红细胞、血红蛋白均低于存活组，但差异无统计学意义(P>0.05)，见表2。

②及时地优化厂房生产线配置，例如，在新疆蒙牛项目的设计过程中，通过设计优化，实现了不改造厂房，只需要切换生产设备，可任意切换低温奶和冰冻奶的生产。

③细节的处理让业主对于运维需求无可挑剔，实现蒙牛生产厂房办公、质监、生产、观光的无缝对接。

④限额设计（方案优化）工作对于造价管理和控制成效显著，发挥最优效果。

⑤在项目前期与报建实现协同、在项目实施过程中与施工实现协同，并且能为全咨项目管理人员进行零距离交底，让总咨询工程师最快速理解项目的重难点及实施过程中的风险。

（3）提高工厂的数字化水平，让数字化管理赋能运维：在马鞍山蒙牛工厂项目的实施过程中，将装配式厂房的每一块构件信息标注在BIM 模型上面，为其提供工程咨询服务的公司第一次将模型交给业主，为后期运维服务，如图4 所示。

4 思考展望

全过程项目管理不是建设工程各版块管理的叠加，而是各版块的有效协同和集成，是全过程工程咨询的核心，没有全过程项目管理的全过程咨询就没有生命力。

（1）完善全过程工程咨询的系统管理，建立更加完整的全过程工程咨询管理手册。包括项目管理规划，进度、质量、安全等各种管理手册。通过项目总结规律，形成可复制、可执行的全咨管理体系。降低项目负责人个人经验和能力给项目带来的随机性，提高项目目标实现的稳定性，这是做好全过程项目管理的前提条件。

（2）全过程工程咨询对于复合型的人才提出了更高的要求：完善专家库建设，加强全过程工程咨询人才培养，特别是项目负责人的培养，没有高水平人力资源的持续输出，全过程咨询产生的价值往往会大打折扣。

当锅炉厂要求空预器入口空气温度比较高，采用热风再循环难以满足满足空预器入口风温要求或采用热风再循环不经济时，需要增设暖风器。几个电厂的暖风器设计参数及运行情况如表1所示，实际运行中经常出现暖风器出口风温难以达到设计要求[2]、疏水不畅、疏水管道振动、疏水泵汽蚀、调节阀难以达到很好的调节效果、疏水热能不能充分利用等问题。

（3）全过程项目管理需要建立跨部门的协同机制，使公司的横向管理更加适应全过程工程咨询的发展，减少横向管理成本。项目管理各版块的融合使部门协同频次更高，部门负责人参与使解决问题的效率更高。

（4）全过程与信息化相互依存，公司对于项目集群的管理很难在短时间内将企业间、项目间的信息整合成有效的决策资讯。未来进一步提升信息化管理水平，建立基于BIM 的信息化管理平台，以提升信息收集效率，加速信息聚集，以指导管理流程，辅助决策分析

。

5 结论

全过程工程咨询作为一种全新的建设工程组织模式，目前正在推行的过程中，服务标准、管理制度、实施流程均在探索阶段。部分业主对于全过程工程咨询还不能完全理解，认为没有给项目管理增值，反而增加管理成本。在这个背景下，蒙牛系列项目更加有推广和示范意义，在实施过程中更好地诠释了全过程项目管理，实实在在地解决了业主的核心需求，真正意义上为业主创造了技术、经济、管理价值。

[1]国务院办公厅.关于促进建筑业持续健康发展的意见：国办发[2017]19 号.

[2]中国建设监理与咨询：全面推进工程建设全过程工程咨询服务[M].北京：中国建设工业出版社，2020.

[3]李冬,胡新赞,陶升健.房屋建筑工程全过程工程咨询实践与案例[M].北京:中国建筑工业出版社,2020.