基于企业资源管理框架的HL集团财务风险分析

周发琦，姚 爽

(沈阳化工大学,辽宁 沈阳110000)

一、ERM概述

21世纪初，国际金融环境日益复杂，学者及企业管理者开始进一步考虑风险的防范和管理，ERM得以应用。ERM是指企业根据自身的战略目标，在日常管理与运作中实施的风险管理，贯穿于整个企业之中。主要包括三个维度，第一是企业的目标，第二是内部环境要素；第三个管理层级。在运用ERM框架对企业的财务风险管理进行分析时，将企业的战略、绩效等方面融合，通过管理体现公司存在的价值。将风险与企业多方面结合，在风险管理上不只局限于风险问题，还要实现企业整体优化，创造更多企业价值。ERM在2004年正式形成体系，问世于各个行业当中。但随着企业的不断发展，所遇到的风险越来越复杂，已有的ERM框架并不能很好地对一些现存风险进行分析，在2017年，ERM框架迎来了全新的定义，在新的ERM框架中，将风险用五个要素来代替，分别为“治理和文化”“战略和目标的确立”“绩效”“审查与纠正”“信息、沟通与报告”这五个方面，使得ERM框架更符合现代企业的风险管理分析。

二、HL集团财务风险管理现状

（一）财务管理机制和企业文化

经过二十多年的发展，HL集团从一个濒临倒闭的企业跻身世界五百强中，在飞速发展的情况下，企业必须具备有效的财务管理能力。目前，企业的采购业务、销售订单以及库存业务都通过财务一体化应用进行统一管理和成本核算方面。这种财务一体化的方式虽然给公司带来了高效率，但是也减弱了各个部门之间的联系，让彼此更加独立。HL集团的企业文化是“抢抓机遇敢为人先与时俱进，科学决策高效务实勇担责任，团结拼搏创新发展和谐共进”。但该企业文化中没有渗透对风险方面的预防和管理意识，使得员工风险意识薄弱。

（二）战略和目标方面

近些年来，HL集团作为我国化工产业中领头军，一直在努力为我国化工行业做出很大的贡献。HL集团2000万吨/年炼化一体化项目、150万吨/年乙烯项目已全面投产，实现了公司在化工行业各个方面实质性的突破，各种化工产品的产能也是十分突出，公司成为行业内首家实现从“原油-芳烃、烯烃-PTA、乙二醇-聚酯新材料”全产业链一体化经营发展的企业。公司在实现自身战略目标的同时，成本在不断攀升（表1）。

表1 2018—2020年HL集团主要产品成本增减变动表

从数据来看，从2018年起，HL集团的产品成本都在随着收入的提高而提高。公司近年来着手于乙烯、PTA、聚酯、PBAT可降解塑料等各类重大在建项目，HL集团依靠这些项目成为国内的领头军。所以在实施的时候，技术与设备的不断购入导致成本攀升；不断引入相关人才并给予高收入也有着很高的成本输出；同时，受上游原料影响，原料价格波动较大，公司在采购原料时需要花费更多的资金，也间接导致企业的成本增加。

（三）绩效方面

通过对公司的发展目标和运营进行评价分析并与风险管理相结合，发现企业存在的风险，进行风险识别与评估，最终拟出方案，进行解决。HL集团董事会下设监事，专门对公司可能存在的风险进行监控和评估，同时也建立了具体的管理方案，分发到各个部门。公司每过一段时间就会针对公司现有的风险情况召开会议进行讨论，建立风险库以及制定各种应对风险的紧急措施。公司现有的风险管理方式是一套成熟的管理体系，但企业在风险管理建设中，并没有注重财务风险管理这一部分，对很多方面的考核更偏向于作业风险等问题。财务部门作为企业运营中较为重要的一环，与很多环节都紧密关联，很多风险都是依据财务指标的变化做出判断，但企业内部没有设有对财务方向的内控稽核岗位，不能对存在的财务风险管理问题进行及时的纠正与改进，很容易造成遗留问题。

三、HL集团财务风险成因分析

（一）各部门业务沟通不密切

部门之间的沟通是信息传达的重要方式，业务部门与财务部门之间的沟通十分必要。但HL集团却在沟通之间存在一些问题，每当其他部门完成任务后，不再需要考虑财务问题，只需要将财务问题扔给财务部门统一解决就可以，这就造成财务部门承担了几乎所有的财务问题，而其他部门只对自己部门的业务熟悉，而对其他部门的事务没有任何经验。这样除了财务部门，其他部门对财务风险的认知很不敏感。在ERM风险框架中，风险意识要贯穿整个公司，各个部门对风险的认知不应该只存在本部门负责的业务之中，这种独立狭窄的认知很容易导致发生财务风险而来不及做出相应的处理。

（二）基础财务风险意识薄弱

企业的文化建设在企业发展上有很好的影响和作用，但对风险却没有很好的引导。在员工眼中，风险的各种相关事项只与管理层有关，自身不需要参与。从财务风险角度来说，大部分部门从事制造和技术工作，在实际作业和环保等方面的风险防范工作较为完善。但各部门的日常业务与财务密不可分，他们认为财务的各项事宜交给财务部门即可，自身不需要过问太多，而财务部门很难及时发现每个部门存在的财务风险问题，这就很容易造成财务风险隐患。同时，风险管理需要较为专业的人才和团队，但很多企业对此并不重视，风险管理大都由监事或其他领导层代替执行和管理，没有专业人员，就很难对风险精准进行量化并据此提出解决方案。

（三）财务风险评估体系不健全

财务风险评估是财务风险中重要的一环，财务风险评估可以及时识别和判断企业的财务风险。HL集团的财务部门中并没有对财务人员的工作进行专业化分工，职责不明确，财务流程如果某一环节出现纰漏，很难发现风险的发生。公司对关键岗位的人员风险偏好也没有做出很好的评估，公司应该高度重视与培养这些岗位人员。风险的发生分为一个周期，先是萌芽期，然后是发展期，最后是扩大期和爆发期。风险评估体系的不健全会导致在风险萌芽期时没有遏制其发展趋势，进而导致风险爆发而措手不及。该集团的很多的监督机制都停留在事后监督上，只能应对已发生的风险，不能对未发生的风险进行很好的评估和预防。

四、基于ERM框架的HL集团财务风险管理改进

（一）加强部门内外的有效沟通

在企业中，沟通是各个部门之间传达信息的重要方式，有效的沟通能够在很大程度上提高各部门之间的联系与合作。为此，公司要定期召开会议，财务部门汇报时其他部门也要旁听，让每个部门多了解涉及自身的财务问题。将财务人员所做的工作适当分权给其他部门，让他们逐渐接触到财务数据指标，对财务方面更加敏感。这样业务部门与财务部门之间的融合度就会越来越高，实施财务风险管理会更协调，洞察财务风险会更敏锐。同时，部门内部也要双向协同。一是自上而下，企业增强部门之间的沟通，不能只局限于管理层，在ERM框架中，风险管理要贯穿于整个公司中，在管理层清楚了解之后，还要及时下传给员工，让员工进行积极的讨论，确保每个员工都明确公司所实施的财务风险管理内容。二是自下而上，企业中并不仅仅是管理层向下传达信息，当员工发现各类财务风险问题或意识到有财务风险问题时，要及时向企业上层汇报。有效的部门沟通能够及时发现风险问题，保证信息的时效性，对于企业来说是十分重要的。

（二）完善风险基础建设

HL集团的风险基础建设较为薄弱，风险基础建设好才能有效规避风险。在建设防范风险基础方面，一是建设企业风险管理的文化，公司在企业文化中要新加入财务风险管理的要素，将财务风险管理渗透到企业的日常管理中，制定成手册下发给公司的每一位成员，使公司形成一个全新的财务风险管理文化。财务风险管理文化的发展可以提高每一位员工的风险意识，在大家的共同努力下，公司整体的抗风险能力会得到很大的提高。二是人员配置，财务风险管理无论是对风险还是对财务领域都要有所涉及，相关人才是公司财务风险管理实施的中坚力量。公司不仅要多招聘该类人才，也要着手在公司内部培养风险财务双向人才，为公司风险基础建设打牢地基。三是在公司结构方面，企业上层要设风险管理部门，统筹管理公司风险，财务部门也要设立内部监督岗位，使会计职业分工明确，职责分明，提高工作效率。这样就更容易识别风险的发生，财务人员本身也要不断加强自己的工作能力。

（三）优化风险评估体系

为了使HL集团的财务风险管理更为严谨，就要对风险评估系统进行优化。首先，企业要设置专门的风险部门，从公司的整体角度出发，对有可能发生的财务风险进行评估与监控。该部门负责人要对各个部门进行深度了解和深度考察，在对各个部门的风险偏好和有可能发生的风险进行搜集整理之后，建立风险库。对风险萌芽期可能发生的风险活动进行记录和监控。其次，除了内部监督以外，风险评估还要结合公司的长远战略目标，对企业即将要开展的项目、企业的产品、原材料供应等方面进行统筹考虑，与财务部门和审计部门紧密沟通，了解各项所涉及的财务问题，做好准备方案。完成上述工作后，针对发现的隐患事项做出定期报告，随时观察动态，当发现风险问题时及时改正，这样就能很好地评估风险并做出解决方案。